從to C到to B，中國互聯網行業的主角正發生著巨大的變化。
2018年下半年，以騰訊為代表的一眾互聯網公司，開始在to B領域發力。9月30日，騰訊宣佈調整組織架構，成立全新的雲與智慧產業事業群（CSIG）、並且宣佈“紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網”，正式開啟to B業務。
不僅是騰訊，這兩年“to B”逐漸成為整個互聯網行業的熱詞，一方面，巨頭紛紛入場，開拓to B業務線，同時進行了大量的投資和併購活動；另一方面，許多SaaS與企業服務公司也在這波浪潮中興起，各個領域都有公司進入大眾的視野。
根據公開數據顯示，僅2019年第一季度，國內企服領域就發生了145起融資。最近的一則新聞來自百度，7月3日的AI開發者大會上，百度正式宣佈與SaaS服務商有贊達成戰略合作，共同推出直營電商解決方案。
關於to B的戰略問題，或是各大公司的選擇，自去年起已經有非常多的討論。前段時間三節課也就SaaS產品經理做過探討，今天，我們希望換個視角，聊一聊to B運營。
早期在to B行業，其實是沒有“運營”這個崗位的，更多的是銷售崗。但隨著產業互聯網格局的逐漸深化，更多to B業務開始被互聯網改變和賦能。為了更高效的獲客和服務，to C的運營手段逐漸被運用在to B業務之中，慢慢就發展出了to B運營這個崗位。
如果說to C運營是面向個人，只需贏得用戶個人喜好&認可就能實現產品增長，to B運營就是面向企業，作為幫助面向企業的產品或服務建立並維護用戶關係的一切干預手段。to B運營需要真正解決的是企業內部的具體業務問題， 並贏得企業的整體認可，才能實現產品增長。二者雖然同為運營，但在工作內容、方法與思維邏輯上卻有著很大的不同。
接下來，我們將通過這篇文章，回答以下幾個問題：
- 為什麼在to B行業中，大家不僅需要市場和銷售，同時也開始需要運營了？
- 國內目前常見的to B業務及其運營增長模型有哪些差異？
- to B運營的典型工作流程及崗位是什麼？
- 從事to B運營工作的3個建議
為什麼to B行業開始需要運營崗位？
按照to B運營的定位，企業為目標用戶、建立和維護用戶關係這件事，其實已經有了非常成熟的機制和相應的崗位，就是
“市場營銷”。市場營銷這個概念已經發展了100多年，市場部、銷售部、品牌部等部門承擔起建立和維護用戶關係的主要職責。
但是，在我們翻閱了拉勾、獵聘等多個招聘網站的近千份JD後，發現越來越多的to B企業在招聘以“運營”為名稱的崗位，而且不僅是以互聯網為業務主體的to B企業，在傳統生產製造型企業中，也看到了對“運營”崗位的招聘需求。
為什麼在to B行業中大家不僅需要市場和銷售，同時也開始需要運營了呢？
總結下來，我們認為有3點原因：
1、思維上的變化：從產品為中心轉變為用戶為中心
互聯網的發展導致市場供需關係從賣方市場轉變為買方市場。過去的市場、銷售、客服等崗位是以產品功能為核心，從營銷角度、銷售技巧、服務方式等方面進行創新。
而運營是以用戶為中心，從用戶需求出發， 基於用戶特徵和實際需求不斷推進產品的功能升級，這就不不僅僅是營銷方式與服務方式上的變化了。
事實上，傳統to B企業無法做到以用戶為中心的根本原因在於產品的生產週期與成本。硬件商品從產品開發到生產再到推向市場，需要經歷幾個月甚至幾年的時間，市場需求早已發生變化，而產品升級還要涉及到原有供應鏈、生產工具、生產流程等多個方面的改變。
隨著生產供應模式的升級，硬件商品從產品開發到推向市場的週期大大縮短，SaaS等軟件服務產品本身的功能升級速度就不會受到這麼多因素的制約，以用戶為中心的產品開發與優化將成為to B企業的主流思路。
再加上供需關係越來越向買方市場傾斜、以及互聯網技術帶來的產品形態和服務方式的變化，傳統的市場營銷越來越強調以用戶為中心，這也是to B運營的核心工作思路。
當然，我們也不是說運營會完全取代傳統的市場營銷，而是說to B運營在建立和維護用戶關係的所有干預手段中，越來越看重用戶的需求，傳統的市場營銷從業者，同樣需要思維認知上的升級。
2、手段上的變化：互聯網渠道逐漸取代傳統渠道
根據《QuestMobile中國移動互聯網2018年秋季大報告》顯示：2018年9月移動互聯網月活躍用戶數已達11.2億人，移動互聯網市場接近飽和。
這也就意味著，中國移動互聯網市場的人口紅利已經消失。但對to B企業來說，移動互聯網上還有大量的潛在客戶，互聯網成為了to B企業重要的獲客和用戶運營渠道。
移動互聯網渠道與傳統渠道在運營方式上產生了根本性的變化。互聯網渠道的傳播形式更加多樣化，更重要的是，通過移動互聯網的推廣和用戶運營手段，會積累豐富的用戶數據，而通過數據反饋可以在運營手段和推廣渠道上，不斷進行嘗試和驗證。
事實上，傳統市場營銷也在向數字營銷的方向升級。數字營銷同樣是通過互聯網渠道和技術手段，不斷進行營銷推廣方式上的嘗試和驗證。而在運營語境下，數據思維不僅體現在推廣獲客上，通過數據和技術手段同樣可以驅動用戶付費轉化環節和客戶服務環節上的升級。
因此，互聯網渠道正逐漸取代傳統渠道，成為to B企業的新抓手。
3、協作方式的變化：更加註重多部門協作
傳統的市場、銷售、客服等崗位的分工明確。市場負責獲得銷售線索，銷售負責成交轉化，客服負責客戶服務，各自完成各自的任務即可，無需與其他部門合作；而to B運營則是需要跨組織協作。
通過對to B企業的運營崗位招聘信息調研，我們發現，to B運營崗位基本圍繞著用戶獲取、付費轉化與客戶服務這3個職能模塊，通過這三個模塊搭建起了建立和維護用戶關係的全流程。
那麼，在這個流程下，為了最終建立和維護用戶關係，需要經過哪些環節呢？如下所示，我們做了一張完整的to B運營轉化流程圖：
為了方便大家理解這張圖，我們以一家人力資源SaaS公司的運營流程為例——
1）用戶在百度上搜索了人力資源的關鍵詞，點進了這家公司在百度上投放的推廣鏈接，跳轉到公司官網上；
2）進入公司官網後，發現可以體驗產品demo，於是進行下載和註冊，開始體驗，這裡就獲得了用戶的銷售線索，在註冊信息中瞭解到了用戶基本信息；
3）用戶的信息被轉到了銷售環節，電話客服與客戶進行電話溝通，確認其公司的情況、註冊的原因、採購預算等信息，然後轉給了銷售人員；
4）銷售人員與客戶約定拜訪的時間，見面與客戶詳細溝通，這個環節會加入售前工程師這個角色，根據客戶需求制定產品說明方案，跟銷售一起去見客戶，並且給客戶演示產品功能；
5）最後，經過不懈的努力，客戶終於答應簽約了，基本完成銷售轉化的全部環節。
在上述運營流程中，客戶從百度跳到官網，會有人選擇不註冊，電話客服諮詢意向的時候也會發現有人沒有采購意向，到了銷售環節，會有很多客戶選擇不購買。
轉化流失示意圖
這些環節中都有可能會出現流失，一般我們會建立一個流失用戶池，當用戶出現新的訪問行為時，比如再次訪問網站、查看了商品介紹，就會重新開始運營流程。
當客戶順利簽約後，就轉入了客戶服務環節，有些公司把這個崗位叫做“客戶成功”，除了解答用戶對產品的疑問、解決客戶的問題外，還要對產品的功能進行培訓；如果發現客戶的使用頻次降低了，還要問詢問什麼最近沒用產品等等。做這些是為了提高用戶與產品的粘性，根本目的在於讓客戶續約。
到此，一個to B企業用戶的運營流程才算結束。
這裡總結一下，我們以一條銷售線索的獲取、轉化、留存為例：
- 1）通過SEM等手段獲得了一條銷售線索，通過數據分析發現用戶的特徵和需求；
- 2）根據用戶特徵制定銷售方案，進入銷售轉化環節；
- 3）成功轉化後就進入客戶服務階段，未成功轉化則引導到微信公眾號、網站、App進行留存。
與此同時，成功轉化後的客戶在服務環節所產生的案例也可以作為推廣獲客的素材，如此就形成了閉環，這就是通過運營完成了一整套獲客+服務的流程。
從阿里巴巴看3種典型的to B業務類型
1、3種to B業務類型
to B業務包含了哪些業務類型呢？接下來，我們以阿里集團為例，藉由它旗下的幾個業務線來探究一下。
阿里集團最早的業務是阿里巴巴網站，後來有了淘寶網和天貓等電商網站，再後來圍繞入駐電商平臺的商家，產生了提供營銷服務的阿里媽媽、IT服務的阿里雲、倉儲物流服務的菜鳥網絡等業務線。
從阿里集團旗下的各條業務線來看，都有哪些是to B的業務？又被分為哪幾種類型？
1）平臺型業務：向企業售賣平臺的資源
阿里巴巴是B2B網站，撮合企業與企業之間的交易，所以，很容易理解阿里巴巴網站是to B業務；
那麼阿里巴巴集團旗下的天貓呢？天貓是B2C網站，企業在天貓上開店，把東西賣給個人，天貓是不是to B業務？天貓對企業端的運營是to B業務，邀請企業入駐天貓，通過各種活動和機制幫企業更好的賣貨，但同時也是to C的業務，要面向個人推廣天貓品牌，讓用戶下載天貓APP並且用各種手段讓用戶買到更好的商品，提供更好的體驗。
像阿里巴巴網站和天貓網站這種提供交易撮合的平臺，我們稱之為“平臺型業務”，入駐平臺的商家運營更符合我們對to B運營的定義。同樣的業務類型還有美團外賣的商家運營、微信小程序的企業開發者運營等。
這類平臺型業務模式，對B端用戶的吸引力主要是平臺所擁有的資源，在大多數情況下，這個資源主要指用戶量。
2）服務型業務：向企業售賣以產品為媒介的服務
不同於阿里巴巴網站和天貓，阿里媽媽、菜鳥網絡、阿里雲等業務，則是為企業提供以軟件產品為媒介的服務，即為阿里集團下的“服務型業務”。
服務型產品與平臺型產品的區別在於，提供給用戶的價值是來自產品本身、還是來自於產品所帶有的資源。
比如說，像阿里巴巴和天貓這樣的網站，我們將它定義為平臺型產品，用戶每年向網站支付開店的費用，購買的是獲得天貓用戶資源的權利，而不是在天貓上開店的功能；
而天貓商家可以通過阿里媽媽投放廣告，通過阿里雲購買域名、部署服務器，這些都是無形的產品，我們將其稱為DMP、LaaS、SaaS等產品，企業付錢並沒有購買到實際的東西，但購買到了營銷推廣平臺、雲服務器、物流系統的使用權，這就是“軟件即服務”的業務模式。
服務型業務類型從具體的服務方式上來說，又可以分為2種，一種是以產品為媒介，典型的像SaaS產品，SaaS本身也是軟件即服務的業務模式；
另一種是以人力為主要服務媒介，典型的像4A廣告公司、諮詢公司、人力外包公司、獵頭公司等，企業用戶花錢買到的，其實是其他公司的人力資源來為自己工作的權利。
這兩種服務型業務的區別在於服務的形式上，SaaS業務通過軟件工具為企業提供服務，廣告公司通過自己的員工為企業提供服務。而逐漸的，這兩種業務形式有融合的趨勢，以產品為媒介的服務形式會成為未來幾年的重要發展方向。
一方面，像騰訊、阿里、百度、美團等公司紛紛提出要轉型to B，他們主要做的也是通過大數據、雲計算等互聯網產品幫助企業端用戶來提高效率，降低成本，增加營收；
而另一方面，一些傳統的人力服務公司也在向數字營銷方面轉型，例如藍色光標在上市之初是一家公關公司，但從2012年就開始了數據科技的發展戰略。通過收購、孵化等方式豐富自己的數據科技產品，通過大數據應用為自己的企業客戶提供智能投放、精準用戶畫像等業務，20%的創意已經實現由智能服務機器人來完成。
以人力為主的服務型業務在向以產品為媒介的服務方式轉變，同時SaaS等業務類型也在增加一些人力服務的方式，例如Growingio是一家大數據分析的SaaS企業，除了為客戶提供軟件的服務，還有專門的數據分析師來幫助客戶出具數據分析報告。
以產品為媒介的服務型業務模式，在拉新、付費、服務這3個環節上，更加看重服務環節。在大多數SaaS企業中，服務環節的崗位被稱為“客戶成功”，幫助用戶通過對軟件的使用來提升企業運營效率或提升銷售效果。實現客戶成功的軟件產品，最終才會形成拉新-轉化-服務-付費的閉環。
3）硬件業務：圍繞生產供應鏈的企業服務模式
所謂硬件業務，就是指實體產品業務，比如說賣自行車輪胎、烤麵包機、交換機路由器等供應鏈上下游的產品。
假如你是一個生產自行車輪胎的廠家，在沒有互聯網之前，如何把更多的輪胎賣給生產自行車的廠家？
我猜，你大概只有地推、參加展會找廠商等為數不多的幾個線下渠道。這種企業與企業之間的商品售賣，其實就是“企業服務”最原始的概念。
而互聯網的出現，為這種原始的企業服務模式帶來了新的變革。現在，你可以把自己生產的輪胎直接放在阿里巴巴網站上售賣，通過這種方式，讓更多自行車廠商可以瞭解到你，進而對你產生興趣，開啟後續的交易。
從獲客環節上來說，互聯網提供了新的營銷渠道和售賣方式，也因為售賣方式的變化，對生產環節、供應企業間的協作流程都提出了新的要求。
2、3種to B業務類型在運營邏輯上的差異
前面說過，to B運營重點關注用戶拉新、付費轉化、用戶服務這3個模塊。無論是哪種業務模式，從運營角度來看，環節都是這3個環節，不過在邏輯關係上會有一些區別。
而從用戶增長的角度看，每個運營模塊對拉新、激活、留存、付費等增長環節的側重點也各不相同，接下來就分別展開。
1）平臺型業務的to B運營邏輯：獲客-服務-獲得收入
平臺型業務我們一般稱之為S2B2C業務，S指平臺，B指企業端用戶，C指個人端用戶。對企業端用戶來說，平臺的價值來自於C端的用戶數量和質量，而對個人端用戶來說，平臺的價值來自於B端的服務質量。
比如說，電商平臺天貓的B端用戶主要指入駐的商家，打車軟件滴滴的B端用戶指司機端用戶，外賣平臺餓了麼的B端用戶則包括入駐的外賣店鋪和配送員。
平臺型業務的運營邏輯是建立兩端用戶的供應鏈，兩端資源相互吸引。而單從B端用戶的運營邏輯來說，可以分為免費獲客——服務留存——獲得收入這3個環節。
1）免費獲客：在平臺型業務發展初期，由於缺少用戶端資源，對商家的吸引是弱勢的，因此在發展初期一般都是通過大規模的線上線下推廣，一對一邀請商家入駐平臺。
2）服務留存：企業用戶入駐平臺後，首先要讓企業用戶學會使用平臺，但對用戶的真正吸引力還是來自於通過平臺資源獲利的結果。
只有能夠賺到錢，商家才會實現真正的留存和活躍，才會願意花費人力、精力在平臺的店鋪上，而平臺型業務在服務型環節要做的，就是通過各種運營機制幫助商家賺錢。
3）獲得收入：當兩端用戶建立的供需關係穩固的時候，平臺的供應鏈基本成型，平臺的收入仍然來自於商家端，但並不是直接向商家收費，而是通過商家收入的抽成，或者像天貓一樣為商家提供營銷服務來獲得收入。
其運營邏輯簡單歸納之後，可以用下圖來表示：
以滴滴出行的運營邏輯為例，初期通過出租車公司獲得了第一批車主用戶，驗證市場可行性後，採取補貼策略對C端用戶的打車費用進行補貼；而對C端用戶的補貼目的是為了增加打車用戶的數量，C端用戶獲得優惠的同時，也刺激了司機端用戶的積極性和活躍度。
滴滴出行在發展期的補貼的費用更多的落入了司機端用戶的口袋裡，這也滿足了企業端用戶的根本需求：賺錢。
通過補貼發展司機端和乘客端的用戶量，當平臺發展到一定程度後，減少了對C端用戶的補貼，並且在司機的收入中收取一定比例作為平臺收入。
那麼司機為什麼願意讓滴滴抽成，而不離開滴滴呢？主要還是因為滴滴上已經有了大量的打車用戶，而這些用戶就是滴滴建立和維護司機用戶關係的資源。
同樣的，外賣平臺的運營邏輯也與滴滴相同，而像天貓、阿里巴巴等電商平臺，其主要營收來自於商家在平臺上的推廣費用，商家願意花錢做推廣，主要看重的還是電商平臺的流量資源。
所以，平臺型業務的運營邏輯重心在於通過平臺資源，對商家的激活和留存，從這個角度來說，平臺型業務的C端運營目的，也是為了更好的激活和留存B端商家。
2）服務型業務的運營邏輯：拉新-獲得收入-服務-獲得收入
與平臺型業務不同，服務型業務的運營邏輯是先獲得收入再服務，並且通過服務讓用戶續費。
在所有的服務型業務中，SaaS是被討論最多的產品形式。
根據易觀發佈的《中國雲計算產業生態圖譜2018》，SaaS服務分為通用型和行業垂直型，目前CRM的SaaS服務發展比較成熟。從下圖可以看到，SaaS服務已經覆蓋了CRM、OA協同、HR、交通、零售、教育、酒店、醫療、餐飲、金融、旅遊等多個行業。
SaaS產品被看好的原因有2個，一是市場規模大，根據工商網站的公開信息，中國有5000萬家個體戶，3000萬家小微企業，500萬家中小企業，30-40萬家中大型企業，而無論哪種企業規模，這八千多萬家企業都有SAAS產品的需求。
另一個是市場潛力大。美團網王興在以《20年to C，20年to B》為主題的內部分享中提到，市場紅利消失，粗放型增長的時代一去不復返，供給側改革成為唯一的出路。
而供給側改革，一方面提升供給效率，這也是我們一直在說的產業互聯網；另一方面降低企業經營成本和運轉效率，軟件工具成為有效的解決方式。
那麼，SaaS產品的運營邏輯是什麼樣的呢？我們還是用一張流程圖來表示：
如上圖所示：
a.用戶拉新環節：會通過線上、線下等多種方式獲取用戶，在具體形式上則包含了推廣引流、內容引流、活動引流、品牌引流等方式，將有興趣的用戶吸引到自己的官網上。
用戶來到官網後，並不能算完成了拉新環節，還要激活用戶，也就是引導用戶註冊。註冊的目的是為了留下用戶信息，便於後續銷售環節的跟進。
另外，在拉新環節還要做的一件事是潛客的留存，這一步所要留存的主要是從註冊到付費轉化過程中流失掉的用戶，持續進行用戶需求的培育。
b.付費轉化環節：針對不同的用戶需求進行產品包裝，實現用戶付費的最終目的。
c.客戶服務環節：前面我們說到過，SaaS產品的客戶服務崗位一般稱為“客戶成功”，這也是SaaS產品服務化的具體體現。
與傳統的客服相比，客戶成功所要負責的不僅是解答客戶在使用產品時的問題，更重要的是將產品作為工具，幫助客戶解決企業經營上的問題。
d.客戶續約環節：續約會帶來同一客戶的二次收入，對於一個SaaS企業來說，客戶續約率一定程度上代表著企業發展的健康程度。
SaaS產品與傳統to B商品的營銷一樣，獲取用戶成本高、成交週期長，每獲得一個新用戶都代表企業付出了更多成本，而老客戶的持續付費，會讓SaaS企業形成可持續的資金鍊。
從這個運營邏輯中我們可以看出，以SaaS為代表的服務型產品，雖然是先付費再服務的運營邏輯，但是影響企業健康發展的關鍵環節仍然在於客戶服務上，這與平臺型產品的to B運營邏輯有一定的相似之處。
3）硬件產品的to B運營邏輯：拉新-獲得收入-服務-獲得收入
如下圖所示，在整體運營邏輯上，硬件產品業務與服務型業務的to B運營邏輯基本相同，都是在獲得新的銷售線索後引導用戶付費，用戶付費後買產品後，進行服務。
同樣的，硬件產品的to B運營邏輯也是重視用戶的續費，服務環節是運營邏輯中的重心。
硬件產品與以SaaS為代表的服務型產品在運營邏輯上沒有太大不同，但運營方式上會出現一些差異。差異的原因在於，用戶在購買前對產品的體驗場景不同——
SaaS產品可以通過網站體驗產品功能，人力服務型業務也可以通過網站了解該業務所擁有的資源、成功案例，而硬件產品的體驗場景主要在於線下。
我們以麵包烤箱為例。麵包店是商用烤箱的主要用戶群，烤箱生產廠家可以通過阿里巴巴等電商網站發佈產品信息，把烤箱的樣式拍照上傳，說明具體的技術規格、能耗等信息，但這並不能帶給用戶直接的體驗。
硬件產品的直接體驗場景在哪呢？還是在於線下場景，麵包烤箱的生產廠家通過展會等形式，讓客戶親眼看、親手摸，甚至在現場做麵包，這樣才能讓用戶真實體驗到產品的功能。
由於體驗場景在於線下，所以to B的硬件產品在獲客渠道上仍然以線下渠道為主，並且在激活環節上，什麼時候讓用戶感受到產品功能呢？只有在把硬件產品買回去、用於生產環節時，才真正能驗證這個產品是不是好用、是不是夠用，最終通過使用真正的激活用戶。
所以，to B硬件產品的激活環節其實是在付費之後，也正是因為如此，初次購買的用戶並不會批量購買，而是在使用過程中建立信任，因此我們說，to B硬件產品在復購環節、也就是服務環節的運營上，更加重要。
3、to B業務不同產品階段的運營增長邏輯
to B運營的增長邏輯主要指的是用戶量和銷售額的增長。如下圖所示，根據產品生命週期模型，用戶量和銷售額的增長劃分為產品開發期、市場驗證期、發展期、成熟期和衰退期。
無論是平臺型、服務型還是硬件型，這3種to B業務的發展週期仍然與這5個階段相匹配，同時，在不同階段，也會體現出不同的運營增長邏輯。
1）產品開發期的運營增長邏輯：用戶需求調研
產品開發期是將創意落地到產品的環節，由於沒有正式的產品提供給用戶使用，所以談不上用戶量和銷售額的增長。
那麼在這個階段，to B運營的職責是什麼呢？連產品都沒有，該怎麼運營？
在這個階段，運營其實有2個職責，一是瞭解市場現狀，主要做競品調研和市場需求調研。通過調研瞭解競品的功能、競品傳播的價值點、競品用戶對產品的使用體驗及核心訴求等方面；另外還要了解市場的潛在規模和發展趨勢，判斷是否有發展空間
另外一項職責是用戶調研，to B運營的用戶調研與to C運營的用戶調研有比較大的區別，因為企業服務產品的使用並不是個人決定的，而是由用戶企業的決策鏈決定的。
簡單的決策鏈條包括決策者（老闆）、使用者（員工）、需求方（部門主管）來組成，而複雜一些的決策鏈條，還要考慮到採購、財務等因素。
重點考量的其實還在於決策者、使用者和需求方這3個層級，例如釘釘是一個企業辦公管理軟件，用戶決策流程一般是這樣的：
老闆讓HR部門看看有哪些可以用的辦公管理軟件，HR部門的負責人經過一番調研後，跟老闆彙報了幾種主流的辦公管理軟件，經過一個個產品的溝通洽談，最終選擇了釘釘。
這是購買決策環節，但是我們說了，幾種to B業務類型的運營重心都在於服務，或者說客戶成功環節，那麼到了購買後，釘釘的客戶成功就開始與企業用戶的HR部門進行對接，溝通最頻繁的還是HR部門的員工。
如果產品體驗好，員工的工作效率會提高，如果產品體驗不好，員工就會開始抱怨，並且沒有體現什麼產品價值，反而會浪費一些資源。
員工的使用會逐層反饋到老闆那裡，如果是負面的反饋，還能復購麼？從正常的運營邏輯來說是不能了。
所以，在開發期的調研環節，to B運營需要關注3類人群的調研：決策者、使用者、需求方。
那麼，對這3類人群調研的側重點有哪些呢？我們可以做一個簡單的歸納：
a.決策者：看重產品能夠為企業帶來的實際價值，決策者關注的重點無非兩個，一是多賺錢，二是少花錢。從這兩個方面去做調研，瞭解決策者現在面臨的主要問題有哪些，需要解決的關鍵環節在哪裡。
另外，除了產品價值外，決策者還關注同類產品之間的對比，如果產品功能高度重合，決策者並不會關注哪個產品的體驗更好、UI更好看，而是會關注哪個產品的功能更多，價格更低，服務更好。
b.使用者：使用者的需求其實與C端用戶的需求很類似，就是看產品能不能解決某個場景下的問題，使用是不是流暢，關注功能的同時，也會關注使用體驗和UI設計等方面。
而在調研時，從產品價值角度來說，使用者調研是對決策者調研的一個補充，比如老闆提出我現在的獲客成本太高，這是一個模糊的需求，使用者調研需要找出成本高的具體原因。
c.需求方：需求方一般是使用者的上級，在大型企業中，會有專門的採購部門來扮演這個角色，更多的還是由需求部門的主管或經理來充當這個角色。
需求部門的主管或經理在接到任務後會進行同類產品調研，他們是to B產品在推廣時的主要目標用戶人群。所以，對需求方的調研要關注產品的使用場景、希望帶來的價值、現在存在的問題等方面，與決策者的調研重點基本相同。
2）市場驗證期的運營增長邏輯：市場驅動增長
當產品開發完成後，就進入了市場驗證期，市場驗證期的目的在於驗證產品的市場可行性，也就是現在被越來越多提到的PMF。
什麼是PMF？知名創投機構Greylock Partners對PMF做過一個比較粗獷的定義，說一款產品有用戶頻繁的使用，如果這個產品哪天沒有了，用戶會抓狂，這就算達到了PMF。
但是這個定義其實很難衡量，如果有隻有1個用戶會抓狂，那麼也算驗證了市場可行性麼？那這個市場規模是不是有點太小了呢？
從商業的角度來說，市場可行代表著這個企業可以不依靠外界的投資而持續存活下去。基於這個說法，我們說PMF其實是企業經營到收支平衡的狀態，有用戶願意為你付費，並且這部分收入能夠支撐你去研發新產品、擴大團隊規模、拓展更多市場。
那麼，在市場驗證期這個階段，to B運營的增長邏輯是什麼呢？是市場導向的運營增長。
在這一階段中，產品還沒有被用戶接受和認可，只有通過各種推廣渠道和手段，獲得更多的銷售線索，一步步轉化成為真正的用戶，再通過服務實現用戶的留存和持續付費。
這一階段的增長是獲客-轉化-留存-持續營收的漏斗模型，不同業務類型在轉化這一環節的形式不同，服務型業務和硬件產品型業務在轉化環節需要用戶付費，而平臺型業務在這一環節只需要用戶簽約，所以這裡的轉化是指用戶與to B企業之間建立關係的環節。
如上圖所示，根據這個漏斗模型，市場驗證期的增長重心在於提高用戶轉化的數量，需要擴大上端的漏斗，獲得更多的銷售線索，達到開源的目的；
同時也要通過服務提高用戶的續約率，客戶續約一方面代表著產品具有實際價值，另一方面也代表了企業擁有持續營收的能力，以此來實現節流的目的。
3）發展期的運營增長邏輯：產品驅動的增長
前面我們對市場驗證期進行了定義，也就是企業達到營收平衡的階段，那麼，如何定義發展期？
發展期是指用戶量快速上升，企業在達到營收平衡後有穩定的利潤增長。
發展期的to B產品的增長邏輯是產品驅動的，我們還是以阿里集團為例，淘寶網最早的商業模式是C2C，也就是個人賣給個人，慢慢發展的越來越大，就有很多企業到淘寶開店。
為了滿足企業用戶的需求，就有了天貓，也就是B2C網站，網站上的店鋪越來越多，為了滿足大家對推廣的需求，也就有了阿里媽媽，幫助企業用戶推廣自己的商品，阿里也從中賺到了錢。
可以說到這裡，阿里找到了PMF狀態，那麼到後面的增長呢？並不只是加大市場推廣規模，還先後發展出菜鳥網絡，解決物流問題；淘工廠，解決企業用戶的生產問題；螞蟻金服，為企業用戶解決資金問題……
逐漸的，才有了現在的阿里集團。
從這個過程中，我們看到的是不斷演變出的新的產品和業務，這是由於市場需求和用戶需求在不斷變化，而企業服務產品想要長期保持其價值，就要不斷豐富和迭代產品功能。
產品驅動的增長邏輯主要有兩方面的原因，也體現出2種產品驅動的方式：
a.第一種是由於市場的變化讓企業用戶產生了新的需求，需要進行產品升級來滿足用戶的新需求。
例如Growingio這個大數據分析產品，原本提供的功能是可以監測到用戶行為數據，也就是說企業用戶通過這個產品能夠監測到自己運營的網站、APP上用戶的行為數據，並通過分析來優化運營機制。
這個功能原本滿足了用戶的需求，但是市場出現了新變化，小程序出現了，很多互聯網企業開始發展小程序，這個時候就有了對小程序產品做數據分析的需求。
於是，Growingio開發了新的功能，做小程序的用戶行為數據分析功能，這種功能的更新就是在原有產品的基礎上橫向拓展產品功能。
b.第二種產品驅動的邏輯，則是圍繞客戶建立完整的解決方案。
現在很多互聯網企業都推出了面向企業用戶的金融服務，例如阿里的螞蟻金服、京東的京東金融等等，這些金融服務幫助企業用戶解決資金的問題。
那麼，這是由市場需求變化產生的新的用戶需求嗎？缺錢是一個歷史悠久的話題，為企業用戶提供金融服務的原因到底是什麼呢?
這個原因就是，企業想要面向垂直行業或垂直領域建立完整解決方案，例如阿里建立的是面向電商領域的完整解決方案，而金融就是其中不可或缺的一環。
為什麼要建立完整解決方案？這也是根據客戶需求來的。比如我是一個開淘寶店的商家，在淘寶上開店，然後買了A公司的訂單管理系統、B公司的庫存管理系統、C公司的物流管理系統、D公司的財務管理系統，每個系統之間還不能打通數據，而且每增加一個系統都要產生一定階段的調整期和適應期，這都是不必要的資源浪費。
所以，企業也希望能夠有一個產品幫自己解決一個領域裡的所有問題，就是完整的解決方案。
產品驅動增長的邏輯是在市場驅動增長邏輯的基礎上，加入了一個新的驅動因素，由客戶服務環節發現了新的客戶需求，需求驅動新產品/服務模式的產生。而新產品/服務模式進入了又一輪的市場營銷過程，同時對於客戶續約也有一定的驅動作用。
4）成熟期的運營增長邏輯：服務驅動的持續增長
成熟期是指用戶數量的增長趨於平緩，企業營收穩定增加的狀態。在這個階段，to B企業的增長邏輯是服務驅動的持續增長。
經過第一階段驗證市場PMF，驗證了產品的核心價值，達到營收平衡；第二階段成長期完善了產品的價值體系，從單一產品成長為一整套完善的解決方案。當產品已經成為某個行業或某個垂直領域的完整解決方案時，下一個階段的增長驅動力就來自於服務環節。
通過服務環節，一方面形成市場口碑，為新用戶的選擇提供背書；另一方面提高老用戶的續約率，實現可持續的營收。
前面講了to B運營的來源，以及對3種to B業務模式的典型運營邏輯和不同產品階段的增長邏輯做了說明，我們能夠得到以下結論：
1.to B運營並不是要完全取代市場、銷售、客服等原有崗位和職能，而是面對新的市場挑戰與用戶需求，從運營的角度會更符合時代變化的趨勢；
to B運營的主要工作內容仍然是用戶拉新、付費轉化、用戶服務這3大模塊，不同業務之間的運營邏輯會有一些區別，不過運營的側重點都在用戶服務這個環節。
2.不同的產品發展階段，所體現的運營增長邏輯不同，市場導向、產品導向、服務導向這3種增長邏輯其實仍然是呈漏斗式的增長，提升新用戶數量、減少老用戶流失仍然是重要的增長策略；
3.企業用戶在選擇to B產品時，重點關注產品能夠為自己帶來的實際價值，企業用戶的需求受多方因素影響在不斷變化，同時企業用戶往往希望一個產品或服務來解決自己的所有需求，對於to B企業來說，持續更新產品功能，形成行業或垂直領域的整體解決方案，就成了驅動用戶持續增長的有效策略。
基於上面這幾點結論，我們以營收為核心，畫出了一張to B運營增長邏輯的圖表：
在這張圖中，以營收為核心的to B增長主要涉及到新用戶數量、續約用戶數量、產品這3個環節。
通過用戶服務讓新用戶感受到產品的價值，併成為續約用戶，同時在用戶服務的過程中會不斷髮現新的用戶需求和市場需求，這就催生了新的產品，新的產品帶來了新的價值點，產品價值再一次驅動新用戶的增長，如此循環，形成了to B運營的增長邏輯。
接著，我們重點來聊一下，to B運營的3大核心職能模塊與典型工作流程、to C運營轉做to B運營中可能會遇到哪些問題，最後，會給到to B運營從業者3點建議。
To B運營的典型運營流程及崗位
在to B業務的不同發展階段，雖然增長邏輯的驅動力會從市場導向、到產品導向、再到服務導向。但在具體的運營邏輯上，依然圍繞著用戶拉新、付費轉化、用戶服務這3個關鍵運營模塊，在這3個模塊下，不同的產品類型和運營模式，產生了不同的運營崗位。
在聊具體的運營崗位前，我們先看看平臺型業務、服務型業務、硬件產品業務在每個運營模塊需要做哪些運營手段，再根據運營手段來看看會產生哪些運營崗位及崗位職責。
1、平臺型業務的關鍵運營動作及崗位
平臺型業務會有2類用戶，一類是to B企業用戶，比如在阿里巴巴網站上開店鋪的用戶、滴滴上的司機端用戶；另一類是to C消費用戶，比如阿里巴巴網站上的購物者、使用滴滴的乘客。
那麼，一個to B企業用戶的運營要經歷哪些環節呢？我們以一個滴滴司機的運營為例。
1）首先，是獲客環節。
平臺型業務的獲客環節結果是什麼?如果要給獲客下一個定義的話，我們認為平臺型業務的獲客是指用戶完成註冊並通過審核的環節。
獲客環節需要做哪些事？我們畫了一張簡單的運營流程圖：
在這張流程圖中，我們將獲客環節分成了3個部分，其中線下BD是離新增用戶關係最近的環節，通過見面拜訪的形式，向潛在用戶介紹業務價值，最終以新增用戶的數量為運營結果。
滴滴最開始就是通過線下BD找到第一批司機端用戶，接下來，通過補貼的方式大量擴張司機端用戶，這裡就開始需要做廣告渠道推廣相關的運營動作，通過線上線下各種廣告媒介資源，將招募信息傳播出去。
廣告渠道推廣的任務是獲得潛在用戶的線索，這些線索交由線下BD人員來跟進轉化。而像滴滴這樣的平臺，司機端用戶的轉化門檻比較低，通過廣告渠道推廣也可以直接進行註冊轉化。
這個環節主要在做的事就是渠道運營，線下BD和廣告渠道推廣這兩個動作是將業務信息傳遞給用戶，至於傳遞什麼樣的信息，這就需要文案策劃、活動策劃等崗位來出創意，由設計、產品等崗位把創意落地，最終通過DM、廣告文案、H5、線下活動等方式，呈現出創意。
2）完成獲客後，就進入了服務環節。
還是以滴滴為例。當用戶註冊成為司機之後，就可以開始接單賺錢了，接單過程中可能會產生各種問題，比如為什麼要跑那麼遠去接乘客？被交警抓到罰款怎麼辦？賺的錢不會提現怎麼辦？等等等等。這些問題都需要有專門的人來答疑解惑，這個崗位我們一般稱為客服，或者是商家運營。
商家運營的核心目的就是提高企業用戶的活躍和留存，為後續的平臺收入提供基礎。只有解答了用戶使用上的各種問題，用戶才能繼續留在平臺裡，比如淘寶成立了淘寶大學，把商家用戶的普遍性問題整理出來，通過文章、視頻課程、線下培訓等形式來解決這些問題，讓商家可以以最快的速度得到解決問題的方案。
除了解決問題，還要做的是激勵用戶的活躍度。為了讓滴滴司機增加活躍度和在線時長，滴滴經常通過滿15單獎50元、在線滿4小時獎50元等方式來刺激司機的活躍和留存。
在服務環節，運營的主要目的是提高用戶的活躍和留存，已經有越來越多的企業通過產品化的機制來提高這個環節的運營效率，例如淘寶大學、滴滴司機的各種官方微信群等等，在這裡，不同的運營策略也會產生不同的運營動作和崗位。
3）第三個環節，付費轉化環節。
平臺型業務一般不會在獲客環節向企業用戶收費，它的收入主要來自於平臺抽成或其他增值服務，也就是做增值服務運營。
例如滴滴在司機用戶的收入中提取一定比例作為平臺收入，淘寶、天貓的主要營收則是來自於廣告、金融等增值服務，微信公眾平臺的收入主要來自於“廣告主”投放廣告的費用等等。
通過增值服務獲得收入的平臺型業務，在付費轉化環節中會由銷售崗位來促成合作，有些平臺會發展代理商來代理這些增值業務，代理商還可能提供像淘寶代運營這樣的服務型崗位。
4）小結
圍繞客戶關係的建立和維護，平臺型業務的to B運營在拉新、服務、收入這3個環節，產生了渠道運營、商家運營、增值服務運營這3個主要崗位，分別對新用戶註冊量、用戶活躍和留存率、平臺收入這3個關鍵指標負責。
每個環節都會產生差異化的運營機制，例如通過線上社區、社群、新媒體等機制服務用戶，通過內容轉化用戶，通過課程培訓用戶等，隨之產生的內容運營、活動運營、新媒體運營等多種崗位，崗位名稱與職責不同，但每個環節的運營目標都是一致的。
我們把平臺型業務的to B運營所產生的運營崗位，歸納如下圖所示：
2、服務型業務的關鍵運營動作及崗位
服務型業務的運營邏輯是拉新-付費-服務-再付費，因此，在具體的運營動作上，我們還是按照這3大運營模塊來看。
相比於平臺型業務模式，服務型業務模式由於要用戶先付費再提供服務，所以在拉新和付費這兩個環節的運營動作上會更加複雜。
我們以Teambition這個產品為例，《運營之光》作者黃有璨在書中記錄過他與Teambition創始人齊俊元的一次對談，雖然對談的時間是2016年9月，但Teambition的組織結構及運營流程仍然具備典型意義。
在to B運營方向上，Teambition共分為市場部、銷售部、Growth部、用戶成功部，各部門職責如下：
- 市場部：主要負責流量的獲取和品牌傳播；
- 銷售部：主要關注收入和大客戶銷售；
- Growth部：依據數據制定增長策略和機制，為產品及各運營環節提需求；
- 用戶成功部：主要幫助用戶解決使用中的各種為題，幫助用戶更好地使用TB提升協作效率，為企業帶來價值。
這幾個部門是怎麼配合的呢？首先，市場部通過渠道或活動把用戶吸引過來，對獲客數量和獲客成本負責；用戶註冊後開始使用免費版產品，產品部門對用戶的使用時長和持續使用時間負責。
用戶使用免費版一段時間後，會試用企業版，這時候銷售部門就會跟進，銷售部門只負責用戶購買（Growth部在售賣和產品環節都有切入），而用戶購買後就會有用戶成功部門跟進，用戶成功部門會對用戶美譽度和續費率等指標負責。
這個流程按照用戶是否付費可以分為兩個階段，即潛客階段和客戶成功階段。
在潛客階段，獲客方式有很多，最常見的包括內容獲客、活動獲客、市場BD等方式，總的來說，這一階段的獲客形式可以分為以下兩種：
- 一種是通過營銷渠道和營銷活動，例如通過SEM渠道推廣或線下活動，將用戶直接轉化到官網進行註冊；
- 另一種是通過打造品牌影響力，讓用戶主動搜索品牌關鍵詞，進入官網註冊。
引導用戶註冊的目的是留下銷售線索，銷售線索一般會先由電話客服進行溝通，確認用戶的購買意向後轉給銷售人員跟進。
同時，在獲客轉化環節，還會有一個售前工程師的角色，針對客戶需求制定產品說明方案。
在這個轉化流程中，會出現很多的用戶流失，針對這些流失用戶，會產生如新媒體運營、社區運營、社群運營等一系列運營手段，由此也產生相應的運營崗位。
潛客運營階段的運營目標一方面在於銷售線索的數量和質量，另一方面在於付費用戶的轉化數量。
如上圖所示，潛客運營階段產生的主要崗位包括媒介渠道運營，負責打造品牌；營銷渠道運營，負責直接獲得銷售線索；電話客服/銷售負責跟進銷售線索，售前工程師負責為客戶制定產品方案。
潛客運營階段的最終目標是付費轉化用戶的數量，按照不同崗位的具體職責，營銷獲客環節的崗位主要為銷售線索的數量和質量負責。
而在客戶付費後，會有客戶成功部門介入為客戶提供服務，進入客戶成功階段。在這個階段中，我們會通過服務的方式提高用戶對產品的使用率，並給出合理化的產品使用建議來提高客戶的效率或營收，目的就是實現“客戶成功”。
服務型業務越來越看重客戶成功的重要性，客戶成功的價值在於提高用戶對產品的使用率，實現用戶留存，進而續約。
相比一連串獲客轉化流程產生的營銷費用，老客戶的續約更容易使服務型企業實現可持續的營收。
特別補充的是，服務型業務、特別是以產品為媒介的服務，例如通過大數據、人工智能等產品和技術為企業提供服務的業務模型，被看做是下一階段的主要趨勢。
所以，對於從業者來說，服務型業務的行業發展空間大，可選擇的崗位多，也是一個比較理想的就業選擇。
3、to B硬件業務的關鍵運營動作及崗位
to B硬件業務，我們將其定義為“向企業用戶售賣硬件產品”的業務類型，比如三星為蘋果供應屏幕、驍龍為小米供應處理器，包括給餐廳送蔬菜調料的小商販，都是to B硬件業務。
to B硬件業務更符合我們傳統意義上所講的企業服務類型，圍繞用戶關係建立和維護的運營流程中，仍然是獲客-成交-服務-再成交這4個關鍵模塊。
圍繞這4個模塊，有哪些關鍵運營動作呢？我們還是通過一張圖來看一下：
to B硬件業務在獲客環節主要有2個渠道，一是線上渠道，例如通過電商網站（阿里巴巴/慧聰等）、行業分類信息網站（商機網等）、品牌關鍵詞搜索（SEO/SEM等）等方式來獲得銷售線索。
根據不同的線上運營策略，線上運營涉及到的崗位可能包括電商運營、推廣渠道運營、品牌、公關等崗位，也會有新媒體運營、社群運營等崗位；
另外一個獲客渠道是線下渠道，例如通過市場BD直接獲客、參加行業展會獲客、發展代理商渠道獲得等，主要涉及的崗位除銷售崗外，還會有市場策劃、活動策劃、代理商運營等崗位。
在獲客環節獲得銷售線索後，銷售人員負責跟進線索並持續跟蹤用戶需求，直至最終轉化，這個環節主要由銷售負責，主要是對實際營收負責。
在客戶服務環節，to B硬件業務比較關鍵的2個環節是售後工程師和倉儲物流這2個環節。售後工程師解決用戶在使用過程中的安裝部署、維修等相關工作；倉儲物流負責根據客戶的訂單需求及時發貨。
隨著互聯網+產品模式的逐漸擴大，to B硬件業務正迎來產業互聯網的變革，在運營流程中對互聯網人才的需求也是越來越高。
除了體現在線上獲客方式外，在服務環節，因為產業互聯網的發展讓倉儲物流環節高度信息化。很多企業都會通過自主開發或採購的方式使用信息化管理軟件來提升效率，也因此會產生諸如產品運營等一系列的崗位。
4、to B運營的3大核心職能模塊及常見崗位需求
為了回答“to B運營有哪些崗位”這個問題，我們從拉勾、獵聘等招聘網站上收集了近1000份to B業務的崗位招聘信息，最終，總結出了下面這張表：
在這張表裡，我們按照拉新獲客、成交轉化、用戶服務這3個運營模塊，細分出了25個崗位，但，這些崗位並不是每家to B企業都會具備的，不同的業務模式和運營模式，也會產生新的崗位。
所以，在to B運營崗位的研究上，我們會抓住每個環節的核心崗位及其崗位職責，並根據不同的運營模式所產生的細分崗位做一個簡單的說明。
按照to B運營的3種業務類型，我們梳理了每種業務的運營流程，並對每個流程的關鍵環節做了說明，最終得出一個結論：
所有to B業務的運營都是圍繞著用戶拉新、付費轉化、用戶服務這3大運營環節展開，因此，每個環節對應的核心職能如下——
- 用戶拉新：通過線上、線下渠道，推廣業務信息，與潛在用戶建立聯繫並引導潛在用戶註冊，留下銷售線索，用戶拉新環節對銷售線索的數量和質量負責；
- 付費轉化： 根據用戶需求制定針對性的銷售策略，跟進用戶付費的決策過程，直至用戶簽約付款，付費轉化環節對用戶付費結果負責；
- 用戶服務：解決用戶使用產品中的問題，負責解答疑問和售後維修及服務，同時幫助客戶合理化的使用產品，實現提升企業經營效率或企業經營效果的目的，引導用戶付費，用戶服務環節對用戶對產品的美譽度及續費率負責。
根據這3點職能，產生了3個to B運營的核心崗位：渠道運營、銷售、客戶成功。
1）渠道運營崗位職能及細分崗位
渠道運營這個崗位，主要負責建立和維護各種推廣渠道的關係，並通過各種推廣渠道，對外傳播業務和公司品牌的信息，引導潛在用戶留下采購需求及聯繫方式等信息。
渠道運營從渠道維度和專業維度產生了很多的細分崗位，比如：
- 百度競價、微信廣點通等渠道，產生了SEM等專門負責付費競價推廣的崗位；
- 通過媒體發佈公關稿或投放電梯廣告，產生了品牌/公關崗位；
- 企業建立了新媒體渠道，產生了新媒體運營崗位；
- 需要與行業夥伴合作共同推廣，產生了行業夥伴BD的崗位。
這是從渠道維度產生的細分崗位，從專業性角度來看，則會出現如下崗位：
- 想要寫出更有感染力的文案，就產生了專門的文案崗位，文案的價值在於通過文字將產品價值和用戶需求結合起來，這個崗位根據業務的不同和職能的變化，又被稱為產品運營或產品市場崗位；
- 有時候通過渠道需要推廣一些活動來促進用戶轉化，策劃什麼樣的活動就涉及到活動運營的崗位，比如瑞幸咖啡在推廣時會讓老顧客轉發優惠券給新顧客，這裡需要H5和小程序的開發，又涉及到產品和技術的角色；
- 同樣是做活動，有的做線上活動比較多，有的就做線下展會、沙龍這樣的活動比較多，所以又產生了線上活動運營和線下活動運營的崗位；
- 活動中涉及到宣傳物料，比如海報、易拉寶等等，這就需要設計美工的崗位；
- 越來越多的to B企業覺得需要產出一些有行業影響力的內容，所以就會有基於新媒體渠道上的行業研究或內容運營這樣的崗位。
to B運營的精細化崗位分工是根據運營策略和需求產生的，不同崗位對於職責和能力的要求會有一些不同，但本質上都是為了實現用戶拉新這個目的。
用戶拉新的策略其實就是將業務價值傳遞給有需求的潛在用戶，所以，無論從事什麼崗位，都離不開對業務價值本身的認知和對用戶需求的理解。
2）銷售崗位職能及細分崗位
銷售崗位的核心職責是將獲客環節獲得的銷售線索轉化為付費用戶。從銷售的流程、職責分工來看，產生的一些細分崗位包括：
- 通過渠道推廣將潛在用戶引導到官網，用戶可能會產生諮詢的需求，於是開發了在線諮詢的功能，由此產生了電話客戶的崗位，負責接聽用戶主動諮詢的電話；
- 除了從渠道推廣來的銷售線索以外，銷售也會自己拓展客戶，比如找到大量的潛在用戶電話，打電話介紹產品，詢問採購意向，這個崗位一般被稱為電話銷售；
- 如果客戶是集團大客戶，訂單額比較高，但需要投標競標等複雜流程，就會產生大客戶銷售的崗位；
- 銷售需要做的是把產品價值給用戶講明白，但對於一些比較複雜的產品，講不明白怎麼辦？而且不同客戶的需求又不一樣，這個時候，就會有一個專門的崗位根據產品功能和用戶需求來設計產品說明方案，這個崗位一般叫做售前工程師；
- 有些業務採取了代理商銷售的策略，那麼to B企業還需要有人負責代理商的管理，那麼又產生了代理商運營的崗位；
- 客單價低的業務，比如一個活動裂變的工具，不需要人工介入，從線上就可以完成購買，或者像teambition那樣要引導免費版用戶去試用付費版，那這裡又會產生一個細分崗位，叫用戶運營。
所以我們看到，在銷售環節，不同的業務模式和運營方式，所需要的崗位都是不同的。
不過需要記住的是，無論崗位是什麼，所有銷售環節的崗位所負責的都是直接面對潛在用戶，並將潛在用戶轉化為付費用戶。
因此，所有的運營策略和手段，都圍繞付費這個結果展開。
3）用戶服務崗位職能及細分
在服務型業務中，用戶服務崗位一般統稱為“客戶成功”，負責對產品的安裝部署、用戶培訓、問題解答等工作，同時也要基於產品和用戶的業務給出合理化的建議，幫助產品在用戶使用過程中發揮價值。
客戶成功的崗位細分會按照服務方式的不同分為兩類，一類是以人力服務為媒介的客戶成功，另一類是以產品為媒介的客戶成功。
以人力服務為媒介的客戶成功，像廣告公司、諮詢公司、人力外包公司等，需要根據業務類型具備專業性的崗位技能，如廣告公司需要專業的廣告策劃能力，ASO優化業務需要具備專業的ASO優化師等；
而以產品為媒介的業務，客戶成功會按照對客戶業務的認知程度分為兩個級別，初級客戶成功需要十分了解自己的產品價值及使用方式，主要解答客戶疑問。例如大數據分析產品的客戶成功需要掌握基本的SQL查詢語句，主要能力要求是基於產品功能產生的；
而高級客戶成功則要深入用戶的使用場景，要求瞭解用戶所在的行業。例如大數據分析產品的高級客戶成功會按照金融、互聯網、汽車、房產等行業分類，高級客戶成功所要做的是基於行業知識和對產品的瞭解，為客戶提出合理化建議，讓產品真正的落地使用。
除此之外，客戶成功還要關注的是用戶對產品的使用頻次，這與用戶運營提升用戶活躍度的目的很像，只有高頻的使用，才能保證用戶有續費的需求。
5、to B運營的3個重點崗位及崗位職責
以上，我們總結了to B運營的3大核心職能模塊，但對於求職者來說，該如何選擇崗位呢？
經過大量的調研後我們發現，目前來看，產品運營、市場活動運營、客戶成功以及銷售這4個崗位是to B行業中需求度最高，並且未來發展趨勢最好的崗位。
這裡我們重點來談談產品運營、市場活動運營和客戶成功這3個重點崗位及崗位職責。
1）產品運營崗位：對外傳遞產品價值，對內反饋市場需求
簡單來說，產品運營需要做的就是對外傳遞產品價值，對內反饋市場雪球，ta的崗位職責主要有3個：一是提高產品美譽度，類似品牌的工作；二是挖掘市場需求，編寫宣傳材料介紹產品功能；三是推動產品升級。
而ta所需要具備的能力也主要包括3方面：
- 一是工作技能的要求，也就是文字編輯能力，產品運營需要用文字傳達自己對用戶需求的洞察和產品價值；
- 二是組織協調與溝通能力，產品運營需要與產品、技術等部門來溝通產品的亮點，需要與用戶溝通來了解用戶需求，需要與市場、銷售等部門溝通來了解不同部門的需要；
- 三是有良好的市場嗅覺和理解用戶需求的能力，產品運營所傳達的產品價值是建立在用戶需求和市場需求的基礎上的，既要了解不同行業、不同發展階段的企業以及不同崗位的用戶有哪些需求，又要了解市場上的同類競品與自家產品的區別。
2）活動運營崗位：通過線上線下活動獲得有效的銷售線索
活動運營的崗位職責主要有3個：一是線上線下營銷活動的策劃及執行；二是活動相關的資源售賣，如活動現場的廣告位等；三是活動資源的維護，如行業專家、媒介渠道等。
活動向來被看做是to B行業的有效獲客手段，各種行業展會、供應商大會等一直是對接客戶資源的重要渠道，隨著互聯網的出現，to B行業的活動不僅侷限在線下，同時還在發展線上直播分享、註冊送福利等線上活動形式。
並且，活動並不僅體現在拉新和成交轉化這2個環節上，對於像滴滴司機端這樣的B端用戶來說，通過拉滿幾單補貼多少錢的獎勵等方式，是調動用戶活躍度和積極性的有效策略。
並且，在SaaS產品的成交客戶運營上，針對於實際使用者發起的培訓活動、福利活動也能夠提高用戶的活躍度。
因此，活動運營的職責簡單說就是通過線上線下的活動形式，促進新用戶轉化和老用戶活躍。但要注意的是，活動的一切目的在於獲得有效的銷售線索。
相比於SEM等渠道帶來的轉化，活動主題本身是對用戶的一次篩選，過濾掉了一些無效的用戶，並且好的活動設計能夠帶來用戶的自發傳播，例如教育行業的SaaS產品圍繞招生開展培訓活動，來的用戶本身是對這個話題有需求的用戶。
活動運營同樣是to B行業積極探索的低成本獲客方式之一，相比於線下展會等活動形式，線上活動成為新的趨勢。
線上活動不需要場地、物料、搭建等成本，需要的人力需求也更低，對於活動運營來說，to B行業中還有很多可以嘗試的活動形式，因此，我們判斷活動運營也是具有潛力的to B運營崗位之一。
3）客戶成功崗位：為用戶續費負責，是業務持續發展的關鍵
前面我們說過，服務是to B業務穩定增長的核心。通過服務釋放產品價值，幫助客戶成功，一方面老客戶續約能夠帶來企業經營的營收保障，另一方面可以建立市場口碑帶來更多新客戶。
用戶服務環節現在的重點崗位我們稱其為“客戶成功”，客戶成功崗位的職責我們可以概括為3點：一是進行產品的實施交付併為客戶提供使用指導和業務解決方案；二是總結客戶案例及客戶的業務現狀，驅動產品升級和營銷動作；三是用戶續約。
這個崗位的勝任能力核心體現在2點：一是有同類產品的使用經驗；二是具備客戶服務經驗。
客戶成功經理在能力上並沒有太多的硬性要求，但實際上優秀的客戶成功需要有很多的“軟實力”。例如對客戶所在行業的瞭解，客戶面臨問題的瞭解，根據產品提出客戶需求解決方案的能力等；再比如與客戶溝通和服務過程中如何發起會議，如何洞察需求，如何調動用戶的積極性，這些都是客戶成功人員所要思考和負責的。
有to C運營的經驗，是否能夠直接負責to B運營工作？
這是一個很多人都會關注的問題，同樣是運營，有了to C的經驗，能否直接移植到to B上呢？
我們認為，很難。原因有三：
1、用戶對產品或服務的價值期待不同：C端看重功能和體驗，B端需要完整的解決方案
個人用戶產生需求的動機往往是臨時性或碎片化的，能夠解決我某方面的需求就好；而企業用戶對產品或服務的核心價值期待只有2種：一種是提高效率降低成本，另一種是提高效果增加收入。
解決這2種需求往往需要有多個單點功能組合成為一整套解決方案。
2、建立用戶關係的方式不同：C端強調多場景下的個人需求引導，B端需要一對一跟進，滿足決策鏈上每個角色的需求
C端用戶是否使用產品，由個人決定，並且影響用戶決定的因素也很多。可能因為一個活動，也可能因為一句文案，再或者因為電子市場上的推薦，又可能是在地鐵上看到旁邊的人在用，都可能帶來新用戶的轉化。
那麼B端產品呢？相比C端產品，企業使用一個新產品的試錯成本高，不僅是要花錢買，而且買了以後還要在企業內部推行，會導致一個或多個部門進行學習、適應，這些都是企業經營成本。
to B產品或服務的用戶轉化往往需要面對一整個決策鏈的需求。需求部門看到了產品信息，覺得有用，然後告訴了負責採購的人，負責採購的人經過需求評估，開始調研市場上的同類產品，然後需求部門和採購部門將結果彙報給老闆，老闆再來判斷是不是要買，要買哪個。
這個購買決策鏈，包含了需求部門、採購部門、老闆這3個角色，整個決策流程往往需要一個月甚至更久的時間。在這個過程中to B運營要持續跟進，滿足決策鏈上不同人的需求。
3、維護用戶關係的方式不同：C端用戶看重體驗，B端用戶看重產品帶來的實際價值
C端產品實現用戶的活躍和留存可以通過不斷髮起新話題、新活動以及迭代新功能來實現，同時，由於C端運營往往需要面對的幾十萬、上百萬甚至千萬級以上的用戶管理。
如何保持產品與內容與用戶需求的變化和不同用戶人群的需求差異，是C端用戶關係維繫的難點和挑戰。
但是在B端產品，用戶需求的變化速度沒有那麼快，同時對用戶體驗的需求也沒有那麼高，B端用戶更加看重產品或服務帶來的實際價值。
to B業務不會有百萬量級的用戶量，但在用戶關係維護上，需要更加精細化的運營策略。
我們現在所講的客戶成功人員，既要了解自家產品的特性，還要了解用戶所在行業以及企業所在階段的需求，目的在於能夠用自家產品解決企業需求，幫助客戶成功。
雖然只是面對的用戶人群不同，但由人群差異所產生了對產品的要求（B端產品功能更全）、獲客時要考慮的用戶需求（考慮決策鏈上每個角色的需求）、用戶關係維護（幫助客戶成功）等方面的差異，導致to B和to C的運營思路及運營手段有很大的差異。
因此，即便是有to C運營的經驗，直接負責to B運營的工作還是會有很多困難，需要經過工作和系統的學習來填補一些gap。
從事to B運營工作的3點建議
如果你想從事to B運營的工作，我們會從行業選擇、職業發展以及能力培養這3個方面給你一些建議：
1、行業選擇：選擇覆蓋面廣、短期不會被取代且行業發展明朗的行業
如何理解這句話？舉例來說，企業OA系統是一個發展了很多年的行業，作為提高企業管理效率的信息化系統，應用的行業非常廣，但傳統的OA系統正在被SaaS辦公產品所取代。
相比於傳統需要安裝在每臺電腦上的OA系統，SaaS產品對用戶來說安裝部署成本低，更新迭代快，並且更符合現代企業的互聯網化辦公需求。
如果你接到了一個傳統OA產品的offer，就需要考慮這個行業是否會在2-3年內被其他產品所取代。
因為to B運營的未來成長空間更加看重對是否有垂直行業的工作經驗，想要了解一個垂直行業，需要3年甚至更久的時間。
所以，在選擇行業上，要選擇覆蓋面廣、短期內不會被取代並且行業發展明朗的行業，可以為以後的職業發展提供基礎。
目前在to B行業中，SaaS產品是具備一定發展潛力、且行業覆蓋面廣的行業。根據易觀發佈的《中國雲計算產業生態圖譜2018》，目前SaaS服務已經覆蓋了CRM、OA協同、HR、交通、零售、教育、酒店、醫療、餐飲、金融、旅遊等多個行業，面向中國幾千萬中小企業提供軟件信息化的服務
如果你想從事to B運營工作，SaaS行業可以作為一種選擇。
2、職業發展：專注於一個垂直行業發展，深入瞭解行業趨勢及用戶需求
選擇一個好行業的意義在於為日後的職業發展提供基礎，想要全面瞭解一個行業往往需要3年以上的行業經驗。
一方面to B行業的行業趨勢在不斷變化，另一方面to B行業面對的客戶需求也受制於客戶所在的行業，只有長時間的沉澱，才能真正瞭解這個行業的特徵。
不同的客戶類型對產品的需求不同，對每種企業需求的洞察來自於服務過程中的沉澱，除了不同的客戶體量，還有客戶所在的行業，例如零售行業和金融行業，在人力資源管理方式上會有很大區別；互聯網企業和銷售型企業，在組織架構上就有很大區別。
所以，to B運營在職業發展上有2種發展方式：一種是垂直於一個行業領域，例如地產、餐飲、金融，瞭解不同發展階段的企業具體會產生哪些需求，成為這個行業領域的專家；另一種是垂直於一個行業解決方案，例如大數據可以應用到各個行業，那麼你就需要了解大數據對不同行業的價值。
3、能力培養：溝通與表達是to B運營的必備能力
溝通與表達看起來是每個職業都需要具備的能力之一，但對於to B運營來說，更加重要。
to B運營的溝通與表達體現在2個場景，一是面向客戶傳達解決方案，二是面向內部提出協作需求。
用戶在選擇to B產品時，看重的是產品能夠帶給自己的價值，在實際使用之前，價值的傳遞最主要的是在溝通與表達上。
優秀的溝通基礎來自於對市場趨勢和用戶需求的把握，這也是to B運營需要有行業經驗沉澱的原因。試想在你與客戶的溝通中，最多的話題還是來自產品功能和用戶痛點，和不同行業的用戶都能聊行業的趨勢、明星企業、行業痛點，這才算是優秀的溝通與表達能力。
在對內溝通上，to B運營由獲客、付費轉化、用戶服務這3大環節組成，圍繞一個客戶的運營流程，這3個環節需要及時傳遞用戶的需求和特徵，同時還要與產品、技術等部門溝通，站在市場和用戶的角度反饋需求，促進產品迭代。
中國的互聯網已經經過了20年的發展，前面20年我們看到了很多面向C端的明星產品，隨著人口紅利的消失，C端互聯網產品的市場已經飽和，而在B端，也就是企業服務方面，還有著很多的可能性。
