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01 管理思想“長在土裡”
華為很多管理的東西，總是讓人一看到，就有種眼前一亮、入木三分的感覺，原因在於，任正非從不迷戀管理教授的課堂管理理論，他更願意在實踐中總結出自己的一套管理思想與方法論。
即使參閱書籍，任總也是在歷史、軍事、政治實踐中去發掘，把華為的管理思想“埋在土裡”，自然生長出來，讓人能理解，讓這文化、思想長在員工的心裡，而不是在廟堂之上，束之高閣，供人膜拜。
同樣的人才，在華為會變成“狼”，而在其它企業中，卻是溫順得多的動物，起碼攻擊性、奮鬥的程度沒有那麼強，這就是組織的力量。
在華為的組織文化建設中，有這樣三句話：“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有飢餓感。”這話一聽，鞭辟入裡，不但道出了華為組織建設、發展成功的要點，也道出了其他商業組織失敗的原因。
這三句話的背後，是文化的踐行和系統機制的支持。好的東西，往往是看著非常地簡單，就如喬布斯的產品理念一樣，大道至簡。好的管理思想，也是一樣，總結得簡單到家，但背後的提煉和修煉卻不簡單。
02 高層要有使命感
首先大前提，作為公司的高層，如果沒有使命感，是不適合做高層的，胸無大志、小富即安者不適合，這是大多數創始人、CEO都理解的，而這一條的難度不在這裡，難度在於，高層是應當解決了物質需求的人，而不是窮秀才想象著自己當皇上。
只有解決了物質需求之後，還有使命感的人，才是真有使命感，這就剝去了假使命感，太多的人，在窮的時候，都有使命感，覺得自己會為理想奮鬥。而當腰纏萬貫，往往就愛美人、美宅、古玩、旅遊和飲酒了。
所以，華為的高層，是解決了物質需求後還能夠有使命感的人——要麼你自己解決了物質需求，要麼公司為你解決了物質需求。
這對很多公司來說，是最大的誤區，太多的公司，用的是還沒有解決物質需求的人，是由物質危機感而形成的使命感的人，甚至是因飢餓感形成的使命感的人。這些人做了高層，怎麼會有戰略高度，公司的運營怎麼不會屈從短期利益呢？
創始人“不敢”給予高層所需要的物質層面的東西，或者找不到已經解決物質後還有使命感的人。第一條是因為你的格局、信任度不夠，第二條是因為你的個人魅力、你的事業魅力不夠。
03 中層要有危機感
這是個績效獎懲機制的問題，一方面是敢獎勵，獎得人“心疼”，獎得足夠就是罰得足夠，這是人性；一方面是以結果為導向的制度。
華為也曾經推行過，幹部考核的標準是績效與關鍵行為相結合，由於人性的原因，人們更願意看過程的行為，覺得你不錯，然後給你個機會去幹
，久而久之，就成了看你行你就行的狀況。後來，調整為績效排在頭部，前25%的人才有機會，只有在這前25%的人，才去考察你的過程關鍵指標，再去排序，績效不在頭部，就不在幹部選拔之列。
管理幹部能上能下，成為組織文化，而且，華為搞過幾次（包括任正非在內），全員下崗重新競聘上崗，這個危機感堪稱“無出其右”。
這個業績就是“大篩子”，很明顯地，誰為什麼上，誰為什麼下，都擺在那裡，杜絕了憑關係、“擺戰功”的人在幹部崗位。形成文化以後，也沒什麼不好意思的，大家都一樣，今天上明天下，就是看你的當下的戰功。
對於很多公司來說，難度在於，不敢拿下曾經有戰功的人，而這些人就會拉攏一些沒有戰功的人，形成“山頭”，一旦形成“潛文化”，危害性極大。公司的發展一定是依賴組織的力量，而不是一夥人的力量。
04 基層要有飢餓感
很多公司的員工，沒有狼一樣的戰鬥力，不是因為員工缺乏“狼性”，人都有這種“狼性”，原因是“狼們”沒有看到肉，沒有聞到肉的血腥味。
對於基層員工，沒有足夠誘惑的薪酬、獎勵，靠講理想、使命，想要激發他們的積極性，只會被員工恥笑，把你這裡當作跳槽的等待區。早在1997年前後，華為的薪酬水平，就和西方大公司對標，所以，一流人才華為隨便挑。
在工商世界，早已過了商品、資源的時代，甚至創新、戰略也不是根本的驅動力，最根本的是組織的能力，因為戰略與創新依然是人來完成的。
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