作者：李正治；DTRS績效管理思想原創者，全國多家企事業單位績效薪酬項目諮詢師，擅長激勵、管理等領域。每週三晚20點微信群公益授課。喜馬拉雅FM：李正治講績效。
導讀：
世界上偉大企業有一個共性：管理者對人性有一種發自內心的敬畏之心。從沃森到傑克·韋爾奇，從艾科卡到比爾·蓋茨，從松下幸之助到稻盛和夫。這些商界精英固然有著過人的眼光和卓越的領導力，但更為重要的是，他們眼中有人，能夠給員工以信任、尊重，並善於激發別人的潛能。
整理自丨李老師授課群
晚上好。
最近經常聽我課的學員，應該能發現我非常喜歡和大家互動一個問題：人到底靠不靠譜？
我的回答向來都是“人是不靠譜的”。比如上週三本應該在群裡和大家語音講課的，卻因為家裡的事情，暫停了當天的課程。
因為人是不靠譜的，所以才有了管理。
而管理永遠沒有對錯，它是選擇。
上世紀80年代，南方某生產廠製造香皂，由於當時自動化生產水平還不高，很多空香皂盒都混在商品中。
一開始，公司管理者提出解決方法：找個大風扇，吹走空香皂盒，然後讓一個小工來進行檢查。
看到這兒是不是覺得這個問題還是很好解決的，但是，案例裡面的小工撿了三天，他不撿了，覺得很煩，產生情緒，小工的管理者每天要花大量時間來管理小工的情緒。
於是有人提出另一種方案，生產一些紅外檢測儀，通過探照來確定是否是空盒。我們都知道，機器沒有情緒，可是它的製造、維護成本卻是非常高的。
你們瞧，都是不錯的方法，但是不是各有利弊？
所以，
管理永遠沒有對錯，但是有標準；
選擇符合自己要求、標準的，才是合適的管理。
這是李老師一直推崇的一個觀點，要解決人力資源管理在企業發展中的主要問題，就應該遵循這個原則。
01
兩個出發點
我們做人力資源管理工作的，應瞭解和掌握人們性格中的共同性和典型性，這有利於對某些職業、某些群體進行管理和教育；
同時還應瞭解和掌握人們性格的個性差別，有助於區別不同對象，採取不同方法進行管理和因人施教。
比如說，一個員工性格內向，不善言談，你如果非要他去單人公關方面的工作，就是強人所難，行不通的。
又比如說，一個人挑擔稱重量只有50kg，而你下計劃任務時，定額卻要求150kg，這就違背了人性，同樣也是行不通的。
企業經營管理的是“人心”，“順應人性”的管理才能事半功倍。
那麼什麼叫做順應人性？
我歸納出來2點供大家參考：
一是充分發揚人性的優點，二是充分利用人性的弱點。
02
如何激發人性優點進行管理？
戴爾·卡耐基的成功金言：我們內心對待工作的態度，很大程度上決定了我們是否能對它做出正確的判斷——它究竟是令人沮喪的辛苦勞作，還是讓我們靈魂感到愉悅的快樂之事？
我們現在腦子裡面可以想一想，
- 有沒有員工跟你抱怨過工作太多做不完？
- 有沒有感受到員工消極怠工，佈置的工作任務遲遲不見進展？
- 有沒有“陽奉陰違”的情況，安排的123件事情，他偏去做第456件？
再反思一下自己的解決方式，是耳提面令的教育？還是嘗試跟員工好好溝通，去了解他的現狀？
如果是跟員工有效溝通過，或許你能明白他們以上行為的動機。
人，都會有焦慮，但人性有一個很大的優點，就是戰勝壓力與憂慮。
作為管理者，要相信並激發下屬戰勝憂慮的能力。
如果他處於憂慮的情緒之中，我們作為管理者可以給予他如下建議：
- 坦然面對，找出最壞結果，調整心態接受，心平氣和思考對策；
- 清晰寫出擔心的事和能應對的事，決定怎樣做後立即按照決策執行；
- 保持忙碌狀態，讓自己沒有時間憂慮；
- 接受現實，與無可改變的事和解；
- 為憂慮設置止損線，不要浪費更多寶貴時間；
- 主觀調整行為，間接調整情緒；
- 心理暗示法；
- 每天做一件讓別人微笑的事，傳遞快樂，感受快樂；
- 告別拖延，事情積壓越多越容易導致焦慮；
最後強調非常重要的一條，你應該坐下來，主動與下屬溝通他的情況，判斷他憂慮的事情是什麼—找出問題的根源—立刻著手解決問題。或許會比“數落”員工最近種種不是更有效果。
03
如何利用人性弱點進行管理？
接下來跟大家分享一些小故事，開啟今天的第二個觀點：利用人性的弱點。
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並非“對事不對人”
二是“搞人不搞事”
二戰期間，在一份報告中發現了一個奇怪的現象：犧牲的盟軍戰士中竟有一半是在跳傘時降落傘失靈摔死的。司令官叫下屬嚴查此事，但下屬說這個問題已經向廠家反應好幾次了，但廠家總有各種理由。
司令官一聽惱火，立即把那個廠長找來，讓他背降落傘從高空跳下。將軍說要不定期抽傘包讓他跳，從此戰士們再也沒有因為降落傘失靈而降亡。
在企業裡也是一樣，看似複雜的問題，只要你能透過現象看見本質，問題一定可以落到某人的頭上，所以，管理出現問題以後，不是“對事不對人”，而是“搞人不搞事”！
“搞人”就是要找到責任人，找到合適的考核指標，這就是“對的人做對的事”，這就是管理最核心的常規內容。
——
“忠誠就是持續提供員工想要的好處”
所謂的忠誠都是在一定的“時空角”框架內，沒有無緣無故的忠誠。
其實，忠誠並不是一個人最終的目的，他忠誠一定是想通過忠誠獲得什麼，也就是能得到什麼好處。
當“時空角”一換，這個好處不復存在，或有另一個好處大於這個好處時，他忠誠的信念就會動搖。
企業能提供員工想要的就能留住員工，如果不能提供，那麼也就沒有滿足員工的需要，從需求層次理論上來講，員工離開或者是說“不忠誠”，那是很正常的事情。
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“我們強調對職業忠誠”
我們永遠不提倡員工對老闆忠誠，“員工對老闆忠誠”這個說法本身就是不靠譜的，我們在前面也講了，人是不靠譜的，一個人對一個人忠誠那就更不靠譜了。
所以在管理當中如果總是想得到“人對人”的忠誠，這本身就違背了每一個員工（包括老闆）在企業裡生存都需要價值貢獻的原則。
我們強調的是員工對他的職業忠誠。這是職業道德的層面，如果對職業忠誠了，做好工作就是每一位員工的一項基本要求。那管理就比較簡單了。
當我們讀懂人性以後，很多問題也就會處理了，所以，要想讓別人對你忠誠，你就要想辦法持續提供他想要的好處。要想留住員工，老闆一定要想辦法持續提供員工想要的好處。
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“讀懂人心，利用人性”
在企業裡，某些特殊崗位容易出現問題，某個員工出現貪汙問題，老闆往往把這個人定義為“道德品質敗壞”直接換掉，再換一個新的人上來，後來發現還是會出現同樣的問題。
這有點像“一把手犯罪”，為什麼一把手犯罪率總是那麼高呢？
要減少這種現象，老闆又該怎麼做呢？
在一座廟裡有7個小和尚，每天早飯他們都要分一桶粥。但是，每天都有人不夠吃，因為粥總是分不均勻。已分粥的那一天可以吃飽。師兄弟們開始相互抱怨，指責別人存在私心，最後他們只能向師傅求助，到底該由誰來分粥。
老和尚捻鬚髯說：“誰分粥都可以，不過分粥的人要等到其他人都拿完後拿最後一碗！”從此以後，不管輪到誰分粥，7份粥保證都一樣多，大家再也沒有過糾紛。
老和尚的方法很簡單，但效果極好，因為他了解人性。
粥到底由誰來分？其實這個不重要，誰區分都會出現同樣的問題，這個和道德無關。
因為每個人的潛意識都會選擇對自己最佳利益的行為，並不是說誰自私，誰無私的問題。
這是讀懂人心，而後如何利用人性呢？
管理者的主要職責就是建立一個像“輪流分粥，分者後取”那樣合理的規則 ，讓每個人按照規則進行擠我管理。這對管理者來說，比事無鉅細、事必躬親要有效得多。
04
我對兩個出發點的運用
回到最開始說的，人是靠不住的，跟人打交道也是最有趣的。不要試圖去改變一個人，不如去嘗試發揮他的優點，利用他的缺點。
我們常常聽說“不患寡而患不均”。
核心講的就是管理上要公平。
公平又有分為起點公平、過程公平還有結果公平。
為此，關於人力資源管理兩個重要的出發點，我們提出三點應用：
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第一：改變認知，統一認知
每個成年人都有自己認識世界的一種方式，也就是他的世界觀，但是進入一個公司以後，我們就要完成一個公司的目標，那麼完成公司的目標，前提就是我們要對這個目標有一個共同的認識，那是我們要完成的共同目標。
當達成這個共識，我們就需要共同的認知和夢想。
這也是我們常說的，讓員工擁有像你一樣的夢想。當員工擁有像一樣夢想的時候。接下來我們能做的就只是行動做就可以了。
所以，“改變認知，統一認知”可以稱為在公司裡面所有員工對這件事情的共同認識和公平認識，這就是人力資源資源管理對組織執行支撐的起點和基礎。
所以管理者一定要經常做一件事情就是，組織員工對公司經營理念、總體目標的宣傳和貫徹，用集體意識來激發人性的優點。
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第二：建立責任體系，統一考核
每個組織賴以生存的理由就是為客戶、為社會提供了有價值的產品和服務。而這些有價值的產品和服務是每一個員工也就是每一個績效夥伴貢獻的。
這些績效夥伴的貢獻度究竟多大？是否符合客戶的要求？就需要有一個統一的標準。而這個標準是由誰制定的呢？當然是市場和客戶。
所以，我們從來沒見到哪一家公司不做產品標準，不做績效考核，因為你不做這些，客戶也會評價你，考核你。
員工的工作成果就要接受市場的考核，那是最終的標準。
就像一個士兵平時的訓練，他可以欺瞞自己、欺瞞戰友，甚至於欺瞞指揮官。但欺瞞不了敵人。
作為管理者，落實責任體系，並建立統一考核的標準，是企業經營目的的要求也是接受市場檢驗的要求，對於員工來講，所有人都要接受統一的考核標準，用團體標準的整體性來約束人性的惰性。
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第三：建立差異化的獎勵機制，嚴格兌現
我們也深深認同“付出總有回報”因果關係。這樣的因果關係，如果在管理中不能很好體現，我們不僅違背了常理，還違背了“責權利對等”的基本管理原則。
但“什麼樣的付出”應該獲得“什麼樣的回報”，在管理當中那就是大的學問。
就像華為任正非所講，會分錢是一個管理機制，也是一個領導素質。
所以我們提出要建立差異化的獎勵機制，激發人性的競爭成長意識，嚴格兌現績效成果，這就可以充分激活人性的優點，充分利用人性的弱點了。
我們常常聽說，“這樣機制、那樣模式”，其實核心談的就是權力機制和分配機制。而分配機制才是最核心的管理機制，也是人性最關鍵關鍵的機制，因為權力在分配面前，很多時候總是處於被讓渡的位置上。
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總結
以上就是我們分享的關於人力資源兩個重要出發點，充分弘揚人性的優點，充分利用人性的弱點的主要內容，提到的幾個應用，其實是人力資源管理的核心內容：職責清晰、績效考核和薪酬獎勵機制。
大家關於在弘揚人性優點和利用人性的弱點方面，當然還有很多的一些措施，比如授權、獎懲機制、精神獎勵、文化關懷等等……
【文末討論】：大家可以在評論區裡面分享一下你們的經驗，以幫助我們共同成長，更好地管理好“人力”這個資源。
