羅軍與斯維登代言人胡潤
沉寂了許久的共享住宿傳出了最新的消息：途家聯合創始人羅軍掌管的斯維登，全資收購了另外兩家共享住宿線下運營商——城宿和有家美宿（以下簡稱“有家”）。
虎嗅獲悉，完成收購後的斯維登已經在北京成立了新的辦公室，職務上，羅軍依然是斯維登集團的董事長和CEO，城宿創始人譚勝虎和有家創始人申志強擔任斯維登聯席總裁，合併後，斯維登會進行團隊整合及資源的有效配置。
就這樣，一向被認為有著競爭態勢的Airbnb、58同城與途家、斯維登的大股東攜程，總算在同一個盤子同時裡出現了。
攜程、Airbnb、58同城，出現在同一個併購案裡
回到這次收購本身。收購城宿和有家，斯維登的目的顯然是補充在核心城市核心地段的業務短板。
一直以來，相比途家等品牌的曝光度之高，斯維登一直是作為途家等民宿預訂平臺的房源供應商的身份存在，擅長於和地產商合作以從一級市場獲得房源：目前斯維登與1300多個房地產項目在運營管理方面有著合作，收購事件之前，其旗下住宿品牌主要包括斯維登、家蜓、歡墅、途窩、跡墨、五悅等。
但是斯維登的房源主要分佈在旅遊目的地，和城市周邊的郊區休閒度假地，在核心城市尤其是一線城市核心地段的覆蓋並不夠。“這和我們原來的商業邏輯有關係，斯維登的邏輯是集中式的，在城市核心地帶的分散房源沒有覆蓋。”羅軍向虎嗅坦承。而針對這一點不足，他選擇了通過整合現有的住宿品牌資源這一捷徑來實現城市業務的擴張。
為了達成這一目標，羅軍的手筆，就是將三個OTA和住宿行業的巨頭們籠絡到了一起。按照斯維登已知的股權關係，如今攜程、Airbnb、58同城已經成為斯維登最重要的三個股東。
它們都在共享住宿市場有著自己的佈局，外來者Airbnb已經在線上擁有近20萬套房源，而攜程佈局的主力軍有家（產品線包括城市民宿、酒店公寓、度假別墅、景區民宿等全系列旅遊住宿場景），國內線下的房源已覆蓋20個一二線核心城市。
中國是Airbnb唯一一個在做線下業務的市場，而線下的邏輯和其以往做線上並不相同，因此Airbnb一度才會選擇收購城宿這條捷徑。如今和斯維登合作之後，Airbnb將城宿拱手讓給了斯維登，並換取了部分股權，進而，斯維登手中的大量房源也可以登上Airbnb。
當然，Airbnb的進入，首先得徵得斯維登大股東攜程的同意，但斯維登和攜程交涉的，還不止於“是否讓Airbnb進來”這一層面。
一番收購之後，隨之而至的一定有行業間的一輪新的PK，“我拿下了城宿的話，和有家之間一定也會有PK。這樣一來，我就想我們能不能繼續拓展，因為拓展以後還有好處，會員量會增加，因為消費頻率在變高。”羅軍說。於是他又將併購的視線投向了有家。
羅軍認為，讓行業裡大的參與者一起進來，就會做成全世界最大的民宿線下運營機構。“這就要看攜程有沒有這個格局了，事實證明它是有的。”
這盤大局裡也少不了58同城。近期，斯維登其實還獲得了58的進一步的戰略投資。按照斯維登方面的說法，斯維登將與58建立資源合作，增加“58同城”與“安居客”兩大平臺的短租頻道流量入口，擴大本地生活市場的用戶規模。
羅軍和姚勁波（58集團CEO）的“談判”，其實還圍繞著短租的另一個市場——中租，這也是羅軍看好的下一個十年。
所謂中租，就是介於按天計與月計的短租類別，比如外地人在北京短期學習或者看病這樣以周計的需求。而58同城此次現金入股斯維登的置換條件，就是要為斯維登開出獨家的短租頻道。
“十年後，中租將在中國盛行。”羅軍判斷。
近年，因為併購頻發和資本的降溫，共享住宿在線市場一度被認為失去了熱度，資源也開始往頭部聚集，如今這起併購案之後，OTA巨頭、短租獨角獸等重新入局，資源得到再一次的歸攏和配置。當然共享住宿市場的熱度，未來也只會發生在這個“存量”競爭環境中了：競爭態勢開始往頭部偏重，新玩家與資本力量不足的競爭者只會越來越少。
共享住宿市場能不能借已經被細分到的“中租”迎來下一個黃金十年，就繼續往前走著看了。而至於斯維登為什麼可以做到同時拿到三方的注資，羅軍則開玩笑的說到：“他們在我這裡打不起來。”
在他看來，Airbnb是社交邏輯，攜程是搜索邏輯，58則是貼吧邏輯，本就不同的邏輯，無法在自己這樣一個區別於三方業態的盤子裡產生直接的利益衝突。
但歸根究底的話，這主要還是和斯維登的業務模式與羅軍擅長資本結盟運作有關。
羅軍的退與進
一直以來，羅軍被冠以最多的稱謂還是“途家創始人”。
今年年初，隨著攜程集團董事局主席梁建章的一封內部信，途家迎來新CEO楊昌樂，羅軍則被認為“退出”了途家。但其實彼時的羅軍，在還沒退出途家的日常運營前，就已經在謀劃眼下這樣的的場景了。
在公眾認知中，起於“途家自營”的斯維登，一直是以途家等平臺的供應商身份存在的。2014年，為了梳理企業架構，也為使公司內部運營變得更加清晰和專業化，降低管理難度。羅軍用了一年時間將舞臺前的途家和幕後的斯維登進行拆分。正式完成拆分、互做交易是在2015年1月1號，彼時途家在北京聚焦線上，而斯維登在上海聚焦線下。
2017年，羅軍開始逐漸放手線上的業務，直到2019年年初，羅軍全權放手，將精力轉到斯維登。但其依然是途家的個人大股東，並身列董事會，並且開始“收線”這一系列收購大計。
現在的斯維登共在經營三種業態，一是其最擅長的公寓線，其中房源主要來自開發商一級市場的新樓盤；第二是目的地性質較濃的文旅住宿線，包括高端的度假別墅、景區客棧；第三是城市商務線，也就是本次收購的城宿有家。而這些大部分都是通過“分享住宿”來實現的，即通過和房產開發企業合作，直接獲取空置房源。
羅軍給斯維登所在的領域的定位，是線下“非酒店標準”住宿業”（非標即非酒店標準），而不是單純的短租、民宿。
而不管是什麼模式，非酒店業尤其是共享住宿市場一直都面臨著盈利的坎。
盈利曾是一個難題。年初，楊昌樂就透露過途家彼時還處在虧損狀態。對於如今途家的盈利情況，羅軍表示希望途家可以逐步實現盈利。但他也表示，和斯維登一樣，“壓力還是有的”。
羅軍透露，斯維登整體是從今年年中才開始盈利的。至於自己是如何扭虧為盈的，羅軍解釋道，斯維登決定要做每一個項目之前都會先進行預測，若是項目有問題，會第一時間被下掉。在實施的過程中，第一，要先保證項目本身的盈利，之後是區域盈利，最後再保證總部的整體盈利，即要做到從機構到商業的全盤盈利。“從商業模型到管理模型，再到業務模型都要得到驗證。”
斯維登對項目運營者的考驗也略為嚴苛，“每一個項目的目標都是盈利，而且最好做到當年盈利，不盈利的項目會重新進行衡量和調整。”
顯然，在某種程度上斯維登算是一家盈利驅動的企業。而盈利，其實還有一部分來自成本的優化。
羅軍舉了一個例子：在結算這一環節，正常情況下從業主到渠道再到遊客，結算幾萬間房間或需要一百多名員工。但是出身ERP行業的羅軍，選擇用一套系統精細化運營系統進行該項管理，目前在斯維登，一名員工可以搞定三方面的全部結算，並且極少出現錯誤。在他看來，人可能有情緒，但是計算機是不會有情緒的。
這也就成了斯維登利潤的來源之一。“有一些小企業為什麼不能盈利？他的工作全部要人工來做，他結算環節用一百人，按照每人最少十萬塊錢（年薪）計算，再加上其他的各種開銷，開銷按20萬算的話，100人的人工成本就是兩千萬。何談利潤？”
和攜程有著異曲同工之處，以盈利為驅動的斯維登，已經是一個靠財務數據說話的公司。CFO蔡鋒和COO苗海霞這些斯維登的核心人員都是會計財務出身。也正因為有著這樣的核心背景，不管是之前的途家，還是如今的斯維登，羅軍做的關鍵動作一直沒變，那就是資本結盟與運作。
2016年，彼時還是途家CEO的羅軍通過內部郵件宣佈，途家與螞蟻短租達成戰略併購協議，也就是彼時，螞蟻短租原控股股東58集團成為了途家的股東，同年10月，2016年10月份途家又併購了攜程、去哪兒的公寓民宿業務。於是早先的途家擁有的螞蟻短租、大魚自助遊、途家盛捷等等的“途家們”，都是通過資本結盟而來。
如今這樣的基因或許已經傳至了斯維登，在多年的市場演變和企業併購中，在共享住宿領域，幾家巨頭早已或多或少聯繫在了一起。
盈利如果真已經實現，那麼就無法不提到上市這個水到渠成的終極命題。
分拆後採取VIE架構的途家也常常傳出即將海外上市的消息（楊昌樂曾表示不排除上市計劃），它也已經成了羅軍的驕傲。斯維登也不排除在合適的時機實現進一步的資本化，不過還沒有具體到細節。“我們內心還是比較輕鬆的。”羅軍笑稱。
羅軍之後的精力，基本上就平均分配給斯維登上海上海和北京兩個辦公室了，而其早就不再過問途傢俱體的業務和運營。“現在這個攤子也夠大了，我實在精力不夠，一個人只能做好一件事兒，CEO只能做一個。”羅軍笑道。
退退進進間，羅軍已經將斯維登拉進了住宿領域的下一個階段。
