蔦屋書店的經營哲學,你學不會 | Future Space 004

​在不確定的動態世界裡做確定的事

2020 年,胖鯨與「銳裘」聯合推出《Future Space》欄目。我們以「空間」作為起點,從 “創新技術” 與 “人文關懷” 兩大命題出發,多維度發現空間與社會、商業發展的關係,探索商業世界的另一面。

這是「Future Space」欄目的第 4 篇推送

上個月的 Future Space,我們推薦了即將開業的杭州天目裡,其中,備受關注的,就是即將落地於園中的,國內首個「蔦屋書店」。

只要是對日本當代商業與文化有一定了解的朋友,必定對蔦屋書店有所瞭解,而不論它在中國的首家店落在哪裡,都必將是 2020 年國內現象級的商業事件。

被譽為“全世界最美書店”的蔦屋書店,從建築設計,到室內的複合功能,都已是實體書店推崇的樣板,而由表及裡,蔦屋和背後的 CCC 公司,真正想倡導的,是一種全新的文化與商業的融合。


外在:空間、複合、體驗


因地制宜的空間設計、複合式的空間運營、環境舒適的店內體驗,這三點一定是所有人對蔦屋書店第一印象。

部分蔦屋書店清單 圖源官網

在眾多門店中,代官山 T- SITE 無疑是最具有人氣的一家。它被稱之為“森林中的圖書館”,除了眾多書籍,還有 CD、DVD、文創產品、咖啡,以及寵物美容、照相機專門店與餐廳等眾多設施,甚至還開發出了公園綠地。

設計者楨文彥曾說, “看到代官山 T - SITE 建成時很開心,因為 3 棟低矮的建築體量很好地連接起原來的風景,創造了連續的街道。”

在書店內,一條網羅了世界各地雜誌、長達 55 米的雜誌街橫亙其中。書籍按照“美食”、“旅行”、“設計”等分類陳設,店內還同時設有休閒氛圍的咖啡廳和風格沉穩的休息室。

在代官山 T-SITE 不遠處的中目黑地鐵站,便是蔦屋書店 x 星巴克合作店。

和代官山店不同,這家書店更像是一家街區店。空間被分成四塊,嵌在地鐵站之間,中間作為行人過道,但每一面都設立了自動門,使得來自四面的行人無障礙進入書店。

街區店的屬性讓中目黑店看起來更 easy to access,也預示著另一層含義:書店與人、與街道,本身就不應設限。

同一個角度,中目黑店的白天與黑夜 攝於2019年5月

再者,是蔦屋對空間複合式功能體驗的創新。在蔦屋書店之前,我們也許都不會想到書店和唱片店可以是一回事,兩者之間還有交集。

枚方店,蔦屋的第一家店,後升級為 T-SITE

1984 年,蔦屋書店江坂店在大阪府江坂開業,採用蔦屋、咖啡館、辦公室相結合的空間設計,該空間設計哲學一直延續到 2011 年代官山 蔦屋書店的籌備。

今天,縱觀城市裡的各大書店,書+咖啡+文創用品,幾乎已是實體書店的標準公式,彷彿咖啡閱讀區、文創產品,才是這個行業的新規則。

可是,這種看似是一種形式創新的模塊化設計,卻無法解決書店“賣不出書”的根本問題。

外觀設計的模仿能給這些書店帶來好運嗎?

網紅式的空間設計、複合式空間功能、舒適的空間體驗,做好這三個“形”,就等於是做好書店了嗎?蔦屋書店的真正成功之處,恐怕不止於此。


內核:提案力、大數據、顧客價值

“優秀的設計往往包含和體現生活方式的提案。”

蔦屋書店背後的CCC(Culture Convenicence Club ,文化便利俱樂部)董事長兼CEO增田宗昭說,這是蔦屋書店真正的內核之一。

CCC的辦公室,旨在將藝術帶進員工的日常工生活

增田先生曾在《知的資本論》一書中提到,30年來,蔦屋售賣的商品,其實不是 DVD、CD 或者書和雜誌這種一個個的實物,相反,是這些實物背後所傳達的生活方式。無數的電影、音樂、書籍中描述的生活方式,才是蔦屋真正要售賣的商品。

這種對生活方式的提案力,是一種策劃力。所以說蔦屋書店,或者 CCC 是一家策劃公司,一點都不為過。

帶著這種生活方式提案力,通過“傳遞生活方式從而帶動周邊商品”的模式,TSUTAYA一路從書店擴張成為了滿足各種生活方式的百貨店。增田將這種多功能複合店稱為:multi-package store,MPS。

T積分:用數據更瞭解用戶

CCC 公司的另一個殺手鐧,是大數據的使用。先介紹下T積分有什麼用:

T積分是存儲於T-CARD裡的虛擬貨幣,可以在消費時當做現金來用,比如消費金額的1%可以用T積分來抵扣,而T積分的獲取則來源於消費(200日元消費可以累積1積分)。

通過T積分的數據追蹤,CCC 集團將用戶的消費記錄分解成300多個維度。比如:

家族構成/是否擁有汽車/對流行是否敏感/是否喜歡進口傢俱等,通過這些屬性製作用戶形象,最後推導出類似

“喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐”的消費判斷,以此,為他們提供不同的生活方式提案。

T 積分不只是在蔦屋書店消費使用,CCC 建立了一個T積分聯盟企業,通過各個聯盟企業分發積分,用積分推導出用戶消費偏好,再將這些消費偏好反饋給聯盟企業,讓聯盟企業的商品能夠針對性的匹配用戶。

截止至 2019 年,T 積分可以在全日本 168 家公司、64萬家店鋪進行消費;在東京55.3%人的都有擁有這張 T CARD,持卡人數最多的沖繩縣,持卡率已達到了58.8%,總體來說,T積分追蹤了 1/3 以上日本人的消費行為。

顧客價值:永遠將用戶置於首位

不論是提供舒適的空間環境、還是用數據分析客戶行為以推行生活方式提案力,所有的前提都是“是否能增大客戶價值”,這也是增添先生倡導的企業戰略。

蔦屋書店 銀座店內

我們用這點再去看蔦屋書店的三點外在:空間設計的吸引力,環境的舒適感體驗、產品選擇,

一切看起來就符合邏輯了。這些都不僅僅是浮於表面的營銷方式,而是蔦屋書店和CCC的核心價值。

類似的術語,商業世界裡並不罕見,“以客為本”、“用戶至上”,幾乎每家公司都在說。區別在於有些企業在喊口號,而有些則在切身實踐,將其作為企業價值觀,並植入到公司的戰略、管理、營銷、服務、運營等方方面面。

枚方 T- SITE

再來看那些用“泛蔦屋”模式來做空間升級的實體企業,在空間設計上投入了巨大的成本,卻始終無法挽回空間無法盈利的最終命運,究其原因,是不是出在了他們並不是從源頭思考品牌升級的核心呢?

這個問題很難,但又恰恰是一個空間、一家企業,能走得更遠的“道”。

探討:實體空間的意義究竟是什麼?


關於蔦屋書店的經營模式就整理到這裡。

如果此前對它的印象還停留在“高顏值的空間”與“舒適的看書環境”的話,相信這篇會幫助你對它有新的認識,也希望給那些想模仿“蔦屋”模式的空間運營方有新的啟示。

讓我頗有感觸的是,蔦屋書店的快速發展,是在日本國內互聯網高速發展的時代,和其他傳統書店被互聯網降維打擊的同時,它卻能夠依靠互聯網與科技技術實現企業的二次騰飛,還通過技術管理開源,連接更多企業和空間場景。

CCC的管理輸出甚至運用到了日本的地方圖書館 圖為日本吳雄市圖書館

回到現在,我們正面臨一場全球性的、直擊實體行業的金融危機。

有些朋友和我說:實體經濟感覺要不行了。我並不這麼看。實體經濟一定會復甦,未來的商業世界和商品流通不可能只在線上。在線下面對面交流始終是人類的情感本真。

這個時候,實體空間更要思考,相較於線上的高效,我們的空間能為用戶、社區、城市帶來什麼價值。這個價值,一定不是網紅設計,不是拍照打卡,而是切實能幫助他們解決的某一件問題。

就像 CCC 一樣,在互聯網來臨的時候擁抱變化,思考線上線下場景的不同之處,從源頭思考顧客價值,用“生活提案力”來增強空間和實體店的魅力。

這是蔦屋對問題的解決方案,你的空間 solution,又是什麼呢?

References:

增田宗昭:《知的資本論:蔦屋書店的經營之道》(本書特別精彩,推薦一讀)