擁抱互聯網，這是近幾年不少傳統旅行社在電商衝擊下做出的共同選擇。但是，如何做電商運營？如何做產品推廣？如何吸引流量、提升轉化？這亦是他們面臨的共同難題。
趣遊吧，是一家做了將近20年國內遊的傳統批發商。在2014年，創始人蔣奕毅然決然地拋棄了之前的所有業務，將目光瞄準了中東非，轉型做起了出境遊自由行公司。
從toB到toC，從線下到線上，對於蔣奕來說，是一個巨大的跨越。但是，功夫不負有心人。趣遊吧如今的年營收已經可以做到5000萬；日均PV可以達到3000—5000，年銷售量在1000單以上。
它是如何做到的？它在產品包裝、電商運營方面有哪些經驗可以借鑑學習？它在初期又趟過那些坑？本期《TBO實戰派》將以趣遊吧為例，探究上述問題。
案例
趣遊吧，中東非出境自由行，前身為國內遊批發商。擅長產品包裝和電商運營，是馬蜂窩中東非目的地排行前三的商家。
產品
趣遊吧的產品主要包含三大類，分別為全國出發到中東非的自由行及定製、高端海島、和中東非當地遊產品。比如毛里求斯自由行、迪拜策劃定製、肯尼亞策劃定製、及當地一日遊門票等單項。
模式
趣遊吧分別在深圳和迪拜設立公司，前者主要做產品銷售、推廣和運營，後者做資源採購和客戶接待。相當於是組團、地接為一體的旅遊公司。
受訪人
蔣奕，趣遊吧創始人，主要負責在國內做產品銷售推廣、電商運營等工作。
Q
TBO：您之前做了將近20年的國內遊批發，是什麼原因讓您放棄之前的業務，轉型做出境自由行的呢？
蔣奕：大致的原因有三個。一是國內遊已經完全趨向於自由行了，跟團遊市場在逐漸萎縮，生意越來越難做——它的經營模式變得越來越不健康，利潤越來越薄，回款週期變得越來越長、抗風險程度越來越低。
二是隨著人們生活水平的提高，出境旅遊的需求越來越旺盛，特別是自由行肯定是未來的趨勢；三是我弟弟全家都在迪拜，在那邊有一些當地的資源，於是第一站就往非洲那邊走了。
Q
TBO：當時從toB到toC，從線下到線上，是否順利？遇到的困難有哪些？
蔣奕：當時剛接觸互聯網，遇到的困難還是非常大的。包括對電商平臺的認識，產品的呈現、推廣、客服的操作等各方面都需要從頭摸索和學習。比如跟客戶的溝通，以前我們是對同行，同行畢竟有一定的專業知識，溝通起來會比較順暢，那現在針對線上客戶，它的需求和服務都變得加的細緻，怎麼去摸清楚他的真實需求和想法剛開始就變得很困難。溝通上技巧，反應的速度等都和之前是不一樣的。
所以，一開始的效果也不是特別好，一個月可能也就十幾個訂單的樣子。因為我們不太清楚產品會呈現在什麼位置，也不太清楚這個產品是否符合客戶的需求，都是從自己的角度出發去設計產品。包括做的產品詳情圖應該呈現些什麼，是否抓住了客戶的需求和痛點，是否呈現出客戶想要的東西，完全都是不清楚的。所以，那個時候還是花了很長的時間和精力來轉型的。
Q
TBO：後來經過多長時間這個情況有所好轉？這個過程是什麼樣的？
蔣奕：大概經過了一年多的時間，在電商運營方面才有了一個較為清晰的方向。首先通過大量的接觸，我們逐漸瞭解了線上客戶群的特點是什麼，他們對價格還是較為敏感，然後更注重體驗感和獨特性，對服務要求比較細緻。針對這些特點，我們就知道了我們應該做什麼樣的產品，然後這個產品做出來，該怎麼包裝，它的亮點應該在哪裡；包裝呈現之後，我該怎麼推廣？在什麼時候，用什麼樣的方式做什麼樣的活動等等這些，都逐漸有了一個清晰的方向。
Q
TBO：那現在你們在各個電商平臺經營的情況是怎麼樣的？
蔣奕：我們現在只在馬蜂窩和飛豬兩個平臺上運營，大概80%的流量來自於線上，馬蜂窩佔了所有流量的60%，我們現在基本上所有產品都是馬蜂窩中東非目的地上排在前三的。兩個店鋪的日均訪問量在3000－5000，年營收大概5000萬，利潤率在8%－10%。
Q
TBO：以馬蜂窩為例，你們是如何做到每個產品都排名靠前的？在電商運營方面有什麼訣竅？
蔣奕：馬蜂窩上的排名其實是一個多方面綜合因素的考量。它包括銷量、價格、每日是否都有成交的訂單、客服的回覆率以及響應速度，客戶的評價等等。所以，我們在這幾方面都下了很大的功夫。
首先是產品，我們都是向資源方直接採購，比如說酒店、車隊、餐廳等等，這保證了價格的優勢；然後在產品組合上，我們儘量保證差異性、獨特性和體驗性，比如毛里求斯的自由行產品，市面上的產品基本都是五六天住同一個酒店，而我們在東西海岸是住不同的酒店，讓遊客有不同的住宿體驗；然後我們會在換酒店的過程中，增加一個當地體驗的項目，比如出海看海豚或者城市遊。
然後是服務，我們現在基本的響應速度能做到十幾秒回覆；而在售前、售中售後，我們有一套系統的服務體系，從我們的客服接到客人的訂單起，我們會有3-4個人同時為這個訂單服務，包括客服、產品操作人員、後期訂單確認後行程中的司機導遊等。
我們會將這些人拉到一個群裡，這樣能夠保證信息和服務的連貫性，不會說出發前是一波人、出發後又是另一波人。
在運營推廣方面，我們做產品的同事涵蓋各個年齡層，產品操作是70後，有十幾年旅遊從業經驗，對旅遊每個環節的把握非常精準，美工和文案策劃是90後，對年輕人的需求比較瞭解；針對每個目的地的玩法、吃住等我們會寫一些攻略遊記，嵌入我們的產品，吸引流量，提升轉化；還有就是必須跟平臺保持緊密的溝通，配合平臺的一些政策，比如在什麼時候該做什麼樣的活動等。
Q
TBO：您提到在產品層面儘量做到差異性、體驗性和獨特性，具體是如何做的呢？比如在資源採購的選擇上具體有怎樣的標準和要求？
蔣奕：這幾年做旅遊，我一個很直觀的感受就是，現在旅遊的人不像以前純粹是觀光，他們更注重體驗和感受。所以我們會把這個理念貫穿到我們的產品裡面去。
我們在做產品的時候，因為我本身比較喜歡玩，所以我會定期在一個目的地呆一兩個月，生活一段時間。比如這個地方有什麼新開的餐廳或者是遊樂場所，我都會帶著我的操作團隊過去嘗試和體驗一下，然後選擇國人比較感興趣的東西，採購到我的產品中。
而在項目的選擇上，一般會選擇具有獨特性、新鮮感和體驗性強的。因為我本身比較喜歡刺激性和探索性質的項目，所以比如跳傘、潛水、賽車等項目都是我們產品中經常可以看到的。我們推出的迪拜超級跑車自駕，F1賽車道的自駕項目特別受客戶歡迎，因為中國沒有這麼多種類跑車的租賃，在迪拜可以體驗到最新款布加迪威龍，或是最經典款的跑車法拉利、勞斯萊斯自駕項目；同時開著跑車住到沙漠酒店的玩法也是全國獨一無二的。
Q
TBO：其實很多商家會遇到一個問題，無論我的產品再有特色、體驗性再強，但是在平臺上的呈現僅僅是靠文字和圖片，一方面客戶無法感知背後產品和服務的品質，另外也很難和其他商家形成差異，可能最終大家比的還是價格。你們在這方面是怎麼做的？
蔣奕：今年在產品呈現上，馬蜂窩已經有了非常多的方法——可以從文字、視覺、聽覺體驗上全面的感受這個產品了。比如說文字上的：定製師攻略、平臺大問答、用戶點評、達人文章；視覺上的：動態視頻、產品視頻；聽覺體驗上的：達人當地直播等等。
這樣，用戶就可以從商家角度、買過產品的用戶角度、旅遊達人實地視頻體驗角度等多方面的感受到這個產品。而用戶也就能夠感知這個產品哪些方面是自己需要的，哪些方面不是自己需要的，大大降低了商家及用戶，提供服務方、感受服務方試錯的概率，從而達到更完美的旅行體驗。這樣價格就不是最重要的方面了。
Q
TBO：有業者認為，你們的流量來源過於單一，目的地以及產品都太小眾，很難做大，您怎麼看這個問題？
蔣奕：這確實是我們現在自身發展遇到的問題。首先我們做的都是小流量目的地，而且這個市場目前百分之六七十還是跟團遊，零負團費這種操作模式還是比較普遍的，整體客流量不夠大。但另一方面這也是我們的機會——目前的小眾市場正是未來中國遊客未去過的旅遊目的地，暫時的客流量不大所以競爭不會太大，給足了我們深入目的地的時間。
關於平臺選擇的問題，其實一開始我們也在其他平臺嘗試了，但因為在其他平臺上我們無法直接接觸到客戶，他們有自己的客服，客人的需求需要通過平臺轉達給我們，所以我們把握不到客戶的真實需求。所以，經過嘗試，我們最終選擇了馬蜂窩和飛豬兩個平臺。
我覺得適合自己才是自關鍵的。以馬蜂窩為例，它本身就是個攻略型平臺，用戶大多年輕化，更想要個性的旅行產品，海量的攻略已經在出行前就教會客戶玩法了，客戶更清晰鎖定需求，這對於我們來說是十分契合的，把我們擅長的產品策劃，採購發掘更多的當地好玩項目的能力發揮到了極致。
記者手記
趣遊吧，作為一個傳統批發商轉型的在線旅遊商家，能夠在短時間內適應平臺的遊戲規則，並做到如魚得水，確實可見下了不少功夫。從創始人蔣奕的回答中我們也可以略窺一二，便不再贅述。但或許還有以下問題是他們接下來需要面對和解決的。
首先，無論是趣遊吧經營的目的地還是產品都較為小眾，而且走的是中高端路線，如何精準獲客是其首要考慮的問題。或許其最大競爭對手並不是同類型的旅遊公司，而是大型跟團遊中東非批發商，他們從事迪拜跟團遊市場批發年代長久，經濟實力雄厚，大量的機票資源控制，零負團費的操作手法，在二三線城市還是主流市場，這對於趣遊吧在中東非定製遊市場是有著強大的制約作用。市場培育以及遊客的成熟都需要漫長的時間。
其次，其模式是從產品採購到銷售到接待都由自己完成，雖然這可以保證產品和服務的品質，但是深耕目的地的成本非常高，擴張的速度會很慢，而想獲得資本的青睞，規模和市佔率又是資本所看重的。而一旦為了追求規模和擴張速度，產品的品質和服務的質量以及盈利水平都將大打折扣。這也是趣遊吧今後或許要面臨的抉擇之一。
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