文/ 劉老師
導讀：
績效管理號稱世界十大管理難題之一，歷來是人力資源管理者心中永遠的痛：
組合運用了諸如KPI、BSC、CPI、MBO、EVA等多種績效管理工具，但收效甚微，老闆不滿意，員工不開心。有沒有一套基於人性、互利共贏的薪酬績效模式，既能讓企業利潤增加，員工收入增長的工具和方法？答案是肯定的。
一、績效管理的道與術
1、在具體的管理實踐中，任何的制度、流程、工具、表單都體現了設計者的管理思想。
這種管理思想，就是“道”。績效管理的“道”是什麼？是共贏思維！員工做的過去好，就是給予激勵！
老闆要學會分錢，要讓員工快樂工作，要先利他再利已最後實現雙贏。而不是將績效管理作為一種扣錢的手段，作為砍向員工的砍刀，如果這樣做，再好的工具，再大的努力，都難逃失敗的結果。
這個“道”，就是績效文化，就是老闆的價值觀，就是能否讓員工自動自發工作，擼起袖子拼命乾的源動力！優秀的企業有三高：高績效、高激勵、高素質。高績效是優秀的基礎，高激勵是高績效的基礎，高素質是前兩高的基礎。
2、要善於運用人性“趨利避害”的心理進行績效管理。
無利不起早，喜歡做自己的事，不喜歡為別人做事，這就是人性。
有個公式很有意思：士為知己者死+重賞之下必有勇夫=欣賞+分錢＝忠誠團隊+利他共贏＝成功+成就。請記住：利益驅動力＝員工行動力。員工需要管理，但更需要激勵！
如果設計一套工具，能夠讓員工工資增長、企業利潤增加，相信沒有人會反對。
3、如果企業老闆有了利他共贏的管理意願，有了正知、正見，就會有正語、正能量。企業經營的核心是績效，績效的核心是文化與機制，文化的核心是利他共贏，機制的核心是激勵。績效的基礎是目標管理，績效的根本是平衡發展；績效的語言是數據與標準。
二、釐清幾個工具的功能價值：
1、KPI：關鍵業績指標。
KPI是二八原則的一個具體運用：崗位80%的價值由20%的重要事情決定。
KPI著眼點是目標，用數據說話是它的特性。KPI是一把尺子，用來衡量員工的表現、貢獻和價值，是價值評估工具，不是價值分配（激勵）工具。缺乏激勵，老闆喜歡，員工不喜歡。
2、MBO: 目標管理法。
MBO是基於公司戰略、目標任務、崗位職責等，將公司目標至上而下層層分解的管理方法，是一種目標分解和壓力傳遞的工具。
它使得的公司的戰略落地成為一種可能，但不足之外是：企業強制要求員工做到的，不一定是員工想要的，天然存在抗拒和博弈。
3、BSC：平衡記分卡。
這個工具從財務、客戶、內部運營、學習成長等四個維度，對企業提出了動態平衡的管理要求，是企業健康展、永續經營的戰略管理模型，更適合企業決策層思考如何進行企業戰略管理時使用。實際運用中，要將BSC與KPI結合進行指標提取，才有特別價值。
4、SMART原則：指標設定的五項原則：即具體、可衡量、可實現、相關聯的、有時限的。只有符合這五個原則，考核才能衡量和評價，才能避免指標值過高或過低員工不認同或老闆不認同，才能防止權重限制不合理等考核設計上的技術缺陷。
三、傳統薪酬績效模式 與激勵性薪酬績效模式
傳統的績效薪酬模式弊端
固定薪資的缺點：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
底薪+提成績效設計缺點：
1：員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
3：在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
KPI模式這種設計缺點：
1、為做績效而做，缺乏數據支持、專業思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
年薪制或分紅設計缺點：
1：年薪製備受質疑，原因就是它的激勵週期太長了。
2：到了年底的時候 ，就是到了考驗老闆格局的時候。
3：是它忽視了短期的激勵而把焦點放在了中長期的激勵。
4：無法看到管理者在月度對企業貢獻值。
好的薪酬分配方式應該實現2大功能：
（1）共贏：就是員工工資越增長，企業利潤也在增長
（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。
現代薪酬績效設計模型：KSF+PPV+積分式+合夥人，打通了績效與薪酬的隔斷，是一種全新理念的薪酬績效設計方案，是增值加薪法，是企業與員工共贏式加薪。讓員工員工為自己打工，並且是快樂的打工！
四、我們詳細分享“增值加薪法-KSF”
KSF又稱作“薪酬全績效”、“關鍵成功因子”，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
KSF薪酬全績效模式設計原理：
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子
KSF與KPI的根本區別：
KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？
1、員工清晰的知道怎樣可以獲得高薪，因此工作有了方向
2、員工的薪資完全與其所做的事情結合，你只有乾的多，你才拿的多
3、公司整體會形成一個積極工作的文化氛圍，在這種氛圍的影響下，員工幹活的動力更強
KSF薪酬績效模式詳細操作如下：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
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KSF薪酬全績效模式的實際落地應用模式
舉例：
一個生產經理是為了提高產值，他會為了完成任務申請添加人手，不考慮實際情況等，雖然最後產量是上去了，但是企業成本卻增加很多。
某生產經理KSF工資模板：
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
1、產值：每增加X元，獎勵Y元；每減少X元，少發Y元；
2、成本率：每降低X%，獎勵Y元；每增加X%，少發Y元；
3、交貨及時率：每增加X%，獎勵Y元；每減少X%，少發Y元；
4、合格率：每增加X%，獎勵Y元；每減少X%，少發Y元；
5、員工培訓：超出無獎勵，每少一個小時，少發Y元；
6、......
KSF對員工的轉變：
收入由老闆給——收入來自自己的努力程度，依據創造的價值自己給自己發工資
薪酬變化幅度不大——越努力，工資拿的越多
做多做少一個樣——多勞多得
打工者——轉變為經營者 ，真正站在企業角度想問題做事情
KSF對企業的轉變：
-
企業由老闆一人經營——企業由全體員工共同經營
員工工資上漲意味著企業成本上升——員工工資上漲意味著企業利潤上升
員工懶散消極工作——員工主動加班拼命為企業和自己幹
人才留不住——人才趕都趕不走
點評：讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同。
專注薪酬績效、股權合夥人研究、實踐、落地運行。
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