2019年12月，好幾件事朝何輝撲面而來。
團隊出現了意見分歧，爭執激烈，都已經到了彼此拍桌子的地步了；而就在這個時候，她卻接到了校醫的電話，說兒子在英式橄欖球運動中，輕微腦震盪，需要回家休息一週；家裡的牧羊犬也病了，胰腺炎，等著在動物醫院醫治，她早就知道會有這一天，因為狗越來越胖……
工作、家庭、生活的平衡是職場人每天都要處理的事情。瑣碎細緻、一地雞毛，卻極其考驗一個人的領導力——對個人成長的管理，對家庭的協同引導、對團隊的凝心聚力。
我們今天故事的主人公何輝就是打穿事業與生活的高手。
何輝祖籍東北，於2010年創辦零導力公司。創業前她曾在通用電氣、百特醫療、英格索蘭等世界500強公司擔任高管，負責GE在中國及亞洲地區500多名高管的領導力評估和提升，還曾獲得GE傑克威爾奇亞太區學習中心最受歡迎的講師獎。目前她是中國在跨文化、領導力發展與組織變革領域的領軍人物。
我們每次見面，何輝都帶給我活力滿滿的感覺，好像從不知疲憊。言談中透著對於世事和人性的敏銳洞察，對自己成長的頓悟，並且她擅長賦能，輕鬆地使得你跟她在一起工作的時間變得愉悅，又具有獲得感，不知不覺中，推動著項目進展的節奏。無論家庭、工作中，她都是一名優秀的領導者、引路人。
個人領導力
/領導力不是天生的，而是不斷成長的 /
何輝也並不是一個天生的領導者。她在變成全球領導力思行專家以前，也曾是一個無助的員工、迷茫的管理者、憤怒的妻子。就像何輝在新書《知·行——個人、團隊和家庭中的領導力法則》中所言，“領導力不是天生的，而自我是不斷成長的。”
何輝的成長過程就是這樣。
何輝坦言，她從小其實是一個自卑而孤僻的人，既不是學霸，也沒有名校的加持，還因著父母性格的不和頻繁地爭吵，而常常情緒敏感、對複雜的人際關係手足無措。幼年的她，常常夢到自己躺在一個墊子上，在一望無際的大海上漂泊……
內在的她曾脆弱，自我認同感低，快樂著別人的快樂，悲傷著別人的悲傷，不斷背叛著自己……
幸運的是，多年來，何輝始終沒有放棄自己。她一直在努力尋找自己。外企就事論事的氛圍，促使她被裹挾著、推動著，變得越來越理性，越來越職業。職務越來越高，收入越來多，但她卻始終不快樂。
直到2007年，所有的問題集中爆發：母親、妻子、領導、員工，多個角色碰撞，讓她心力交瘁。在幼兒園裡，她發現3歲的兒子並不敢舉手回答問題，她在領導和人才選拔方面有十幾年的工作經驗，卻沒有時間引導孩子；在家庭中，面對異國文化的丈夫，她不知道怎麼引導家庭的航向，如何更好的處理分歧；在面對團隊的時候，她偶爾也會質疑自己的領導方法……
那一年，在代表GE參加中國企業家大會時，一個企業家問她：“Helen,你是如何定義中國領導力的？”這句話如醍醐灌頂，一語驚醒了她。她發現自己最引以豪的專業素質，可能是需要更深入地去思考的。
一名優秀的管理者，
為何當下的組織和團隊成員需要你？
為何你會擁有當下的生活方式？
你又怎樣讓團隊、家庭更有戰鬥力、凝聚力呢？……
此後，何輝付出了大量的精力和時間來研究領導力：在美國通用電氣公司的幾個亞太國家地區做調研；著手研究中國人才的成長路徑；調研身邊的企業管理者，積累個案。經過十幾年的積累，結合二十年企業管理與領導力實踐，最終，何輝總結出了一套融合了東西方管理智慧精髓，能激活個體、引領團隊、賦能組織、共創家庭的領導力方法，找到了2007年那個問題的答案。
她在新書《知·行：個人、家庭和團隊的領導力法則》說：
“領導力發展的過程就是將個人感悟內化成精神信念，外化成行為模式，並持續強化保持的蛻變過程。領導力發展的目的是引領自己和他人越來越貼近真實的自我，運用個人內在資源，從內心輸出源源不絕的積極力量，以這股力量驅動團隊使命的最終達成。”
團隊領導力
/ 領導力不是天生的，而是不斷成長的 /
互聯網時代給領導力的帶來了新的挑戰。扁平化管理、協同成長、創業型組織，各種名詞，蜂擁而至。何輝在新書《知·行——個人、家庭、團隊的領導力法則》中給出瞭解決這一問題的“藥方”。
正如全球知名商學院——美國西北大學凱洛格管理學院領導力實踐教授哈利·克雷默所說，“何輝自創業以來，面對企業‘以人為本’的挑戰，結合了自己豐富的領導人才培養經驗和中國文化，總結出獨特的領導力發展方法和工具。”
目前，何輝以及她的零導力團隊，已經幫助100多家企業的團隊進行過領導力建設並取得了驕人的業績。
出色的業務負責人單總就是其中之一。他有著敏銳的市場洞察和超強的執行力，帶領團隊連年超額完成指標，是公司總裁心目中的接班人。
總裁對單總各個方面都讚賞有加，唯一覺得他需要提升的是在高層面前更加自信地呈現自己。為了培養單總，總裁經常安排單總代表自己到集團總部開會，讓他向集團CEO彙報，並鼓勵他積極和集團總部各部門的高層溝通。每到這個時候，單總就面露難色，他告訴總裁，他是做事的人，寧願多跑跑客戶、帶帶團隊，場面上的事他做不來，也做不好。
單總雄心勃勃，渴望得到領導的資源支持，但是單總卻認為自己不善與人交際，特別是與高層，擔心做不好反而弄巧成拙，因此，他每次去總部開會都願意選擇靠在一根大柱子後面。
在深入的交談中何輝發現，在單總的內心深處，認為與上級主動溝通、自信地表達自己的人有拉關係向上爬的嫌疑。這個認知是他一直以來堅信而不自知的內在信念，來自於他小時候身邊的重要權威。潛意識的這種認知，使得單總不允許自己成為“善於交際”的人。
何輝以及零導力團隊通過這種不著痕跡的探索以及對人性的洞察，幫助單總認識到自己領導力方法的癥結所在——他一腳往前衝、一腳往後退的行為曾經讓團隊十分困惑不解，影響了整個團隊的步調和信念。單總的領導力最終發生了質的飛越，也俘獲更多總裁的讚賞和團隊的支持。
何輝介紹說，在他們做團隊輔導這些年，有兩類領導者是比較典型的。
一類是意志力型。這類領導者一般是科技工程背景出身，擁有著強大的認知力、意志力，這也是他們走向成功的原因。然而，這類領導者有一個共通的問題，就是團隊與他的配合默契度不高，總感覺與他有距離。給員工的感受常常不是老闆與他們一起對抗問題，而是老闆與問題一起對抗他們。下屬的距離感，老闆的孤獨感和無力感，影響了整個團隊的效能。
一類是情感力型。這類領導者情感力特別豐富，往往是團隊中的最大的依靠，非常關注團隊的情感，有求必應，與團隊夥伴打成一片。另外一層面也表現出不敢提要求、不敢給反饋、拉不下臉來等情況。團隊對錶現為效率低下，因估計情緒等因素，不敢做決策，不敢擔當等問題。當業績出現問題時，老闆很難指望團隊力挽狂瀾，或者與自己背水一戰。
何輝以及她的團隊，藉助領導力的工具，指導這些的領導者把自己從角色中剝離出來。看清楚問題的癥結所在，領導者與下屬之間充分溝通、彼此信賴、互相補位、目標統一，讓團隊迸發出前所未有的活力，培養出一批又一批的新的領導人才。
“過去30年，互聯網技術已經徹底改變了世界，未來30年，是將技術和專業應用到人的生活方式和社會各行各業的大機遇時代，也是顛覆性時代。這時代，未來的組織形態下，需要的是夥伴關係！這種夥伴關係不是盲目的忠誠和奉獻，是基於彼此信任上的，對共同的使命目標的承諾，互相補位，彼此賦能。”
何輝在新書《知·行——個人、家庭和團隊的領導力法則》中說。
家庭領導力
/ 瞭然於心，不過是一件件日常的小事 /
從2010年到2019年，9個春夏秋冬，何輝和她的領導力團隊，一路走來，磕磕絆絆，堅持是不容易的。所幸有團隊的陪伴。回首過往，何輝倒是不覺得自己有什麼莫大的困難了。
談到此處，何輝笑言：“困難，我們每個人都天天經歷，也都在天天化解中。”
眾所周知，職場和家庭這兩大場景，賦予了一個領導者多重的社會角色。如果一個領導者不能時刻完善自我，保持對自我的覺察和對角色的清醒認知，並自如地進行角色轉換，是很難讓自己的每一個角色目標都順利達成的。
這幾天，何輝就經歷了文章開頭那幾件事，集中體現了家庭領導力的價值。
團隊出了意見分歧，爭執激烈，都已經到了彼此拍桌子的地步了。而就在那個時候，她卻接到了校醫的電話，說兒子在英式橄欖球運動中，輕微腦震盪，需要回家休息一週。她擔心、焦急，但是卻不能離開。等處理好工作，回到家中。燈黑著，看著一米八五的兒子躺在床上，頭依然暈。她非常擔心，腦中浮現出一幕幕當初做這個決定之時，家庭討論的場景。她知道，這個是兒子以及家庭當初作出的理性選擇，自己內心一直都既為他高興，又為他擔心。
她默默看著兒子的背影，一瞬間感到自己的無力，悄悄地背靠著兒子躺在他的身邊，盡全力用平靜的語調問他，後悔這個選擇嗎？明年還去嗎？兒子說，不後悔。她明白了，兒子明年還會去的。兒子的堅定打消了她心裡全部的焦慮。
多年來，她與兒子已經形成了一種默契，在同理自己、接受自己脆弱的基礎上關心對方、同理對方。這是具有同理心的關鍵。正如《知·行——個人、家庭和團隊中的領導力法則》中所說的：
“同理心是父母領導力的關鍵能力。它可以讓我們在不確定性的時代中，與堅強和脆弱共存，增加自身韌性，擁有堅不可摧的信任夥伴關係。”
而幾乎同時，在她創業那年出生，與創業團隊一起的成長的牧羊犬得了急性胰腺炎，差點沒命。寵物醫院醫治，花費不菲。先生只告訴了她押金的錢，至於總費用，說就不用她知道了。自我承責，彼此補位在何輝與丈夫之間也已經形成了默契。
如今距離2007年面臨角色衝突時的焦慮，無所適從已經整整過去10幾年了，在10幾年間，何輝不僅讓自己獲得了成長，帶領出了零導力團隊，心態也早已判若兩人。與當年彷彿天塌了一般的焦慮相比，何輝在交談中，僅僅如清風拂面般的告訴我，最近發生了幾件小事。
領導力的關鍵
/ 人與角色分離，再融合 /
何輝的領導力理論這麼厲害，那麼何輝領導力的秘訣是什麼呢？
何輝說，領導力的關鍵是“零”。
說到這裡，何輝給我舉了一個例子，她說，“就好像一個演員一樣，我們在演繹不同角色的時候，需要有一個後臺換衣服的時間，在這個時間裡，我們梳理自己、調整心態，從而用更好的狀態上臺演繹角色。”
“說的抽象一點就是人與角色的分離和再融合。我們每個人都在自己的角色中行走，進而完成各種社會角色的轉換。我這裡說‘角色轉換’與一般我們所說的‘角色轉換’的方式不同在於，‘零’導力中的角色轉換，需要有一個不斷迴歸本我的過程。在對於自我的認知中，從角色中剝離，更加客觀、冷靜地看到自己，看待他人，知己知彼。”
“只有當我們跳出角色看角色，在帶領團隊、帶領自己、帶領家庭的過程中，根據自己的情況，不定期歸零，給自己一個修整的時間，從而讓自己對自我和他人以及周遭境遇的認知更加清晰、客觀。”
聽何輝講完這些，再回味她跟我講的那些案例，有種豁然開朗的感覺。
《道德經》說：“大成若缺”，“大沖若虛”。真正的大成就、大圓滿都留有餘地。零導力的“零”就是這樣一種“留白”的智慧。
不定期歸零，
才能允許更多的可能性，
接納更多的變化，
這樣才能擁有不窮盡、不衰竭、生生不息的生命力。
零導力Leaderstyles
作者 | 姚越華
人民大學碩士，出版人，北京時間互動CEO
歷任機械工業出版社策劃部主任、噹噹網主編等職
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