作者/魏老師 （點擊右上角“+關注”，就可每天獲取本頭條號發佈的薪酬、績效、股權、合夥人、預算的專業知識！中國績效前沿，堅持無干貨，不分享）
導讀：
阿里的股權結構與合夥人制度，一直都是各行各業的典範。2018年7月30日，阿里巴巴重新更改股權結構。報告顯示：阿里高管和董事總持股降至9.5%，阿里董事局主席馬雲持股6.4%，阿里董事局執行副主席蔡崇信持股2.3%，阿里高管們和馬雲的持股都有所下降。
而馬雲所持的6.4%的股權，目前價值310億美元，大家感受下！
01
馬雲和他的創始人團隊
為何慷慨放下阿里的股權
有人可能會問，作為一個龐大商業集團的掌舵人，馬雲和他的創始人團隊為什麼持股比例卻要下降？
根據媒體信息透露：2017年9月，馬雲與蔡崇信的關聯實體及慈善基金會簽訂了代號為10b5-1的售股計劃，計劃中約定，從簽訂滿一個月後（即2017年10月）開始，在12個月內馬雲將出售最多1600萬股，蔡崇信將出售最多550萬股，
減持股票、回饋社會，這是全球企業家們投身公益的通行做法。比如在2015年，比爾·蓋茨就以此方式12次出售自己持有的微軟股票，大部分收益進入了比爾·梅琳達·蓋茨基金會。亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫·貝佐斯，2016年6月稍早時候出售了100萬股股票。
當然，創始人團隊股權佔比降低，同樣阿里也在想著如何更好地分配資源，將股權不斷下放，進而讓更多的股東收益。從而真正地讓阿里不再是幾個人的阿里，而是更多人的阿里。
在這裡小編要普及一下知識，在一般的有限責任公司，持股比例的多少，背後的含義也是不同的：
67%：絕對控制權，相當於100%的權力，修改公司章程/分立、合併、變更主營項目、重大決策 ；
51%：相對控制權，絕對控制公司；
34%：安全控制權，一票否決權 ；
30%：上市公司要約收購線 ；
20%：重大同業競爭警示線 ；
10%：臨時會議權，可提出質詢/調查/起訴/清算/解散公司 ；
5%：重大股權變動警示線 ；
3%：臨時提案權，提前開小會 ；
1%：代位訴訟權，亦稱派生訴訟權，可以間接的調查和起訴的權利（提起監事會或董事會調查）。
但馬雲只有6.4%了，他不慌嗎？
02
股權這東西用好了
真的比金山銀山還有效果
年輕時的馬雲，就善於結交朋友
創辦阿里之後，馬雲也率先實踐合夥人制度，強調合夥人的價值觀和文化認同。儘管馬雲稱：“我們建立的不是一個利益集團，更不是為了更好地控制這家公司的權力機構，而是企業內在的動力機制”。
但是，阿里要求合夥人必須持有公司一定股份，合夥人要在60歲時退休或在離開阿里巴巴時退出合夥人(永久合夥人除外)，而永久合夥人只有馬雲和蔡崇信。
軟銀、雅虎和中投與阿里達成一致協議，在將來董事的投票中，基本上會支持阿里合夥人團隊。軟銀和雅虎還將在股東大會上為阿里巴巴所提名的董事投贊成票。
有限合夥公司是馬雲股權設計的重心，普通合夥人+特殊合夥人+有限合夥企業構成有限合夥股東，法律特色是，具有天然法定股東代表，執行合夥人做的決定，其他人只有分股權，有限合夥是很好的持股平臺。
與此同時，董事會是公司的執行者，在阿里的內部，董事會擁有極高的權利，而且董事的換選也不是件容易的事情。
首先，阿里50%的董事由阿里合夥人提名，股東大會投票從提名的董事候選人中選舉出董事。其次，馬雲、蔡崇信以及軟銀、雅虎就投票達成一致，將確保阿里合夥人提名的董事被選入董事會。最後，如果要修改章程中關於合夥人的董事提名權和相關條款，該修改事項必須要在股東大會上得到95%以上股東的同意。
所以說，馬雲等創始團隊成員，掌握著公司的實際控制權，即使公司股份被大量購入，外來人也難以左右公司。更不用擔心大權旁落，最終被迫出局，這就是馬雲不慌的根本原因。
總的來說，對企業的控制權不在於股權佔比的多少，而在於股權如何設計。股權這東西用好了，可以幫你招攬人才，效果可能比金山銀山還要好。
從長遠看，降低創始團隊的股權，不僅兌現了回饋社會的承諾，更有利於新鮮資金進入阿里，幫助阿里實現商業戰略升級。
03
只有狹隘的老闆
才霸佔著股權不撒手
大家如果要跳槽到一些正在快速發展中的公司，可以先在網上查一查這家公司的股權結構，如果這家公司的股東就1個人，或者一位股東佔據了95%以上的股份，那這家公司的老闆就極有可能心胸較為狹隘。
很多狹隘自私的老闆，霸佔著公司的大把股權不撒手，主要還是因為不想利益共享。最終導致公司的活力越來越低，員工越幹越沒勁兒，越沒盼頭，更罔談主人翁意識。
最後有能耐的都跑了，沒能耐的混日子。
合理的利用股權，不搞一人獨大，才能更有效地推動企業向前發展。股權激勵不是分老闆的錢，而是大家一起分明天的錢，建立共贏機制。畢竟，大家好，才是真的好！
這一點不用阿里，看華為就明白了！
作為HR，如果你還不懂股權，未來可能壓根無法和老闆對話，也無法讓自己獲得更多收益。作為老闆，如果你還不懂股權，未來可能導致公司的活力越來越低，員工越幹越沒勁兒，越沒盼頭，更罔談主人翁意識。
下面談談針對中小企業的股權佈局和合夥人模式設計。
股權、股份、分紅有什麼重要的區別？
股權：實股，具有所有權股份：溼股，具有持續的收益權分紅：虛股，具有約定的分紅權舉例說明：某企業老闆想留住核心人才，他初步想了三個方案：
方案1、給每個高管半買半贈0.5%-2%不等的股權，並且約定為實股，到工商局登記註冊。方案2、按公司估資，將資產定為1000萬股，每股1元，名為原始股，讓員工出資認購，代持在大股東名下，若離職則原值退回。方案3、劃定主管級以上的幹部，共同分享公司年度15%的利潤，在職有離職無。分析：這三個方案，分別對應股權、股份、分紅。哪種模式更能符合老闆的需要和預期？
1、針對不同的人群應有不同的模式，不可一刀切，不要用一種模式解決所有人的需求。
1）股權適合高層次、高價值的人才。2）股份適合中高層次、中價值的人才。3）分紅適合研發、業務、創造型的人才。而且，三種方式可以組合運用，形成更強的激勵合力。股權佈局要先行！
2、三種方案的利弊分析：
1）方案1：可以留人但激勵價值不高，退回非常不方便。而且股東多了，非常影響決策效力，甚至危及創辦人的控制權。
2）方案2：員工出錢只是投資人但不是合夥人，出錢的人未必一定會出力或出大力。
3）方案3：員工不出錢，得到獎賞或福利，看起來很合理，但是分配規則不好定，容易主觀了事，員工對分配不公有意見。而且，分的多時員工在意，分不到時員工怨氣。看上去更偏向福利性獎賞，激勵力度不穩定。但是退出比較方便，有的老闆一句話就可以停止或改變。
3、股權激勵的系統核心價值在於佈局，一定要有佈局，才能更好地激勵員工、保護企業、發展共贏。
哪些方法更適合中小企業，而且激勵性更強？
有兩種模式值得學習和參考：OP+PSP
OP（內部合夥人模式）是一種什麼模式？
員工要出錢不佔公司股份對經營成果負責不增加激勵成本持續做大產值和利潤分享公司增量價值帶來的收益某連鎖企業落地OP合夥人模式！
馬雲是合夥人模式的踐行者。馬雲認為，一個企業不需要股東、不需要員工，但必須要有合夥人。
案例：某企業內部合夥人的進入標準
1、本輪內部合夥人的對象
（1）公司主管級以上管理層人員。
（2）入職公司12個月以上。
2、除以上基本條件外，內部合夥人還需滿足以下條件
（1）願意長期為公司服務。
（2）高度認可並追隨公司使命、價值觀。
（3）主動為公司團隊做出貢獻。
（4）同意遵守本計劃書的相關規定與要求。
（5）經公司考核達到職位的任職條件與工作標準。
（6）在成立公司職業合夥人之日前的在職期間一年內沒有發生嚴重的違規違紀及損害公司利益行為。
總結：
1、內部合夥人的標準不要太高，但必須有要求。
2、價值觀與價值貢獻是基本條件，不容忽視。
3、內部合夥人必須是一個群體，而非單獨的個體。
PSP（股份期權模式）是什麼模式？
又稱虛擬股份計劃，在非上市股份有限公司中，首先將公司所有權轉化為若干虛擬股份，然後根據特定的契約條件，賦予企業經營者或勞動者在未來既定的時間內以某個約定的價格購買一定份額的股權（虛擬股份）的權利。
留住核心人才5-10年員工只要拿很少錢企業激勵不掏1分錢員工5年回報超100倍企業5年多賺10倍利潤PSP具有強大的激勵功能，這種激勵是基於員工將企業推向更高的收益，而員工從中分取更多的回報。將企業的收益與員工的回報形成完整的統一，實現長期目標的高度趨同。
PSP既關注現在也要激勵未來！
總結：
股權激勵沒有所謂最好的模式，最適合最有效就是最好。而且，企業也不能只用單一模式，必須多個模式組合運用。
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文：魏老師
曾任職知名企業高管，實戰型薪酬績效落地專家，十五年企業戰略、薪酬績效、股權及合夥人模式的設計、推廣及踐行者，助力中國企業的薪酬績效變革和激勵機制打造。