2012 年中國移動發展壓力持續加大，當時的情形就像一隻蒸籠中的白饅頭，竭盡全力想要"膨脹"，壯大自己，但受限於內外部的種種複雜情況，遲遲找不到有效方法，情況陷入膠著。
2012年，中國移動營收5604 億元，同比增長 6.1%，淨利潤 1293 億元，同比增長 2.7%。客戶規模7.1億戶，淨增客戶6073萬戶，同比下滑7.4%。
對此，當時資本市場對中國移動的表現充滿失望情緒，認為中國移動表現配不上人們寄予的期待，但如果把那一年的業績放到今天，這絕對是值得"鑼鼓喧天、鞭炮齊鳴"地慶祝的。
當年中國移動主要面臨著兩個層面的壓力——
第一，三大運營商之間的同質化競爭進一步白熱化，圍繞存量市場的爭奪愈發激烈，而由於3G網絡技術的不力，加上競爭對手有iPhone這樣的"大殺器"，中國移動那兩年在客戶競爭上一直處於被動挨打的局面，中高端用戶流失慘重。
第二，互聯網業務的異質替代作用日益凸顯，對傳統通信形成了巨大替代與分流，一個正在崛起的微信成為中國移動頭號天敵，當時所有人都知道產業價值正逐步從管道向內容、從通信網向互聯網、從話音服務向信息服務轉移，但中國移動正在逐漸淪為"管道工"。
與此同時，整體行業下行壓力放大，隨著移動通信普及率的提升，傳統移動通信市場增長空間日益縮小，在種種內憂外患之下，中國移動那幾年的發展確實很艱難，用"舉步維艱"形容也不為過。
這種艱難主要的表現在兩個關鍵指標：一個是arpu，另一個是淨利潤率。
2012年，中國移動客戶ARPU由2011年71元降至68元，延續了下滑的態勢，這是價格戰爭奪客戶的"惡果"。當然，這種態勢一直持續至今，最新的arpu已經低至50元了。
而中國移動的淨利潤率也是每況愈下，自2008年~2012年以來的五年間，中國移動的淨利潤率分別為27.4%、25.5%、24.7%、23.8%、23.1%，顯示中國移動的賺錢能力在減弱。同樣，這種下降的態勢也是持續至今，2020上半年中國移動的淨利潤率已經低至15%了。
在困境之中的中國移動想盡辦法四處突圍，當時中國移動明確了三大最高戰略：全業務戰略、四網協同戰略、移動互聯網戰略。下面站在今天的上帝視角，我們來圍繞這三大戰略簡單談談中國移動當年的得與失。
1. 全業務戰略
當時的狀況下，面對多方競合，擁有7.1億用戶規模的大象，加速快跑顯然不合乎行業發展軌跡，也很難在移動市場上再造一箇中國移動。
因此，當時中國移動堅決走全業務道路：有選擇地發展業務，以集團專線、IDC、融合通信和高端家庭寬帶為重點打造全業務產品體系。2012年，集團客戶擴大至346萬家，其個人客戶佔客戶總數34.5%，集團信息化業務保持增長勢頭，集團專線累計達到78.1萬條。
此外，當時中國移動的全業務的另外一個重點是終端銷售，最主要的原因是，當時市面上支持中國移動3G的終端並不多，中國移動只能自己親自上場去做終端分銷，以此來增加對終端廠商的談判能力，為此還成立了專門的終端公司。
但是中國移動的終端策略也存在問題，當時中國移動把自家的業務app堆滿了自銷手機的屏幕，但是那些苦心嵌入終端上的那些業務，卻被大部分客戶棄之不用，而下載一個更好的類似業務。中國移動的客戶體驗還停留在傳統的電信運營商時代——客戶用起來太不爽了，但當時的中國移動實在沒有太多精力放在業務app的使用體驗上。
這些都為今天的中國移動的業務格局奠定了基礎，並延續至今。
2. 四網協同戰略
中國移動當時針對"四網協同"的官方定義是：利用2G、TD-SCDMA、WLAN以及TD-LTE網絡各自的優勢，發揮網絡間良好的協同效應，更經濟、更高效地為用戶提供更好的業務體驗。
但其實質的意圖是：由於中國移動3G太弱，為了滿足用戶的數據業務使用需求，同時緩解當時2G網絡上的數據承載壓力，中國移動通過另外建設一張WLAN來提供網絡服務，以此來保留客戶不至於離網，當時大部分力氣都放在了建設WLAN上，提出了百萬熱點建設計劃，並且將WLAN建設、維護、運營和業務發展納入日常工作體系。
這個策略從邏輯上看是對的，但從用戶使用的便捷性和使用體驗上看，這個策略並沒有發揮出預想中的作用，因為一直到4G商用後，2G網絡的利用率才開始逐步下降，砸了重金建成的WLAN網絡的客戶月均ARPU不足15元，別說回報率，連網優成本都不夠。更關鍵的是：不久之後，4G就來了。
WLAN的建設累計投入資金200億元，全國建設熱點（AP）高達500萬，但運營了不到兩年，就先後取消新建投資，大幅削減網絡優化費用，正式在2014年遭到放棄，其中一個原因是：衝擊4G業務發展。
當時（2013年）WLAN流量佔據了73.8%，卻貢獻著不足2.6%的收入，如果用戶仍習慣於WLAN網絡，將會嚴重影響中國移動4G業務發展。
不得不說，從經濟價值上看，四網協同戰略可以算得上是一個"失敗"的戰略。當然中國移動認為，WLAN有效增加了用戶黏性，這一點的價值就不太好評價了。
3. 移動互聯網戰略
當時移動互聯網是個風口，所有人的目光都在這上面，包括中國移動。
其實中國移動在移動互聯網上是具有先發優勢的，比如，移動應用商場(Mobile Market)當時累計註冊客戶數達到2.7億戶，全年應用下載量超過6億次。這是平臺優勢。
此外還有飛信這樣的入口級的產品，以及手機郵箱、手機閱讀、手機視頻和手機遊戲、手機動漫等傳統的互聯網產品，在加上手機支付、雲服務、位置服務、智能語音門戶等一大批特色移動互聯網產品。
中國移動簡直就是一個"寶藏"企業，準備一手包攬人們的全部互聯網生活所需。
但這似乎正正就是問題所在，中國移動真的要對所有的移動互聯業務都自己去開發嗎？當然不是，必須在戰略上有所選擇，有所側重。這也是移動互聯戰略上應該優化的一面。
中國移動的移動互聯網策略還有一個方向，流量經營。既然我自己的業務賺不來錢，我可以利用我在"網"上的控制權來賺錢，試圖以此反向收割互聯網企業。
用路和車的關係做比喻：我花了巨資投資修路了，當初建好的時候為了吸引大家的車上來，路橋公司(運營商)採取了優惠策略，而今，車子越來越多了，車子賺的錢也越來越多了，以至於路橋公司的路不堪重負，調整收費方式總是可以的吧！
所以，當時的中國移動天天想著創新收費方式，除了原來的包月收費、按流量收費等，按業務計費、收高速費或特種車輛過路費(SLA)似乎也未嘗不可。總不能看著路上的車輛越來越多，車們賺的越來越多，但讓路橋公司收不到錢，以致於沒有錢去修路吧。
但這個策略提了很多，最終也還是沒有落地，至到今天憑藉5G的切片功能又再度"借屍還魂"。
