——企業抗疫解困交流會
系列分享②
“危中尋機，化危為機”
2020年暮春的一個下午，在大可堂總經理黃蔚先生的盛情邀請下，上海覺群文教基金秘書長慧覺法師與覺群創業導師團，及部分覺群項目創始人相聚在襄陽南路的大可堂普洱茶館。大家就“危中尋機，化危為機——企業抗疫解困”這個話題展開交流與分享。
交流會在覺群2009年項目創始人黃侃先生的主持下進行，四位創始人分別就此話題說出自己的感受。今天，繼續分享兩位資深創業者的觀點，以饗讀者。
01
楊剛
2017年覺群大學生創業基金資助項目、
“碼力兄弟”創始人
關於公司概況
我公司做IT的，在江蘇還有兩家公司，都是IT相關，員工將近百人規模，主要做一些IT服務，還做一些金融投資。
突如其來的疫情帶給我的幾點思考
第一點思考是關於疫情的時間判斷，到底持續三個月？六個月？一年還是十年。基於這個判斷，再看我們企業去怎麼做決策。比如說它就是一個短期疫情，說不定公司業務還沒調整過來，這疫情就沒了，就結束了。
第二點思考是我創業多年的一個很深的感受。創業者要清楚自己的能力邊界，因為有些創業者會覺得自己無所不能，但是我走著走著會發現，總有些東西，你做起來很彆扭，這和你的個人能力邊界，包括你的團隊能力邊界有一些關係。
第三點思考是我自己公司業務中的IT服務業務，因為利潤率相對低，我從三年前開始控制它的增長，但這塊業務在疫情期間卻是增長的。不過，我實際上還是在控制它，我不想讓它成長。有很多人“病急亂投醫”，覺得這個生意不行了，就要搞線上化，要建商城，都沒想清楚為什麼要建商城，你建商城的意義在哪裡？基於所在的這個行業，到底有什麼幫助？這也跟企業的節奏有關，一個是企業自己的節奏、自己的能力，還有這個社會大環境帶來的節奏，包括人們的觀點、技術條件等。
第四點思考是疫情對於企業來說是一個“照妖鏡”，它會把企業的很多問題放大，當企業發生危機的時候，各種潛在問題都爆發出來了。產品或服務能夠商業化的前提，或者說一個企業能做大，它需要內生性發展，除了商業性的問題，要初心、團隊、創業者能力邊界形成一個比較好的切合，它才能夠發展起來。
觀點分享：
文化戰略和經營戰略的區別是，經營戰略可以一直變，比如我今天是線上，明天是線下，但文化戰略是不會變的。企業的初心是解決一個問題，不是經營一個公司，如果你是經營一家公司，你會為了工具這件事情去考慮，但工具本身沒有解決一個問題。企業要基於大的戰略，是公司的未來模式到底是什麼？第二步才是解決要不要投入的問題。
——黃侃
02
杜崇鑫
2019年覺群大學生創業基金資助項目、
上海績優教育集團創始人
關於公司概況
我公司做教育培訓的，屬於教育行業。旗下涉及中高考個性化教育品牌，高端小學託管品牌，專業青少年研學品牌，教育行業“營銷”諮詢服務品牌。教育理念為以家庭教育為依託，應試教育與素質教育互為犄角。
突如其來的疫情帶給我的幾點思考
第一個思考，是教育行業一定要做線上，之前以線下為主的，也要適時轉到線上。並且要做到線下線上相融合。
第二個思考，教育行業的現金流主要包含兩部分，一是老客戶續費，二是新客戶新籤。舉例來講，在春季開學續費及暑假續費的階段，因為疫情，很多教育培訓機構倒閉，家長出於擔心，不肯再續費。而且，因為很多學校包括幼兒園都沒有開學，線下復課的時間也在推遲，這將影響新籤率。另外還有一個潛在危機，因為下半年開學後，出於怕疫情反彈，很多家長也不一定像以前一樣願意把孩子送來培訓機構，因為又到冬季了。
第三個思考，是我所看重的機遇。因為疫情，教育機構倒閉率直線上升，那就會導致失業率直線上升。在這種情況下，如果我能堅挺下來，倒閉競爭對手的市場會釋放給我。基於這點考慮，目前我在做大力收購。其次，面對這次危機，能夠幫我選出來一批真正願意跟公司一起成長的核心團隊。
觀點分享：
杜崇鑫進入自己的思維能力很強，所以能在教育行業成功，這是一個很重要的技能。
今年教育行業到底是危機還是轉機？我個人覺得這個行業機會太大。所有孩子都在家裡，如果能讓他們跟線上進行緊密連接，跟教育平臺進行信息互動，是可以解決家長的問題。
另外，杜崇鑫花大量的時間在做併購。併購這件事是符合戰略的，但今年融資很難，即使盈利率非常高的行業，今年都不一定能融到錢，因為“死亡率”會非常高，投資人都快撐不下去了。
並且教育行業面臨的是家長，因為失業率上去了，家長沒收入了，也沒錢投入教育了。傳統教育最大的問題是沒有辦法通過線上解決“一對一”的交互問題，現在所有線上教育要去解決這個問題，這個問題解決了，也就成功了。
——黃侃
編輯 | 悟言
責編 | 慧覺
