值此新年之際，藉此文祝朋友們在新的一年績效不一般，天天上頂端；眾人合夥幹，盈利看得見；預算管控好，利潤向上跑；人財兩興旺，業績節節高！
引言：
春節前後是人才流動最大的一個時間點，是人才招留很關鍵的一個時間，很多企業為了留住優秀的人才，都會採用分段分配方式，年前發一些年終獎分紅，年後到了3月底4月份又來發一些東西，包括阿里巴巴也是這麼做的。
春節前後是人才流動的一個高峰期，在這麼一個階段，很多企業都比較敏感，特別是一些老闆，特別擔心核心的骨幹和人才流失，因為一旦流失，可能會直接影響企業這一年經營的業務。
剖析：
1、錢不夠，錢少了，年終獎分配少了，或者是這個工資低了，
2、承若沒有兌現，心裡受委屈了，這一年下來的辛辛苦苦，得不到認可，沒有機會。
3、對未來缺乏信心，對企業的文化，企業的經營狀態，未來的發展都比較迷茫。
這三點是核心的原因。
好的薪酬，我認為是面向未來的，而不是面向過去的！
你企業是否有面向過去的薪酬，如：
1、工齡工資
這是典型的面向過去的付薪酬模式。有一家企業從固定工資制改革到計件制，最後有一個工資讓大家都覺得非常不滿意，那就是工齡工資。
產量2萬的員工比產量3萬的員工工資還要高，原因就是產量2萬的員工是老員工，在公司任職10年，工齡工資就有1000元，最重要的是入職10年的老員工工作狀態還非常不好，經常傳播負能量，企業卻為這樣的員工付了高薪酬。
老員工重不重要，看得是當下和未來，而不是過去，過去的10年企業已經為老員工付薪了，就不應該再為過去付薪。
建議：企業應該根據老員工的貢獻，讓優秀老員工成為企業的合夥人或股東，而不是簡單的固定加薪。
2、年終雙薪
很多企業都有這樣的福利，就是到了年底統一發雙薪，這也是面對過去一年的付薪模式，應該調整為目標激勵，而不是固定的雙薪。
好的薪酬績效激勵方案；必須從四定改為四訂
面向未來的薪酬應該是怎麼樣的呢？
1、增量獎勵法：常用模式OKR。
基本工資+業績獎勵或紅利分享或團隊激勵再分配。這種模式比較常用。主要是通過正激勵帶動員工的創造力，力度不大，分配的可確定性低，非常強調分配的規則和公平性。
2、定量減扣法：常用模式KPI。
員工的工資是基本固定的，通過KPI和BSCMBO訂立較高的目標，如員工不能達到既定的目標，減薪的概率比較大。這是一種壓力式的管理，主要做減法。其缺點是員工對目標的認可度低、對減薪等負激勵機制比較反感和牴觸，實現效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF（特別推薦深入學習）
從員工原有的薪酬拿出較大的一部分與員工的績效進行全面的融合，通過平衡點思維使員工與老闆形成利益共同體。強化利益的驅動，增大激勵的力度。同時，又非常關注兩者利益的平衡與共贏。
KSF薪酬績效的設計一定要遵循一下三個原則，不然做了也是白瞎。
1、數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
2、結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
3、效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
什麼是KSF？
KSF是關鍵成功因子、價值管理工具
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子
KSF與KPI的區分，如圖示：
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從分配中來實現激勵和共贏
沒有利益的趨同就沒有思維的統一，員工如何才能自動自發？如何才能為自己做？員工如何才能自己加薪？具體操作如下：
（1）制定各崗位的績效指標：指標要適合結果導向、效果付費的思維，能讓數據表達的績效維度；
（2）每個指標中分配薪酬佔比：讓員工清晰知道每一個自己的薪酬應該從哪個指標上負責，並在哪個指標可以增加收入；
（3）每個指標中找到平衡點：平衡點以上即獎勵，平衡點以下即少發，平衡點就是讓老闆和員工共贏的起點，從此以後，讓員工為自己做，為自己加薪。員工加薪的背後就是企業的績效、人效在提升，最終實現共贏分配。
由於KSF的主要價值更多地體現在與薪酬融合，其詳細操作設計流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬全績效模式強調兩點：
1、直接面對員工的薪酬，而且與大部分薪酬相關，因此從員工的角度來看，必須快速執行到位，提高自己的收入。
2、直接面對與經營成果，通過產值化與價值化，大力促進經營成果的改善，而且只有經營成果得到改善，員工才能獲得更多更高收入。
正是由於KSF薪酬全績效模式抓住這兩個要點，無論是企業主還是員工，都期待業績優化、收入提高，而且是快效實現。
真正想讓員工拿著賣白粉的錢（激勵），操著賣白粉的心，靠的不是口號，而是搭建合理科學機制來做到的。
分配機制的設計要符合“自私”的人性：要讓員工工作就是為自己做，讓員工利益和企業利益是一致的，記住：沒有利益的趨同，就沒有思維、行動的統一。
薪酬的設計要符合“貪婪”的人性：符合貪婪就是指我們的薪酬要有增長性，讓員工能給自己加薪，但又不增加公司的成本，讓“工資=利潤”，只有這樣，企業和員工才能實現真正的共贏。
“經營企業就是經營人，經營人就是把握人性，然後滿足人性！”
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