最近的疫情無需多講，給企業、個人都帶來了巨大的影響。最近很多賦能同行（HR、培訓團隊、企業大學、業務培訓等，以下統稱賦能團隊）交流一個問題，
關於如何在特殊時期發揮賦能的作用。淘寶大學學習與運營中心負責人安秋明提出了自己的一些觀點和看法，供大家參考。
*本文為深度好文，閱讀時長5-8分鐘。
戰略、業務、組織、人，依然是賦能團隊思考賦能目標的主路徑。這個時候，不能亂了章法，還是這套總邏輯。
但是，在不同的企業場景下，每個層面的賦能任務都有新的解讀和詮釋。
戰略有調整嗎？企業會更加徹底的從線下走向線上嗎？企業會重新在商業價值鏈條裡面重構利益關係嗎？還是隱忍一時，等待特殊時期過去再繼續原有的戰略？歷史告訴我們，每一次危機，都會有新的企業崛起，又有一批企業倒掉。賦能團隊，要去推動管理層對於未來的戰略形成統一的研判。
業務有調整嗎？對製造企業來說，採購、設計、生產、流通，涉及到上下游很多企業，涉及大量的產業工人，何時復工，何時恢復業務能力，這是一個問題。對於商業企業來說，門店、導購，是過往觸達顧客的最後一公里。現在這最後一公里斷了，是否有新的路徑？每個行業的企業，都要做業務價值鏈的解構，就現有環節做判斷，並思考替代方案，或思考創造類似價值的新方案。賦能團隊要做什麼？簡單說，貼著業務打，幫業務解2個問題，一個是現在救急怎麼搞（短線），另一個是業務轉型升級怎麼搞（長線）。這次疫情下，所有企業都要業務轉型升級，這個毫無疑問。這兩個動作的前提，是業務數據洞察，要基於數據做決策，不能也不要一窩蜂拍腦子。
組織有調整嗎？如今最大的挑戰，是在家辦公。這個東西說了好些年了，真到應用起來，絕大多數企業和員工都有點迷糊。目標制定、目標跟蹤、會議組織等，這些新場景下的“老”技能，是組織全員具備的能力嗎？賦能團隊應該快速的把這些能力變成組織能力。除了這些，企業的組織模式有變化嗎？職能型、項目型、事業部型、產品型、客戶分群型等的過往運營模式，如今還適用嗎？新的組織形態是什麼？什麼樣的能力是保障其運行順暢的基礎？這些也是賦能團隊要解的問題。
上面的分析，最重要的是告訴大家賦能團隊應該怎麼思考問題，拆解自己在平時也好、在特殊時期的賦能任務。我最近看到一些企業的賦能團隊很焦慮，在眉毛鬍子一把抓的做事情，心情特別理解，但是真的很有問題。
有些工作屬於疊加型工作。比如特殊時期的健康防疫，社會媒體在無時不刻給大家培訓，社區街道再給大家培訓，公司再培訓強化一輪，這些都是對的。這類培訓屬於我講的疊加性培訓，一個話題幾層覆蓋。
同時，還有很多工作，屬於補位型的工作。比如我們上面提到的很多問題，就屬於目前這個階段很多賦能團隊視野之外的事情。最近有一些企業的賦能團隊，我看到他們已經快速從疊加性工作中跳脫出來，進行補位型工作，比如開始為線下銷售團隊賦能線上拓客、線上直播短視頻等運營技巧，開始未雨綢繆的給業務轉型打前站，特別值得點贊。
還有一類工作，叫做覆盤規劃型工作。其實這是兩個詞，覆盤，和，規劃。覆盤是對之前工作的梳理，特別是經驗、規律、人才的沉澱。如果企業的歷史比較長，特別建議把過往企業經歷過的低谷、挑戰、危機，拿出來給全員覆盤一下。既是覆盤，也是給全員打氣，讓大家建立從勝利走向勝利的信念。而規劃，則是在特殊時期，快速形成清晰的業務策略，制定清晰的里程碑目標。這兩類工作，有的企業歸入OD範疇，有的歸入戰略發展範疇。我認為，這些都是賦能的範疇。
最後一類工作，我稱之為“精氣神”工作。如果一定要做取捨，前面幾條都可省略，就留這條“精氣神”工作就好，簡單說，就是建立企業全員的向心力和必勝心。每個企業的文化、特質都不同，各有各的退進方法，大家沿著這個路徑思考既可。
賦能團隊的心態，決定了賦能團隊在公司的站位。支持者、服務者心態，就是支持者、服務者的站位。推動者，改革者心態，就是推動者、改革者的站位。特殊時期，還是同樣的判斷。
比如在家辦公這事兒，最近我看到有些公司，就是不同團隊在主導推動這個事情。有HR主導的，有行政主導的，有IT部門主導的，也有賦能團隊主導的。我覺得都挺好，這個時期，很多事情不怕大家搶著幹，就怕沒人幹。這個工作要聯動很多部門、很多人，怎麼辦？沒什麼怎麼辦，應該幹，就去幹，把它幹成，把它幹漂亮。
特殊時期，企業的方方面面各種各樣的問題都會不斷湧現出來。有些在我們預設的大框架內，有些在我們的預設之外。框架內的工作，是賦能團隊的基本盤，要做好，做紮實。框架外的，反映要快，嗅覺要靈敏，行動要堅決。
最近賦能同行們聊的最熱的，估計就是在線學習怎麼搞了。在線學習這個事兒搞了十多年快二十年了，一直是趨勢，一直是未來，就是一直沒有成為企業培訓的核心陣地。在特殊時期，大家發現原來熟悉的線下方式沒有了，開始轉頭線上又發現好像很多事情無從下手。我的觀點是：
就像線下的反義詞未必是線上，我認為線下的反義詞是非線下。這個定義，是我們破解目前這個困局的破題點。
非線下的範疇，既包括在線學習（e-learning、M-learning等），也包括非線下面對面形態的運營形態，比如行動任務、項目覆盤、虛擬工作組、測評、盤點等。這些運營形態，可能依託於在線學習平臺、也可能依附於日常的OA體系，也可以就是靠一根電話線、一封郵件。
把狹義和廣義的“非線下”界定清楚，我們接著想第二個問題。
這是我一直的觀點，培訓是賦能的一種手段，但絕不是全部。按照最經典的10-20-70的理論模型，我們似乎把太多的注意力集中到了10上面。而10裡面，還要分成線上培訓和線下培訓兩部分。
但是如果視野打開，20和70有太多的施展空間。20背後對應的賦能形態是什麼？社群？工作組？協同任務體系？專家系統？還有什麼？70背後對應的賦能形態是什麼？挑戰任務？項目？流程再造？協同業務組？產品創新？
這些關鍵詞背後，都是一個個基於企業目標實現的賦能機會點，也是我們應該化最多時間去關注的領域。圍繞這些關鍵詞，融合我們諸多的培訓發展技術，有非常多雖然非線下，但依然可以有作為的空間。
狹義的在線學習，是以在線學習平臺為依託的知識性學習。很多人在探討UGC、PGC、OGC這些東西，我覺得除了這些，更要考慮的是企業的管理模式。因為培訓賦能本質上是一種管理手段，要基於管理模式做拓展，而不是單獨的存在。所以，如果企業的管理模式是上傳下達，統一行動聽指揮的，就應該把重點放在指派——學習——考試——行動跟蹤上。如果企業的管理模式是扁平化自主性的，那麼可以去多嘗試讓員工自由分享，自主學習。一味的追求UGC，往往就是本和體分離的表徵。
特殊時期，哪些東西是員工必須掌握的，必須統一行動的，這些內容對於在線學習來說是必須要承擔的賦能任務，也是在線學習最容易發揮所長的地方。
廣義的在線學習，已經跳脫開學習本身，而是泛在線業務運營，泛在線組織管理。以學習賦能為抓手，用在線學習作為承載平臺，去承接問題二中談到的業務問題、組織問題。我們曾經有一個判斷，就是在線學習平臺的終極形態，是企業效率平臺。如果沿著這個思路去思考，亦會衍生出在線學習的N中新模式、新玩法。
淘寶大學的釘釘雲課堂產品，就是一個很好的例證。最開始這個產品服務於電商企業運營團隊的線上學習目標，以直播、錄播、考試為主要的學習應用場景。後來，我們發現企業用戶在用各自的方法活用這個產品。比如信息的上傳下達，把通知、規定作為必修內容，全員考試掌握來實現全員知曉的目的。也有企業把他作為團隊管理的工具，我自己帶領的團隊就是如此，把每個項目的覆盤文檔作為學習內容，指派團隊集中學習，集中討論，並形成後續改進任務。還有非常多的其他使用場景，就不一一例舉。你會發現，平臺本身就是工具屬性，但是在不同的理念下，它會成為學習平臺、管理平臺、運營平臺、溝通平臺等等，這些背後的指向，都是企業的效率平臺。
小結一下，特殊時期，賦能團隊要用好在線學習這個工具，但不要拘泥於培訓這個單一場景。從戰略目標出發，尋找在線學習的多元化應用場景。讓在線活起來，讓在線為我們服務。
閱讀更多 淘寶大學 的文章
