價值型企業是引領時代變革的企業。海爾是中國走向國際化的代表型企業，在內部管理以“人單合一”理念進行組織變革，主張“人人都是CEO”。這種創新機制推動了海爾不斷前進，也為海爾在智能化時代，繼續引領物聯網新經濟帶來動力，努力成為跨平臺、跨行業服務的生態型企業。
文：石丹
ID：BMR2004
創業近34年，踐行“人單合一”模式12年有餘，作為時代的企業，海爾從傳統制造企業轉型為共創共贏的物聯網社群生態，引領全球企業率先引爆物聯網經濟。在海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏署名文章《為什麼海爾在做物聯網方面的自我革新》中，他表示，如果一家公司的商業模式無法跟上互聯網經濟，外部因素將加速其失敗；如果能夠轉向物聯網經濟，相同的外部因素將加速其成功。
互聯網時代的海爾如何在“人單合一”模式下打造物聯網生態？以海爾所代表的中國式管理如何影響以及改變世界？通過在“走進名企·標杆學習100期”走進海爾的活動上，來自海爾高端品牌卡薩帝和衣聯生態平臺的兩位高管分享了海爾如何應時代和消費者之需，進行前瞻性變革，以及將如何繼續引領未來發展。同時兩位商學院教授也發表對海爾變革和未來發展之路的研究和觀察。
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人單合一：引爆物聯網
物聯網帶來了去中心化（實現端到端）、個性化體驗（大數據、小數據）等特點，這就使得熊彼特所說的“創造性毀滅”與拉里·唐斯說的“大爆炸式創新”變成了可能。
從2005年開始，通過“人單合一”管理模式，海爾將企業員工的創業激情、創業家精神激發出來，讓員工成為創客，讓他們去打造消費者最需要的產品。
“人單合一”的商業模式和物聯網經濟之間存在著一種天然的協同效應。所有的數字技術都應該服務用戶個性化體驗並滿足其需求。為了評估性能，海爾採用了“兩維點陣”形式。橫軸用來表示每一種產品的財務表現，這是一種傳統的度量標準；縱軸代表生態價值，通過交互用戶（交互用戶指的是在互聯網上與該公司進行互動並進行自定義選擇的用戶）和終身用戶（終身用戶是指與公司有過一段時間接觸）的績效係數來表示。海爾要求小微必須形成一個生態收入高於產品收入的模式。
“人單合一”模式鞏固了海爾在當今互聯網經濟中的地位，並將在物聯網領域提供更多的撬動作用。正如張瑞敏所說，在其他許多公司還在追趕互聯網經濟時，海爾在為下一個經濟形態——物聯網經濟做準備。
物聯網時代的商業模式也是一種社群經濟，通過網上的虛擬社群來從事商業活動。只有做社群才能更好地滿足用戶的多樣化、個性化體驗，企業必須圍繞用戶的需求不斷迭代，鏈接內外部各種各樣的資源，打造生態系統。這種商業模式也帶來了生產方式的變革。
目前，海爾自主研發、自主創新、全球引領的工業互聯網平臺COSMOPlat，使海爾從泛家電平臺生態服務到跨行業生態服務。
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卡薩帝：用心打磨品牌競爭力
作為海爾旗下的國際高端家電品牌，卡薩帝品牌創立12年。卡位大眾家電與奢華家電之間的高端空白市場，近兩年在“人單合一”模式指引下，從交易到交互，從發佈到發酵，從研發到迭代，客戶追隨、用戶追捧，已成為高端家電首選品牌。
數據顯示，雖然在平均單價方面，卡薩帝冰箱、洗衣機、空調約是外資品牌的1.2~1.9倍，但是，在市場份額上也翻倍。卡薩帝顛覆傳統模式，實現持續高速增長，2018年上半年增幅超過50%。註冊會員從2015年的5.5萬人，今年預計能到增長到80萬人。 中國區卡薩帝總經理宋照偉分享了卡薩帝顛覆創新，打造原創高端產品和體驗，形成品牌競爭力的主要原因。
1、原創高科技。這是卡薩帝區隔國際同行的利器。卡薩帝在全球佈局“10+N”個研發中心，兼收幷蓄海爾收購的美國GE Appliances、日本三洋、新西蘭斐雪派克（Fisher & Paykel）等全球資源，連接了陶氏、巴斯夫、霍尼韋爾、3M等全球頂級資源。
2、精緻好工藝。卡薩帝依託全球引領的COSMOPlat，基於工業互聯網的智能製造體系，實現定製、互聯、智能、可視。在工業互聯網平臺的探索中，海爾的COSMOPlat與德國的MindSphere、美國的GE Predix並駕齊驅，成為全球知名的探索工業互聯網的典型平臺代表。
3、設計藝術品。卡薩帝以對待藝術品的心態來打造產品並非僅僅是外觀，獲得三大全球頂級設計獎項33項。
4、七星級服務。卡薩帝創立國際高端家電首個七星級服務標準，給用戶提供終身極致關懷：免費上門設計、免費檢測水電、產品送裝一體、免安裝材料費、免費清洗、用戶關愛、VIP用戶終身保修等。
卡薩帝近兩年發展迅速，玩轉社群經濟，有望成為引領物聯網時代、重新定義生活方式的全球高端品牌。
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海爾衣聯生態聯盟：物聯網時代第一生態品牌
隨著物聯網技術、雲計算和大數據等技術在行業裡的成功運用，智慧家電現在已經漸漸成為消費市場的中堅力量，秉承“沒有成功的企業只有時代的企業”精神，海爾正在通過轉型適應時代發展的浪潮。
作為海爾衣聯生態平臺總監，吳鵬飛見證了海爾物聯網平臺的發展變革。他講到，剛開始海爾的洗衣機只是想滿足洗乾淨一件衣服，到後面發展到可以通過APP控制洗衣機，讓用戶在APP上選擇洗滌程序，選擇相應的水溫以及時間來控制洗衣機。
隨著產品和消費的升級，現在衣聯智能硬件產品滿足整個用戶衣物洗、護、存、穿、搭、購等各維度的居家場景，實現把衣物和用戶聯接起來。基於現有智能硬件產品，海爾聯合各服裝及相關產業品牌聯合打造衣聯生態平臺，讓服裝品牌資源和用戶真正交互起來。
衣聯生態平臺的管理層面有三個重要節點：廠、店、家，聯盟成員有服裝、家紡等品牌、工廠RFID方案提供商、智慧門店方案提供商，還有服裝定製平臺企業等。目前衣聯生態聯盟中僅服裝企業便已加入千餘家。2018年4月，在漢諾威的工業展上，歐洲設計學院（IED米蘭）服裝設計專業教授Gianni Cinti宣佈加入海爾衣聯生態聯盟，開啟全球化佈局。
作為構建物聯網的核心技術，2017年全球RFID電子標籤用量已超過100億枚。在服裝行業工廠端，海爾衣聯生態也在延展RFID的使用場景。比如，用RFID對產品溯源、識別真假、提高倉庫收發效率等。海爾外部小微企業為海瀾之家設計部署的“RFID流水化讀取系統”是國內最大的RFID應用項目，入選了國家傳感網創新示範區十大應用案例。RFID系統技術讓海瀾之家總倉收貨效率大幅度提高八成以上。
在服裝行業門店端，海爾洗衣機聯合衣聯生態成員歐洲高端洗衣液品牌為聯盟成員水星家紡打造“水星大管家”高端衣物專屬洗護門店服務，一方面滿足其用戶高端專屬洗護的需求，同時，也向其潛在用戶展現其高端產品的價值。
目前，衣聯生態希望可以把RFID技術延伸C端場景中，使得所有與衣物相關家電設備都能識別電子標籤。在用戶家庭裡建立起圍繞著洗、護、穿、存，滿足所有用戶衣物全生命週期管理需求。
未來希望聯合衣聯生態聯盟成員將數據上傳至衣聯雲平臺，建立數據共享機制，讓三個節點聯動起來，打破信息孤島。隨著數據遞增，可以讓更多服裝消費場景誕生，滿足人們對美好穿著生活體驗的嚮往。
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從海爾看新時代市場領先者的六大修煉
作為中國走向國際化的領導型企業，海爾有非常寶貴的管理商業實踐經驗。北京大學光華管理學院營銷系教授彭泗清結合管理學家喬·韋曼（Joe Weinman）和彼得·聖吉（Peter M. Senge）等論述以及海爾管理經驗，總結出在競爭激烈的市場中，領先者需經歷的六大修煉。
第一項修煉：創始人心態
核心：不忘初心，保持原動力。這是企業領先市場的精神文化基礎。張瑞敏認為，不管是初創企業還是求發展的企業皆需擁有創始人精神。但是，創造性破壞的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保，因此，需要將創始人作風轉化為永恆的創始人精神。海爾踐行“人單合一”使員工實現自我管理、成為創客，令“人人都是CEO”“人人都是企業家”的創始人精神得以展現。
第二項修煉：信息優勢
核心：數字化轉型。這是企業領先市場的技術運營基礎。企業利用信息技術來發展和支持戰略決策，從而優化並完善運營流程。前提是管理的規範化、流程化和精細化。在此基礎上實現數字化，進而實現網絡化、智能化。海爾積極推進物聯網新經濟，從“電器引領”到“網器引領”再到“智慧家庭解決方案的提供”踐行了這項修煉。
第三項修煉：方案領袖
核心：“數字化+網絡化+智能化+人性化”的產品及服務系統。這是企業領先市場的產品價值基礎。要保證企業創造產品和服務的價值，需要突破孤立產品思維，發現客戶更多需求。海爾的衣聯生態聯盟，發現了人們從購買衣物到保存、洗護、最佳搭配等的全程需求，將智能製造與智慧生活連接起來，提供智能化、人性化解決方案。
第四項修煉：客戶親密聯盟
核心：基於數據和人工智能提升客戶匹配，實現全週期全方位的客戶關係管理。
第五項修煉：升級創新。
核心：用新的方法來創新——超越傳統創新。這是企業領先市場的持續發展基礎。無論是針對流程、產品和服務創新，還是針對顧客關係創新，互聯網技術都可以通過許多方式加速創新步伐，實現以商業、顧客和技術為導向的創新模式。海爾倡導的開放式創新和“人單合一”模式都詮釋了創新的新階段。
第六項修煉：學習型組織
核心：建設學習型組織的工作氛圍和企業文化。這是企業領先市場的內在組織基礎。真正出色的企業是使全體員工全心投入並善於學習，持續學習的組織。從長遠來看，組織唯一可持續的競爭優勢，就是比對手更好更快的學習能力。
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總結戰略路徑，把脈未來發展
法國里昂商學院副院長王華總結了海爾發展戰略路徑以及未來發展方向的建議。
戰略路徑一：業態變化
路徑：產品——智慧產品——服務——生活方式
第一，場景化消費為企業創造價值。
首先，深入洞察不同場景進行產品配置，比如海爾從主打冰箱、洗衣機、空調，延展到提供廚房、洗衣護理房及客廳等場景化系列產品。其次，進行消費者洞察，比如海爾針對高端消費者打造的高端產品提供的場景問題整體解決方案。不過，家電企業仍需要思考當電視機進入紅海競爭，適應客廳場景化需求的下一個產品是什麼？
第二，國際品牌、高端產品技術對中國市場的反哺正在進行中。
海爾收購三洋、GE、斐雪派克（Fisher & Paykel）家電等國際品牌後，使得這些品牌背後的技術開始反哺中國市場。同時要考慮在數字化時代，消費者對個人隱私、數據安全問題變得越來越敏感，需要企業做出充分預案與應對。
第三，創新商業模式，從產品延展到服務。
第一維度擴展是產品和消耗品之間的鎖定度問題。比如咖啡機和咖啡膠囊、打印機與墨盒的鎖定關係，每個企業獨自成一體系，通過消耗品銷售實現利潤最大化。第二維度擴展，產品、消耗品和收費型售後服務的整體設計。要創造更高價值，需要在產品設計服務設計之初，建立起一道差異化防護牆。
戰略路徑二：市場擴展
路徑：北方市場——全國——全球
中國經濟二元化特徵也促使產品結構二元化，高端市場和中低端市場同時存在，同時，不同地域的消費者也呈現多元消費特點，這些都會對產品及服務設計產生影響。
儘管海爾很早就佈局全球市場，海爾品牌在海外的知名度、美譽度，以及單品均價，對標日韓產品，仍有提升空間。深入洞察海外消費者的行為打造產品，並從經銷商體系提升到海外品牌戰略體系構建，應是海爾下一個十年的戰略重點。
戰略路徑三：全球化品牌戰略
路徑：產品品牌——平臺品牌——生態品牌
重點思考：海爾品牌與收購國際品牌的關係
海爾收購的GE、斐雪派克（Fisher & Paykel）、三洋分別在北美、新西蘭、東南亞有比較高的市場滲透。為提高市場增量，潛在路徑需要把海外品牌引入中國。把六大品牌納入到一個市場同時推進，品牌格局和定位更為複雜，海爾需要思考如何定位區隔並實現協同。
戰略路徑四：組織變革，至為關鍵
重點思考：走向生態企業進程中的挑戰
創客文化帶來了開放式創新，緊貼市場與客戶，自下而上，強調分散式決策。對海爾的新挑戰是,如何打造一個允許未來小微企業健康成長和發展的頂層設計及生態體系。海爾需要釐清創客、小微與海爾平臺的關係，明確小微企業未來創造的產品是否採用海爾單品牌還是多品牌問題。
作為一家偉大的公司，海爾始終敢於顛覆自己，不讓過去的成功成為未來的絆腳石。這種危機感和不斷創新的文化基因，是中國很多企業非常的重要基因與內涵。
海爾如何成為下一個世界級家電巨頭和家電生態巨頭，拭目以待。