文／李鴻谷
《三聯生活週刊》編輯部部分同事合影。
2015年2月4日，離春節還有兩週多時間，有點冷。
這天下午，我要去中國出版集團股份有限公司彙報週刊參加募投的項目情況，這是第三輪彙報，也是決定我們是否中選的關鍵一輪。我們排在下午最後一個，4點半鐘開始。上午，三聯書店總經理路英勇，分管《三聯生活週刊》的副總編輯常紹民過來了，他們說好了先聽我試講一次，演練之後，去集團正式講。
可他倆真來了，議程卻變了。話題很直截了當：如果這個項目這麼好，為什麼我們不自己做？募投項目，可以再設計一個嘛！
這個決定我接受，沒有異議。這是一個頗讓人糾結的事兒，此前曾反覆權衡未果。
還好，我們是最後一個彙報。雖此，也只有幾個小時供我另起高樓。我們換一個什麼新媒體項目？那個時候，新媒體項目，重點是好想法。
我還有什麼新想法？
3000字以下的手機閱讀，是信息消費，是快閱讀；7萬字以上，一本書的篇幅了，是慢閱讀；在快慢之間，我們可否做一個“中閱讀”，像我們雜誌的“封面故事”一樣的體量。“中閱讀”，我們可以從這裡開始新媒體轉型。
嗯，想法有了輪廓。可是，集團總裁辦公會允許我們臨時更換項目嗎？
李鴻谷（蔡小川 攝）
前一年，2014年，國慶節前，三聯書店相關領導找到我，說週刊主編，我的前任朱偉已向店裡提出了退休申請，推薦我接任他，希望我做好準備。
這年有一個系列性的變化。
早些時候，三聯書店的總經理樊希安升任集團股份公司副總經理；稍後，書店分管《三聯生活週刊》的副總編輯潘振平退休；接著，朱偉提出退休申請……還未完，跟《三聯生活週刊》合作了十多年的廣告公司，之後也結束了與雜誌的廣告代理合同。
上級單位負責人、分管雜誌的負責人、主編、廣告代理公司，這一年，全換了！
《三聯生活週刊》創立至今，無論以何種方式觀察，2014年都是極為輝煌的一年。這一年，雜誌的營收為1.28億元，利潤卻達到5800萬元，利潤率45%。單本雜誌的利潤率，放眼全國，恐難有超過此數的。這是朱偉主編創造的佳績，是一座高峰。當我接任他的位置，像他一樣來操心經營工作之後，這一成績的了不起，又有了更深的體會。
當時，沒有太多時間給我感慨，有兩件急迫的事情必須馬上進入。
週刊的廣告代理公司決定不再續約，接下來怎麼辦？雜誌營收的關鍵，是廣告收入。各種討論之後，書店決定讓我們自己成立廣告公司。為此，多方聯絡我們之前廣告代理公司的業務員，將大家聚集深圳，我去介紹雜誌接下來的發展方向，尤其是廣告公司的設想。大家還都樂意加入週刊，廣告公司的老總高勁濤也理解我們的處境，未有反對，看上去一切順利。回到北京的第二天，一個星期天的早上，我接到正式的通知，書店找到了新的廣告代理公司，要求我參與談判。週刊成立自己的廣告公司，自然流產。後來，三聯書店與這家廣告公司簽署了代理合同。
廣告代理公司易主，帶來一個結構性的改變。《三聯生活週刊》一直是三聯書店下面一個編輯部的建制，並非獨立法人。過去與廣告代理公司合作，雖然是三聯書店作為甲方簽署合同，但真實的業務關係，實際是《三聯生活週刊》操盤，包括催款、收款與入賬種種。十多年，一直如此。而這次更換廣告公司，三聯書店、《三聯生活週刊》與廣告公司的三方關係，調整成書店與廣告公司是實質性的業務合作關係，《三聯生活週刊》，類似一個廣告發布平臺。
與尋找廣告公司同樣迫切的另一件事，是中國出版集團股份公司重啟上市程序，我們需要設計一款媒體融合的產品，進入集團的募投項目計劃。
週刊的官方微博有1000多萬的粉絲，微信的影響力也逐漸上升。但這兩個加起來，作為募投項目，還是小點。找來微博微信的經營負責人、發行總監張薇，我們討論設計了一款涵蓋微博與微信的新媒體產品，去集團作第一輪彙報，效果還不錯，得到的評語是：這是集團最有互聯網思維的產品。有了這個開頭，募投項目這條路，得走下去了！既如此，必須有編輯部的同事介入，才能落實真正的媒體“轉型”，以及發展“融合”。這樣，主編助理吳琪調過來負責新媒體項目。
所謂開始，很多時候是情勢所致。週刊的新媒體募投項目，由不得誰，必須開始！
三聯書店跟新的廣告公司簽了一個大單，代理費比上一年度要高。在紙媒發行與廣告斷崖式墜落的年代裡，這是一個充滿希望的開頭。這個大單，我們交付的是全媒體廣告代理權，新媒體廣告代理權籤給了廣告公司。接下來的問題是：如果《三聯生活週刊》的新媒體進入了集團公司的募投項目，集團將有募集款的投入，而廣告收益卻早被別人拿走了，上市公告如何解釋這種投入與產出的分離？這背後有一個潛在的衝突。
而且，集團募投說明會明確指出：如果新媒體項目進入募投，在公司上市前，不可獲取政府資助，也不可接受社會投資……完成上市過程，差不多得兩年時間。這意味著，兩年裡，我們的新媒體項目，最需要資本投入的產品，卻被堵死資本渠道，只能自己投資。在唯有快速迭代才能生存的新媒體時代，這種硬性約束，豈非自斷生路？
在募投項目最後一輪彙報前，這種種現實困境，讓人糾結再三。
如何解套？那天上午，決定明確：既定的新媒體項目自行運行，募投項目提出一個未來可隨時啟動的計劃，兩廂分離，規避結構性的衝突，使我們的新媒體可以快速成長起來。無論如何，這都是一個好主意。
彙報的結果，“快慢之間，有中讀”，這個想象力有說服力，“中閱讀”沒有被拒絕，項目納入募投計劃。此時，我們需要再投入一位專才來編纂募投計劃書。這是一套格式文件，包括可行性報告、項目計劃、投入規模、產出預期……把一個靈機一動的想法變成至少紙面上邏輯清晰的各種數據與增長曲線，並不容易。主筆魏一平來擔綱此事，應對挑戰。
另起爐灶新設計的募投項目入圍了，落定了。我們可控的，能夠快速發展的新媒體項目也保留下來了。這個過程雖有波瀾，還算是順利度過。
稍後，中國出版集團總裁譚躍決定來《三聯生活週刊》調研。有了上述結果支持，在彙報會上我提出：希望集團給予我們參與市場經濟運行的基本條件。包括：一、公司化；二、引進外部資本；三、員工持股。譚躍不僅認可這三個要求，更認可了週刊轉型的整體性思路。同時，還要求我去集團的“十三五”規劃會上彙報週刊的轉型思路。規劃會後，集團有同事告訴我，作為集團二級單位下面的一個編輯部，你來單獨做大會主題發言，比較罕見，二級單位未必都有這個待遇，已經很破格了。
那個夏天的早晨，豔陽高照，陽光明媚，未來彷彿伸手可及。
那段時間，我們這個小團隊真是幹勁沖天，連軸轉地拜訪各種投資機構，問計各方，謀劃未來我們員工持股、也方便投資機構進入的新公司架構。
一旦開始，各種意想不到的問題接踵而至。新成立的公司與《三聯生活週刊》是什麼關係？作為一個編輯部的《三聯生活週刊》是評估作價之後進入公司，還是先成立一個方便引進社會資本的全新公司？問題很簡單，卻是關鍵的。為著《三聯生活週刊》轉型的新媒體公司，如果獨立成立，它未來與三聯書店下屬的《三聯生活週刊》編輯部是什麼關係？對於沒有公司經驗的我，以及我的那些同事們，這個問題，需要時間琢磨。
抽象的問題——《三聯生活週刊》作為編輯部如何確位，需要有明確的答案，公司化才能夠推進下去。在公司化的路途上，不止這一項挑戰。我們固然可以把新媒體項目從集團募投計劃裡剝離出來，但新媒體產品，在新簽約的廣告公司看來，他們應當擁有運營權——技術、市場、渠道與運行，都應由他們來操控；而《三聯生活週刊》，只負責生產廣受歡迎的內容。這個想法很飛揚，但可行度有多大呢？果如此，為著轉型快速發展而成立的公司，無論是何種性質，與週刊又有什麼關係？
解開了舊套，新問題又湧現。所有的事後敘述，都可以條理清晰，彷彿從來如此。但回到歷史現場，真實狀況是一團亂麻，讓人極其困擾，癥結何在？出路何在？
逐漸，問題的實質顯現，《三聯生活週刊》是否、以及如何公司化，是綱領性問題。
《三聯生活週刊》獨立法人公司化之後，才可能以此為根基，成立為著週刊轉型的新媒體公司。上位公司與下位公司的關係，非此無法定位，這是一切邏輯的起點。否則，無論成立什麼樣的公司，也無論經營權歸屬何方，它都無法跟一個編輯部建立有法律意義的、實質性的關聯。也唯有《三聯生活週刊》公司化，才方便收回經營權，重組經營關係。否則募投項目的投入與收益分離狀況，仍將繼續。
邏輯上悖反，現實早有表現。當時一家大型網絡公司跟我們談版權開發合作，快談到簽約階段，被對方律師叫停，原因是有風險。與《三聯生活週刊》的版權合作，對方發現自己分別要跟週刊的上級公司三聯書店簽署版權合同，與雜誌的廣告代理公司簽署利益分配合同。真正的版權方，對方實質性的合作者——《三聯生活週刊》，成了沒有任何權益的第三方。如此這般，何以轉型？融合什麼？
千難萬難，必須從《三聯生活週刊》的實體化起步，任何苟且，去不到遠方。
問題癥結既已明確，行動當有方向，但現實卻出乎意料。週刊的新媒體項目，經過集團幾輪論證認可，被大家看好，所以拿回來自行經營，希望它快速成長。開始上級口頭應允了900萬元的投入，之後降到260萬元——這是之前週刊向新聞出版總局爭取的轉型資助款，錢到賬兩年後，可以名實相符地用於週刊轉型了。可是，興奮不能來得太早，我們相關項目的運行計劃報上去後，得回明確的答覆：新媒體項目所有支出，停止！
為什麼？集團二級公司的投資，是要擠佔公司當年利潤的。而考核並決定集團二級機構負責人業績的，不是是否開始媒體融合，而是利潤指標是否完成。這樣的制度安排，新媒體轉型即使急迫如火，從制度條件來看，無法投入！
不處於問題核心地帶，難以理解矛盾糾纏的實質；但真正進入衝突的樞紐，壓力之巨，才是真實感受。矛盾交集，那年年中，張薇辭職離去，下半年，吳琪也託人相告：計劃辭職……
2018年6月9日，三聯中讀閱讀匯“重讀80年代”線下活動現場（黃宇 攝）
為了寫這份回顧，我翻了2015年至今的每年第一期雜誌。版權頁上主編、副主編、主筆、記者（包括攝影記者），2015年第一期登錄的採編團隊有60人，一年之後，2016年第一期只剩下51人，進進出出，淨流失15%，其中副主編、資深主筆與主筆，關鍵中層的流失，佔2/3。
辭職，人才流失，無法制止的流失，帶來了整體士氣的頹唐，我們還有未來嗎？悲觀在漫延。
如何提振士氣，減緩雜誌衰勢，爭取下落速度比行業慢一些……日常性的焦慮很折磨人。
發行部同事告訴我，說我們雜誌的印廠負責人希望來拜訪。我問了一嘴，雜誌的訂價什麼時間截止？答案是調整價格7月底必須報郵局。嗯，我們還有時間。北京利豐雅高的負責人郭健拿來一整套壓縮成本的方案，這些都已經被我們的同行採用，包括降低紙張的規格、減少頁碼……算下來，我們一年可節省100多萬元。在討論中，我說，既然可用節省的方式來應對下滑、獲取利潤，為何不可以試試雜誌的定價上漲呢？直到現在，我還記得當時郭健的詫異表情，他頓了頓，嚴肅地說：如果選擇擴張，方案必須重新調整。
即使頹勢，即使所有人採取消極的防守策略，我們可否反其道而行之，選擇積極的進攻之道？至少，可以想象一下嘛。
各種喧譁聲中，紙媒從業者的悲觀情緒被完全鼓譟起來，動輒抱團取暖，彷彿末世來臨，真實的雜誌下降，遠遠沒有士氣下落的速度快。想象的危險，總比真實的危險讓人恐怖。所謂衰世，大概是指這種情緒大於事實的狀況吧！這是可怕的。
一念既起，當然前行。發行部同事計算後告訴我，如果週刊從每本12元，提價到15元，只要訂閱能夠達到上年的80%，營收就能持平。如果收入持平，這是底線，我們的進攻策略就能奏效，可以收穫士氣，減緩悲觀氛圍，甚至跑過大盤，少輸當贏。
如果選擇進攻，與節省成本的辦法一樣，也需要完善雜誌整體應對方案。即使雜誌的廣告從過去平均每期30多頁，減少到十幾頁，雜誌的頁碼仍不能減少；同時，必須調整規範編輯記者的薪酬標準，不是減少而是提升。進攻之道，是系統性的安排，絕非一個姿態。
可是，紙媒全面的衰退，這是的的確確的事實，用進攻策略來對抗頹勢，挽回自信，還有一種可能是當年訂閱量急速下落，達不到上年度訂閱量的80%，全盤皆輸。
我們，還有膽嗎？
短線的進攻策略，本質上看，考驗的是《三聯生活週刊》對自己長線的內容生產能力的信心。在蕭瑟寒風裡，我們的內容，我們自詡的知識生產，還能獨立於世，被選擇、閱讀與購買嗎？
2015年，週刊確定的內容生產的方針是：重的越重，輕的越輕。
所謂“重”，即我們以資源的高度聚合介入主題報道。我們設計了“一帶一路”五期“封面故事”，還有兩整本的抗戰勝利70週年報道。這兩個系列報道，都是“集團式”記者組合，務求系統、深刻與權威。相對於“重”，如何“輕”——我們可否創造出讓更年輕的讀者喜愛並接受的題材與表達方式，是更難的任務。那年的“封面故事”，從《自戀流行病》開始，我們投入了足夠的人力去嘗試更年輕、更時尚的話題，其中包括：《身體即精神》（健身）、《前方高能預警》（二次元）。
這一年，很多人有疑問，《三聯生活週刊》的內容會改變嗎？畢竟主編更換了。回答那些直接的提問者，我的答案始終如一：朱（偉）規李隨！我跟隨朱偉一道做這本雜誌14年，它的未來是過去的延續呀！改變它，豈止不智。需要說明一下的是，輕重方針，“重”的方面是探索非穩定時期人力資源的整合方式，“輕”的部分則有開拓新空間的責任，這都是小幅度嘗試。當然，它們也是進攻策略裡的一部分。
內容生產保持相對穩定，提供了對生產關係——組織結構與制度體系調整的空間。我們從完善年度重大選題計劃開始，主要記者深度介入雜誌全年內容生產規劃。這不是被動的參與，那些確認的年度選題，可能年初就定下了操作人選。對記者來說，這是一個可主動安排自己全年工作的機會。他可以更全面、更深入，也更從容地思考如何把自己的好奇與興趣，變成出色的“封面故事”以及知識產品。記者成長的天花板又被拉高了一些，制度開始為個人品牌化提供助力。雜誌內容生產的全員參與，由此建立。匹配於記者對內容規劃的宏觀性的介入。在微觀層面，每週選題會上，對當期雜誌稿件進行評點，也成常態。那些稿件，好在何處？不足是什麼？都在選題會上攤開來說。日常管理，內容導向，好稿至上，也因此成型。再接下來，每季度的好稿評選便順理成章了。
所謂的戰略選擇，以及制度創新，對於雜誌，對於《三聯生活週刊》，檢驗它的唯一標準就是：多少記者在這裡綻放！成為他們自我期待的偉大記者。
吳琪決定離開，不再負責新媒體業務。沒有資金投入，新媒體只是空中飄浮的一些想象而已。回到編輯部，吳琪完成的第一個封面是《醫生的角色》，一起手就是大目標：“通過醫生的視角，理解生命。”稍後，她又寫了《教師的角色》；再後，她考察了全球鮮花產業鏈，讓我們瞭解《芳香與權力》。一年之間，三個原創性封面，曾經的焦慮與壓抑，完全釋放！
本科學數學的賈冬婷，北師大經管學院研究生畢業時，有奧美與三聯兩份工作機會，她決定到週刊。2015年，她生完老二，回來單位上班，創造力無可阻攔。從《去英國讀中學》開始，做了一系列對各國中學教育的考察。與此同時，她還另闢戰線，連續兩年主導《我們為什麼愛宋朝》封面，提供了重新認識歷史的路徑，“中讀”第一個音頻精品課，也由此誕生。
記者在週刊的成長，邢海洋與謝九是經典的類型，長時間專注一個領域，有思考，有新見，雜誌跟這個時代，就在他們一篇篇專欄文章裡，建造了持續而連綿的關聯。當然，更多記者的成長路徑，則是由寫一篇篇稿件起步，然後有機會參與封面報道，繼而寫封面主文，最終獨力而系統地形成自己的關注領域，並以封面報道為載體來表達自己的思考。
“行走體”，是袁越的風格，也是他的封面報道的主要類型。2016年，“行走”變“調查”，“封面故事”《海鮮誘惑》是這種轉變的標誌。他的雄心是用深入的調查，來分析中國人的口腹之慾——歷史的推動力之一，如何重塑海洋生態與文明。這是一個長功夫也長自信的封面，自此，他進入更基本問題的追問：《中國人從哪裡來？》《人類到底能活多久》。
在微信群裡很偶然看到一個很好玩的對話。有同事問劉怡，還有什麼你不懂？還真有，生孩子我不懂！無所不知先生走出書本依賴的舒適區，是從菲律賓坐小船駛向南中國海開始。在這裡，劉怡找到了自己的“現場感”。白俄羅斯、伊拉克、敘利亞、沙特阿拉伯、阿富汗……一路下來，歐美資訊籠罩的空間裡，開始生長出中國視角的觀察。
《三聯生活週刊》當然是全體員工的雜誌，但不同時期，總有傑出之士在這裡創造自己的時代。它是雜誌與記者，更準確地說是編輯與記者共同開發彼此的結果。
與眾不同的蒲實，其風格最成熟的表現是沈從文的封面。從文本精讀開始，進入對作家的理解，再將這種理解對應於湘西鳳凰，尋找其地理條件……這種種，又以個人化的思考重組敘述。這當然需要卓越的想象力。智力上的自信是蒲實的另種動力源。那篇解釋數論——地基與大廈，由此描述一群傑出的中國數學家“行走於數學風景”的“封面故事”，是真正的“硬”報道，理解數學只是開始。
年輕讀者並不那麼容易就範。我們“輕的越輕”，直到陳賽《學會幸福》的封面出現，終於找到了供需的結合點。此前，童書是陳賽一直不衰的興趣，接下來她主導的心理系列封面，成為週刊封面的重要類型。這類封面，沒有廣泛的知識儲備、細膩的觀察與描述，很難成功，而這正是陳賽的擅長。
我們在總結週刊1000期的內容時，李偉與李菁提出了內容界定的四個關鍵詞：真相、知識、成長、生活。嗯，認真想一想，果然。只是，代表“真相”的調查，尤其是社會性調查報道——這本雜誌真正週刊化運行後建設起來的基礎能力，越來越不容易施展。雖此，對魏則西事件、聶樹斌案件、杭州保姆縱火案、江歌案……我們沒有缺席；在進行事件調查的同時，我們也在探索從社會新聞出發，提供新知與新觀念的可能。2017年，我們做了一期標題“直白”的“封面故事”：《向兒童性侵說“不”！》日常事件的再思考以及觀念更新，這個封面報道是一次成功的嘗試，它也是我們未來需要拓展的方向。對於那些努力的同事們，輿論空間的寬窄，又如何能約束他們與週刊的成長呢。
只要不出差，每週日下午我都會去單位加班，現在也學會了要強迫自己從椅子上站起來走一走，邊走也會邊想：咱們有如此強大的內容生產能力，何須驚慌！
2016年1月15日，“松果生活”在三里屯舉辦的“生活家”沙龍活動（於楚眾 攝）
“一萬個生活家！”魏一平找到了自己的新媒體產品方向——我們雜誌既然採訪了那些多有生活經驗與智慧的對象，為什麼不把他們集合於一個新媒體平臺，讓他們跟讀者，或者說“用戶”直接溝通呢？這個想法，誕生了《三聯生活週刊》第一款新媒體產品——“松果生活”APP。創造的熱情沒有完全消退之前，等來了第一筆新媒體“投資款”。新媒體投資會擠佔利潤的問題解決了嗎？沒有。但是，2015年，是《三聯生活週刊》復刊20週年，這是向社會推廣品牌的一個經典中國式機會呀！所以呢，我們需要亮點，松果有了出生機會。
2016年1月16日，《三聯生活週刊》20年慶典上，“松果生活”上線。接下來，蘋果APP Store連續一個多月把它放在最新推薦APP欄裡，關注度陡增。在生活領域，它的消費升級理念，具有領先性。
機會促生機會。松果上線後不久，有同事給我傳來集團年度會議的消息，說集團2016年重點工作之一，是推動《三聯生活週刊》實體化。經過無數次不同場合的解釋、說服與推動，週刊這輛戰車進入了它要駛向未來的真正起點。
如同投資要擠佔利潤，利潤是考核指標一樣，《三聯生活週刊》的實體化，成為獨立法人公司，現實的攔路虎是“所得稅”。週刊作為三聯書店的一個編輯部，即使有創紀錄的利潤，也可跟三聯書店一道享受免交所得稅的好處，而如果獨立，這個政策紅利，便失效了。問題困擾了近一年，到了2016年底幾輪集團總裁會討論週刊實體化時，它還是未解決的問題。成為《三聯生活週刊》的主編後，考驗我學習能力的，是對制度現實的深入瞭解，以及在理解約束性條件下，如何尋找通途。老實說，所得稅問題並沒有好的解決方案，我解釋這是一個選擇題：放開對週刊的制度約束，未來它的發展，特別是收益，會遠遠大過我們目前失去的所得稅。我的那些領導們，對此當然早就洞如觀火，現在只是到了在現實陣痛與未來收益之間，必須做出選擇的時候。很榮幸，他們對《三聯生活週刊》的未來投了贊成票。
2017年1月10日，我們拿到了三聯生活傳媒有限公司的營業執照。
上線之後，低位維持，松果又熬了一年。三聯生活傳媒公司成立了，“松果生活”終於被允許去尋找社會資本。當時我們提交給書店的計劃是：2017年3月底之前松果完成混合制公司註冊，6月底之前，第一筆融資到位；12月底之前第二筆到位。一年不是白熬的，各種投資機構的接觸，對產品的更精細化的思考與琢磨……2016年底，集團把公司旗下的各個優良項目集合起來，在上海做了一輪招商推介。松果表現優異，所有參會投資機構都來與松果進行一對一的深入溝通。那個3月、6月與12月計劃，不是憑空。
變化不唯松果啟動公司化及融資一件事兒。
在向集團彙報週刊實體化之際，集團股份公司上市步伐取得了實質性進展，大約兩年之前，我們更換的那個募投新媒體項目——“中讀”需要啟動了。這個時候，我之前的同事，離職去到互聯網公司工作的朱文軼，正處在職業的空檔期，他被請來幫助重啟“中讀”。
三聯生活傳媒公司成立之後，三聯書店也解除了和廣告公司的代理合作，2017年4月1日，我們開始自營廣告，決定由副主編李偉全盤負責。
2016年1月16日，“松果生活”正式上線（於楚眾 攝）
2017年，像一個真正的開始。
開始！然後，選擇，堅持……
如果都如我們所願，“松果”找到社會投資、“中讀”拿到募投款，它們之間如何區隔？謀定而動，做出了選擇（“謀”），才能夠行動。此際，我們也到了必須選擇的時候。
兩年前，集團領導來週刊調研，我們彙報的新媒體戰略是：1+N，即以創業性新媒體項目（N）為前導，確立產品、積累人才、打通資源、吸收資本，由此誕生了“松果生活”。它相當於一個預演，為後面的“1”，即週刊的整體轉型作準備。當時設計的“1”，是集團的募投項目。不過呢，N與1，並非僵化與固定，誰跑得快，發育得好，誰就成為主導者。2017，松果與中讀先後起步，在功能上我們做出了明確的區分：松果專攻生活領域的消費升級，而中讀則以閱讀為主，這構成了週刊未來發展的兩翼。《三聯生活週刊》在生活方式的新媒體嘗試，除了按互聯網方式來做平臺的松果，2016年中，我們還開發了自己的品牌茶：“熊貓茶園”。這是一個以互聯網思維來做線上實體產品的思路，它是對週刊十幾年每年“茶封面”的開發。
拓展未來的新媒體項目既定，接下來更根本性的問題，或者說真實的戰略性考量來了。新媒體與“舊媒體”——《三聯生活週刊》搭建什麼樣的關係？
松果上線時，曾約定：去媒體化、去三聯化。讓它更像一個純粹的互聯網產品，這樣方便社會資本進入。那麼，中讀呢？它顯然是週刊轉型的主打產品，未來它是另組團隊，集合各方資源建立新平臺，還是以週刊內容的轉換與開發為主？如何平衡兩者？
現實選擇，是基於對歷史的認知。週刊自創立到這個問題出現，其行為模式一直是萬流歸一，主編獨力控制整本雜誌，從前期到後期，然後發排。這種模式是週刊一直能夠穩定成長的核心競爭力之一，但如果我們以週刊內容為轉換與開發為主來運行中讀，這種一統的方式，無法在兩線作戰，且要求規模化的情況下，建立流程，取得平衡。
無論選擇平臺，還是自制產品為主的新媒體模式，結構必須調整了。在發稿兩年多後，我開始將發稿權讓渡給副主編李菁、主編助理吳琪與曾焱，由她們輪流做值班主編統籌發稿。我同樣每週日下午來單位加班，直到今天仍然如此。但我的工作方式改變了，選擇的是積極的不干預。“封面故事”或重點報道，我會看一遍，如果沒有問題，或者值班主編不提出問題，就讓流程順暢地走下去，不加干預。週一晚上值班主編全部發完稿後，我們覆盤討論一次，一個發稿週期結束。我的這些同事們學習能力超強，很迅速，她們完成了記者與編輯角色的轉化。曾焱之前雄心勃勃的計劃是去寫各位藝術大家，她被說服去做“文化部”的負責人，之後又拉她來做值班主編，結果年底統計，她的值班發稿量最大。
雖然廣告總量曾經排在中國雜誌前列，但當週刊自己獨立經營廣告時，發現我們其實是“三無”：無業務員、無客戶、無資源。這是一個從零開始的過程。在週刊的主編、副主編中，唯有李偉有過經營的經驗，他承擔起創立週刊廣告業務的重任。無論看上去還是實際上，李偉都是溫和的，不急不躁，有條不紊。但到了9月底，一年的3/4過去了，我們的廣告任務還僅完成了1/3。這個時候，誰都急了。書店幾乎每週一個電話來詢問廣告業務，到款數據……我們進入了長長的壓力甬道。大家火燒眉毛，李偉依然平和，有大將風範，勸慰說彆著急。最後一個季度，所有資源開放，對廣告傾斜，全力衝刺！廣告最終完成了指標。所有的壓力，果然被不著急的李偉及廣告部團隊戰勝了，這一結果，更重要的收穫是對未來的信心。
不過，不是所有的挑戰都有好運氣順利過關。松果成立混合制公司，就沒能破解外部約束性條件。這個過程有趣的是，公司倒是成立了，接下來接到緊急通知要求註銷，雖然最後是虛驚一場，可我的牙沒能承擔得了這種壓力，硬生生掉了兩顆，這也太有個性了。壓力如何傳導到牙齒，至今，我仍不得其解。後來中讀入圍集團募投項目計劃，而此時松果仍未能定型公司結構，最好的時光失去了，它像“茶園”一樣，在新的年度併入廣告部。
2017年5月，中讀APP上線，3個月後，中國出版集團股份有限公司上市。作為募投項目，我們終於等到了曙光。且慢喜悅，集團上市了，而這些募投項目是兩年前的計劃，針對這種時間差，集團選擇了極為嚴格的再審查。一輪一輪，從頭捋起，市場環境、立項基礎、技術條件、投入產出……還好，我們的中讀項目一關一關認真地過了下來，成為集團第一批三家最終確認入圍的項目，募集款下撥，不到一個月的時間，中讀的精品課“我們為什麼愛宋朝”上線，小小轟動了一下。作為集團募投項目的中讀，終於名實相符地運轉起來。
最終，我們決定以《三聯生活週刊》內容的轉換與開發為主，開啟中讀的發展之路，這是強關聯的結構設計。而強關聯，核心是強大的跨界執行人去關聯“新舊媒體”，於是，選擇李菁去到中讀，全方位建設週刊與中讀的內容聯接、轉換與生產機制。李菁自2001年進到週刊，已辛勤耕耘17年，去到中讀，是一個全新的挑戰。2018年初，她要求去做了《行走耶路撒冷》的封面，之後，投入中讀。稍後不久，她告訴我，現在每天都被各種事情追趕著，又找到了當年進《三聯生活週刊》那種緊張與興奮的感覺。她的角色轉換之快，讓人驚訝。
2015年7月，在郵局的截止日之前，我們決定把週刊價格從每本12元，提升到15元。
那年12月31日，我妻子做個小手術，我這個家屬無法陪護，請來了她的姐姐幫忙。我得到單位等兩個數字，一是週刊在郵局最終的徵訂數，另一個是打聽廣告最後的到款數。很幸運，我們的訂閱數，只比上年掉了6%——這樣，2016年的全年訂閱，相當於上一年的94%，因為價格變化，訂閱數雖有下降，但第二年的淨收入卻增長几百萬（恕不細說）。年底那段時間，每天盯郵局的數據，度日如年之後，終於等來好消息。週刊的進攻策略，保持了團隊的信心與士氣，從發行的角度看，經此一役，我們掉頭向上，開始正向增長。現在，周旭領導的發行團隊，以線上零售的增量，對沖了報攤零售的下降，逐漸替代；線上線下合併計算，零售止跌上升，結構上逆轉大勢。後來想想週刊的發行之道，價格提升的進攻策略，也算得上一個勇敢的選擇。
那款汽車的廣告：所有的偉大，源自一個勇敢的開始。
這個金句，偶爾也會拿來為自己打氣。只是，每次熬過艱難之後，就會轉身笑笑那個金句自我——所謂偉大，只是塵埃落定之後，別人樂意或不樂意給的一頂帽子，如何當真？
所以呢，開始，無論是否勇敢，更需要的是堅持，以及一顆大心臟。
這個時候，另外一個金句更管用：過程即獎勵！
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