核心能力，這概念特別重要。通俗的講我們平時說的一招鮮，我們的立身之本就是核心能力。一個人一個企業要想能夠在競爭中取得優勢，就必須時時刻刻培養自己的核心能力。
核心能力
核心能力這個概念是80年代開始流行的，為什麼？因為那個時候管理學界開始注意到，很多大公司昨天還活得好好的說不行就不行了。
那麼為什麼有的企業可以常年屹立不倒？而另外一些企業一下子就垮了，大家就開始方方面面找原因，最後大家形成了一個共識，就是大公司在擁有龐大的資源背後，能力在退化，尤其核心能力在退化。
94年有兩位具有哈佛背景的學者，提出了一個非常有震撼力的概念，來表達核心能力的重要性，這個概念叫核心競爭力。這兩位學者他們認為核心競爭力是超越產品市場在這個之外的一種組織能力。當一個企業可以使用它的核心競爭力去協調他的技術知識以及其他資源的時候，企業就能搞出一個核心產品來，這些核心產品就能撐起一塊核心業務。
富士的轉型
柯達轟然倒下的時候，它同行業的另外一個企業富士卻活下來了，直到現在複試都活得還不錯。富士為什麼能活下來呢？很重要的一個原因，他一直緊盯著自己的核心能力，並且圍繞著核心能力做轉型。富士是感光材料的後起之秀，雖然我們很多人都用過柯達跟富士的膠捲，如果你瞭解內情，你會知道富士和柯達他根本不是一量級的，富士是一個後來者，它就是個小兄弟，也許就因為他是個小兄弟，他規模沒有柯達那麼大，歷史沒有柯達那麼長，所以他就沒包袱，沒有柯達那麼多的固有觀念，他更容易看清自己的核心能力，自己的本事到底在哪。
柯達是膠片領域的老大，而且大的還不是一點半點。當這個行業面臨數碼技術洗牌的時候，柯達就想過去大家都是用我的膠片來照相，未來也應該用我柯達的產品來記錄影像，100年大家都用柯達，憑什麼以後就不用了呢？所以在柯達看來，照相這個事就是他們家的事，自己要做的，無非就是把感光材料換成記憶卡，把過去的相紙換成今天的電腦，富士，他是小兄弟，他就不這麼看，因為他一直是一個追趕者，他一直需要知道自己的本錢到底在哪裡，所以當數碼技術一來他覺得不妙的時候，他很快就考慮自己的本錢，自己的本事，他就不把自己當成了一個影像公司了，他沒有柯達那麼大的負擔，他知道自己的核心能力一點點追的，光化學技術，所以它在光化學領域還是有點優勢的。
於是他很早就想辦法，想著怎麼把自己的光化學技術在新市場裡邊找出路。富士的社長也就是日本公司的總經理，名字叫古森縱容。他對形勢的判斷特別清晰，這點挺令人服氣的。他說我富士的核心能力就是光化學技術，我對它進行應用的能力。所以富士根本不需要找電子領域的專家，找什麼電子領域的新資源，我只要堅守在光化學技術上面，能夠把技術知識和人才重新進行整合，找到新的業務領域，找到新的客戶，新的市場就一切ok了。
在這種認識下，富士邁出了第一步，組建了一個超過1000人的大研究所，研究所聚集起了大量來自於光學、化學、醫學等等不同領域的研究者，全是些技術性的大牛人，這幫人每天湊在一塊，就想著公司那些專利技術可以在哪用，可以在哪些新市場裡邊找到機會，他們的討論完全不設邊界，根本不受現有業務的限制，完全是天馬行空。比如這些人每天在一起，還跟討論膠片，可是他們心中的膠片已經不再是跟照相技術有關的膠片，包括能夠用在建築行業阻隔熱能的透明膠片，包括可以導電的透明膠片都是他們討論的範圍。
所以研究所的工作完全打破了過去的行業專業的概念。研究所就是努力把所有分散的技術專利聯繫起來，重新整合，使得原來根本不曾考慮過的商業領域，進入到公司轉型選擇的視野。比如說膠片要防止老化，它有很多控制自由基，防老化的技術。這研究員就提出來說，這些專利能不能用在製藥領域？
再比如說這感光材料的質量和塗裝的技術很有關，而複式的塗裝的技術都是納米級的，所以有人提出來能不能做女性的化妝品，還比如富士的一些技術，實際分析等等，他們就說能不能進入到醫療服務領域，這幾個例子都是我們今天看到富士做成的，通過收購一些著名的製藥公司，一些化學公司，然後用這個技術跟這些公司的技術進行整合，然後把這些公司它所涉及的商業領域全部都站住了。所以你今天看一下複試的年報，這幾年的業務很多都是這些領域的，而且給富士掙了大錢。
總之根據研究所的建議，富士的管理層後來果斷地把重點照片轉向了光學和精細化學應用的其他領域，讓這兩個領域的人充分發揮創造性。比如富士後來和施樂合作，有趣的是施樂跟柯達還是同一個城市的富士跟施樂合作，在日本市場進行市場換技術。我們在乘用車也就是小汽車領域喊了多年的市場化技術，但是搞了這麼多年市場沒了，技術也沒換來，這一點真得向富士施樂學習。
富士用市場換技術的策略，成功地收購了施樂公司75%的股權。今天日本的複印機市場蒸蒸日上的就是富士施樂公司。
前幾年我還聽說富士竟然進入了電子材料領域，他是從精細化學這個角度切入的，TAC是製造液晶屏，後面偏光板的重要塗料。據說複試已經佔領了市場的70%的份額，而且由於這東西技術壁壘高，產量供不應求，所以富士已經控制了客戶和市場，必要的時候這種控制力就可以沿產業鏈上下擴張。所以你說什麼是富士的核心能力呢？我個人覺得富士的核心能力它不是那些生產設備，不是那些已經佔有的市場和客戶，而是這些技術這些研究人員構成了它的核心資源，而富士的核心競爭力，管理者的關鍵時刻能夠作出判斷，這種判斷的能力是一種核心競爭力，然後判斷之後對技術資源進行整合的能力，就是核心競爭力。
越是在公司轉型這種關鍵時刻，你越能看出一家公司有沒有核心競爭力，以及這種核心能力的重要性。
2000年著名的諮詢公司叫貝恩，有兩位學者做了一個非常重要的研究，他們選擇了包括美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利、日本1854家上市公司，樣本公司的銷售額都在5億美金之上，然後他們為這些公司設了三個標準，依次篩選，第一條標準叫銷售額標準，這個研究者就要看，從他們所跟蹤的88年到98年，一共是10年的時間裡，究竟有多少公司銷售額的增長幅度每年在5.5%以上。
你知道達到這個標準的企業在1854家裡邊佔多少嗎？答案是大約1/4。也就是說全部樣本27%的公司銷售額每年增長5.5%。我再重複一遍，只有1/4多一點的工資，那麼接下來這兩位研究者又設了第二條線，他要問究竟有多少企業會計盈利平均增長每年超過5.5%，這答案更加震驚。銷售額和會計利潤都能保持在5.5以上的增長率的，只有全部樣本公司的16%。
最後研究者又設了第三條標準，統計哪些公司符合了價值創造的標準。
還記得我講過會計成本和經濟成本的區別嗎？那個時候我定義了經濟成本的概念，簡單的說，我把錢存在銀行都有利息，你賺回來的錢一定要比沒有風險的利息還要高，那才叫賺錢，才叫給股東創造價值，才叫超過經濟成本。否則我還不如把錢放銀行。財務上投入到企業裡的錢，需要賺回來的錢就是它的經濟成本，叫資本成本。在這1854家企業裡，滿足了銷售額增長超過5.5%，會計利潤超過5.5%。同時10年的回報率都超過了資本成本，也就經濟上真的是賺錢的公司，只佔樣本總數的13%。
也就是說1854家企業只有200家上市公司是給股東掙錢的。這個和我們今天要討論的話題有什麼關係呢？這兩位研究者接著就分析這200家持續給股東賺錢的公司它具備什麼特徵？最後他們發現這些企業都有非常明顯的核心業務，其中78%的企業有一個非常明顯的核心業務，22%的公司有兩個以上的核心業務，而核心業務的背後都蘊含著可能超乎想象的那種潛能。
再回到核心競爭力這個概念上來，這個概念的提出者分別叫普拉哈拉德和哈梅爾，是20世紀最後10年戰略研究的大師級的人物，他們在1990年代非常活躍，在提出這個概念的同時，他們也提出了識別核心競爭力的三個標準。
第一，要看企業的產品是不是給客戶帶來了非常明顯的能讓客戶感知到的價值？
第二，企業的產品是不是充滿了差異性？別人根本模仿不了。
第三，這個力量是不是可以幫助企業在不同的情況下，在不同的時點，在企業進入到不同市場裡邊，還有用如果企業不具備這樣的能力，某種意義上可以說它缺乏核心能力，沒有核心競爭力。
請你思考一下，類別於企業，我們該怎麼識別一個人，是不是有核心能力？比如吃苦耐勞，算不算一種核心能力？