道家哲學思想“無為而治”，是基於政治主張而提出的，無為，並不是不求有所作為，而是凡事要“順天之時，隨地之性，因人之心”，不能違反“天時、地性、人心”，不能憑主觀願望和想象行事，是以一切遵循客觀規律來辦事。
企業文化建設是一個長期的系統工程，需要高層的率先垂範，管理人員的大力宣導，基層員工的積極參與，除此之外，更需要組織、機制、規劃與之相配套。倘若以“無為”的方法論應用於企業文化建設，往往能夠起到事半功倍的效果，最大程度地貫徹落實經營管理之道，那麼，道家“無為”的哲學思想對於企業文化建設到底有什麼指導意義呢？
一
“無為”要求首席文化官弱化英雄主義色彩，善於利用企業文化建設的有效工具/方法，切實遵循規律，不做違背科學規律的行為
“無為”是一種全新的方法論，跟佛教的“緣起性空”有些類似，與儒家的“修身齊家治國平天下”迥然有別，前者是做“減法”,後者是做“加法”，“無為”追問的不是“做什麼”，而是“不做什麼”，經過系統思考，倘若明晰了“不做什麼”的具體內容，那麼“做什麼”的問題就迎刃而解了。“無為”對於企業文化建設而言，首先是弱化英雄主義色彩，減少首席文化官對企業文化建設的過度干預，力求在實踐中找到有效的工具/方法，並嚴格依據規律辦事，因此，真正的“無為”應當是尋找方法、研究方法、遵循方法，並在此基礎上，有所作為，譬如：作為首席文化官，應善於抓大事，放小事，如此下屬做事才會更加細緻，事情才會辦得妥當，取得更好的效果；相反，如果首席文化官凡事事必躬親，不僅會束縛企業文化工作者的自由，還會顧此失彼。
任正非就“無為而治”的基本理念，談到三個觀點：一是作為職業管理者，要完成組織目標，必須具備良好的素養和行為，這是無為而治的動機；二是作為一個高層管理者，必須弱化英雄色彩，淡化領導人色彩，這是無為而治的必須；三是作為一個職業管理者，要淡化名利，要平平靜靜，要有奉獻精神，這是無為而治的基礎。華為作為一家快速成長的高科技企業，必然面對國際對手的圍追堵截，那麼，逐步使企業從人治走向“法治”，從混沌走向秩序，實現企業經營管理各個系統與國際接軌，便是一種必然趨勢，在這個過程中，不是僅僅依靠幾個“英雄”的力量，而是靠整個團隊持之以恆的優化，才能使企業步入良性發展軌道，“無為而治”不僅適用於經營管理，對於企業文化建設亦概莫能外。
二
“無為”要求高層領導重視個人行為對於員工率先垂範的效應，身教勝於言傳，於無言處樹立威信
行動優於言語，身教勝於言傳，於無言處樹立威信，方可“不怒而威”。在企業文化落地宣貫過程中，對於在互聯網精神中孕育長大的一代，說服教育已是昨日黃花，明顯不適應當下；再者，語言有一定的侷限性，聽者的立場、修養不同，接收到的信息，其解讀難免差異較大，從無言處說教，使“民不教而自教之”，才能得到員工更大程度的認同。
榜樣的力量是無窮的，尤其是作為公司高層領導，在企業文化建設的過程中，將對全體員工發揮著莫大的示範效益，“無為”要求高層領導時刻關注日常工作中的一言一行；假如企業文化工作者的直屬領導嚴以律己、仁厚待人，專兼職企業文化工作者就會以領導為楷模，自覺提高工作效率、養成良好習慣，相互團結友愛；其實，良好的企業文化正是人與人之間在互動的過程中形成的，“無中生有”，而不是刻意為之，強迫員工為之，這便是“無為而無不為”。
三
“無為”要求企業文化活動的組織實施應充分考慮生產經營的淡旺季，合理規劃活動時間
在企業文化建設過程中，活動是必不可少的載體之一，但在活動組織實施之時，往往管理人員存在以下疑慮：一是認為當前公司的銷售/生產任務已經很重了，搞企業文化建設是沒事找事，給銷售/生產添堵；二是認為企業文化或許對領導很重要，但理念都太虛，離普通員工太遠，跟個人的實際工作沒有太大關係，其實，這些想法都不足為奇，畢竟企業文化建設需要花費一定的時間、人力和物力，特別是在時間的分配方面，會與經營管理工作存在一定的衝突。
“無為”要求企業文化活動的組織實施應充分考慮生產經營的淡旺季，制定的企業文化建設年度規劃必須與該年度的經營管理規劃同步，在具體執行上，靈活規劃活動時間，充分考慮生產/銷售部門的出貨實際，尊重生產/銷售部門員工的意願，企業文化建設一定程度上起到凝聚人心的作用，而不是相反—增加員工的心理負擔，把活動變成一種工作之外的“工作”。
四
“無為”要求專職企業文化工作者應充分調動兼職人員的主觀能動性，多鼓勵支持，少干預執行過程
企業文化建設是一個浩大的工程，相對於廣大基層員工，僅僅依賴高層領導的鼎立支持及企業文化部門專職人員的辛勤耕耘是遠遠不夠的；很多公司的企業文化管理部門人員配置很少、甚至是兼職，在這種情況下，要及時準確瞭解企業動態，有針對性地做好企業文化建設基礎工作，就需要有一支強有力的兼職隊伍。“無為”要求企業文化工作者充分調動兼職人員的主觀能動性，在業務層面，扮演好老師的角色，做好專業技能的培訓，在機制上，建立好兼職人員的獎勵制度，精神上多鼓勵，物質上多支持，儘可能少地干預執行過程，讓兼職人員的創造性得到最大程度的發揮，因此，抓好組織、激勵機制建設比關注執行過程重要，張瑞敏曾說：我經營海爾主要是無為而治，我只抓大事，企業的大事就是文化、組織和戰略。
總之，“無為”的方法論運用在企業文化建設上，要求高管團隊的各項行為得尊重管理規律，保持制度的延續性，不得朝令夕改；再者，管理人員應不斷完善激勵機制，充分調動員工的積極性與創造性，少干預、多鼓勵；如此，對於企業管理者來說是“無為”，但對企業來說就是“無不為”，這或許就是道家“無為”的哲學思想對於企業文化建設的啟迪吧！
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