兩個誤區就是我上一個企業的真實寫照啊。
阿里巴巴副總裁肖利華認為，企業要做好新零售，離不開三點：“百萬年薪難求一將”，新零售人才爭奪戰怎麼打？
第一、老闆重視。新零售是“老闆工程”，老闆不重視，基本上搞不起來。
第二、組織升級。企業要專門成立新零售部門，把營銷、品牌、渠道等相關部門協同起來。新零售部門的老大，一定要向老闆直接彙報。
第三、變革創新。傳統企業的管理模式強調控制，但是控制卻會扼殺創新，最終導致企業的萎縮。肖利華的建議是，要給那些願意行動的年輕人多一點機會。新零售是一個破舊立新的過程，可能會破壞既有的利益格局。重用年輕人就是要打破平衡，掀起創新的“鯰魚效應”。
蘇寧一個很有名的例子是“1200工程”。2003年第一年招了1200名大學畢業生，到2012年只剩300人，但是這批人均成為各個業務核心的中高層，如今在總裁當中佔比21%，總經理總監佔比36%，經理佔比24%。到2018年前前後後招了3萬多名大學生，算下平均5年就能培養一名高管。擁有20000多名導購的TATA木門，員工平均年齡26.5歲。公司重用敢於揹著炸藥包衝上去的人。管理層只要有五成把握，就敢於把年輕人推上去，今天很多90後成為事業部老總。肖利華認為，一線員工不僅僅是執行任務的螺絲釘，他們還是把握機會、價值創造的先鋒兵。因此要給他們更多的機會去探索，寬容他們的行動。
淘寶大學學習運營中心負責人安秋明則發現，當下的新零售實踐普遍存在兩個誤區。“百萬年薪難求一將”，新零售人才爭奪戰怎麼打？
第一個誤區，組織分工不明，缺乏最終負責人。新零售的牽頭團隊五花八門，有電商部門，有渠道部門，有營銷部門。“最後變成CEO掛帥，其實還是沒有牽頭人。”安秋明建議是：通過設立行動小組的方式，去探索新的業務方向，然後再從行動小組演化出正式的企業組織。
第二個誤區，新零售的藍圖通常停留在戰略和組織層面，很難在基層落地。“無論再好的頂層設計，往下落地的時候一定離不開門店的一線人員”。因此，一線員工是否願意擁抱新零售成為關鍵問題。銀泰在全國有4萬多導購員，現在就隸屬於一個新設立的部門：“一局”，即“一線員工發展關愛局”。銀泰CEO陳曉東認為，導購的工作、生活和職業通道並不是那麼理想，銀泰設立“一局”，就是希望給一線員工人文關懷，同時讓他們接觸到最前沿的零售知識和技能而獲得職業發展。
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