99%人所不知道的平臺,滿足更多用戶需求,已經火了

平臺,是近幾年的商業熱詞。做APP的,建網站的,做商城,可究竟什麼是平臺?才符合現在的社會主流發展呢?

99%人所不知道的平臺,滿足更多用戶需求,已經火了

01平臺是重組價值鏈的媒介


傳統的產業模型,價值鏈是單向的,線性的。以租車行業為例,出租車公司擁有汽車和司機的資源,以公里數或時間的計費方式將資源租售給消費者。平臺產業模型具有雙邊甚至多邊屬性,是中心槓桿制的。同樣是租車行業,早期的互聯網租車平臺並不擁有自己的汽車和司機。

作為平臺,一手掌握註冊司機和汽車資源,另一手掌握註冊用戶資源,絕不是空手套白狼,兩頭賺錢這麼簡單——平臺作為中心,確實將閒置的不確定的汽車資源和不確定的租車用戶需求以技術的方式維繫了起來,這就產生了價值,為平臺雙邊所認可。

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02平臺伊始,側重哪一邊?


很多企業都在實行平臺化戰略,也深知平臺多邊的屬性,更清楚平臺的增值必須仰仗多邊規模各自擴大。作為連接商戶和買家的大眾點評只有商戶和用戶數量都達到一定引爆量級,才能產生滾雪球的效應,加盟商戶和下載App的用戶徒增,進入自然增長的良性循環軌道。作為旅遊平臺的攜程,也是隻有旅行社酒店航線資源累計到一定程度,才會有大量用戶註冊使用。

但反過來說,只有用戶達到一定數量,才會有商戶願意加盟。那麼問題來了——平臺初創,任何一邊的基數都是零,應該先啟動哪一邊?免費、補貼或獎勵等獲取平臺增長的手段大家都瞭解,但把有限的資源用在哪一邊才能產生最高效益?一邊商戶B端,一邊消費者C端,應該先投資哪一邊?這無疑是個“先有雞還是先有蛋?”的問題。


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A

C端優先論

以電話機為例:一個人擁有電話,電話網絡這個平臺是成不了氣候的。只有越來越多的人使用電話,用電話能聯絡到的人越多,電話網絡平臺的價值才會越大,才會有越多人加入,所以必須以C端為先。然而,這個案例裡的電話網絡平臺的多邊都是人,都是C端,是同邊屬性的,不具備參考價值。

以360為例:360以免費安裝的安全衛士為平臺,吸引了大量用戶。正因為有如此大的用戶存量,才能吸引眾多軟件廠商願意付費給360安全衛士衍生出的軟件安裝平臺,獲取用戶裝機。然而,這個案例裡有一個免費的爆款產品,這是特殊性。如果企業不具備從產品向平臺轉型,實施爆款戰略的條件,又怎能優先獲取如此大量的C端用戶?況且B端優先論者也是有反例的。

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B

B端優先論


以分眾傳媒為例,在樓宇電梯內外架設視頻播放設備,通過半強制的廣告投放(等電梯時你沒處躲,就算低頭玩手機也能聽見廣告音頻),讓廣告信息到達可估量的消費者。既然只有廣告屏幕達到一定數量級和覆蓋面,才能產生投放效果,廣告主才會付費,那麼這個案例裡,投入巨資租用樓宇電梯內外場地就是關鍵,B端優先啊。可是,iTunes平臺呢?蘋果公司先通過iPhone擁有大量C端用戶作為談判籌碼,才能以較低價格獲取唱片公司或歌手的版權啊。

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C

BC並行論

以滴滴出行為例,在它還名叫“滴滴打車”的時期,不惜花費巨資同時補貼出租車司機和用戶。可是這個案例裡忽略了兩個因素。外因:當時還是叫車平臺的滴滴正面臨著激烈的市場競爭,快滴與其爭得不相上下。雙邊體量增長就是估值增長。在成長速度就是一切的情況下,必須採用雙邊同時增長的戰略。內因:滴滴有錢,資源充沛的前提下,不需要考慮孰先孰後。

說了半天,究竟該複製(抄襲)哪個案例?哪個行業的案例最值得模仿呢?

請不要給自己挖坑——行業經驗不具備相似性和規律性,理論本質才是通用的。

以下揭曉答案,請以通識視角去理解。


D

多邊槓桿論


其實先B還是先C這個問題從一開始就是偽命題。平臺模式裡不應該區分B還是C,階段性重心才是關鍵。平臺從來就不是平衡的狀態。如果平衡,平臺增速反倒放緩,價值反倒變小。平臺的一邊供需失衡,才是向另一邊獲取利益的談判籌碼。所以在多邊存量為零的初期,平臺持續投入,獲取重心資源,製造失衡,就是平臺戰略的起點。

仍以分眾傳媒為案例,其實這是聯繫廣告受眾、樓宇場租方和廣告主三方的模型。在這個模型裡,最終支付費用的廣告主是衝著龐大的廣告受眾來的。而廣告受眾是被半強制鎖定在電梯內外這個區域裡的。於是,這個階段的重心就是樓宇資源。所以,分眾傳媒不惜耗費巨資也要把資金投入到租賃樓宇場地上,甚至不惜花費比競爭對手多的租金和樓宇簽署壟斷條款。

以新興的美髮平臺為例,也是三邊的——理髮店、美髮師、需要理髮的顧客。哪個是稀缺的影響平臺重心的核心資源?我的理髮師最近離開某知名美髮品牌連鎖店單飛,帶走了大量像我這樣的顧客。美髮這個生態圈的價值邏輯顯然是——美髮店仰仗著知名美髮師手裡的顧客。那麼核心資源其實顧客。作為美髮平臺,應該先將資源投入到獲取顧客中去。然而這是也許是階段性的。當平臺聚攏大量顧客,優秀的美髮師就變得稀缺了,這個時候投入資源的重心就偏移到美髮師身上。

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那麼平臺模式豈不是始終在重心偏移的過程中不斷投入?不用擔心,資源投入固然必不可少,可一旦抓住啟動的重心,當重心第一次偏移時,你也獲得了大量的單邊資源作為談判籌碼,後期的投入會越來越少,直至平臺引爆自我增長的那一個引爆點。當你手握大量擁有美髮需求的顧客,是不是也掌握著和美髮師談判的籌碼呢?打車平臺發展到後期,給司機和消費者的補貼都變少了,平臺增長也沒有放緩哦。

最後以教育培訓行業的平臺模型為例,證明拋開問題本質,空談行業經驗是多麼不靠譜。這類平臺的典型架構是維繫學生、講師和教育機構三方的。哪頭是重心?真沒有行業規律。某些教育培訓平臺注重名師名課,講師與其版權課程或別人沒能力教的課程就成了稀缺資源和重心(比如營銷大師菲利普•科特勒講營銷戰略)。平臺方應將有限資源投入到壟斷講師資源上。但對某些低端課程來說,能講的老師實在太多(比如教學生識五線譜),給聽課學生優惠反倒是重心。如果學生非常看重名校(教育機構)頒發的證書,講師們也以獲得名校認證授課資質為榮。那麼平臺投入資金獲取和名校合作的資源就成了重心。一個行業,三種可能,你還敢用行業經驗來思考問題嗎?


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03企業資源共享服務平臺——掌門通


掌門通企聯網以搭建企業資源共享大數據服務平臺為指導,以大數據、雲計算、AI智能前沿科技技術為部署,為中小企業提供強有力的智能推廣,智能接單等核心功能,

是國內目前唯一的一款針對中小企業需求發佈、企業展示、交易撮合的大數據互聯網應用平臺。力爭成為海南本土第一家主板上市的互聯網高科技企業。


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