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薪資管理體系的構成：
（1）薪資體系設計與分析
ⅰ.公司整體固定工資水平的確定(市場定位)
ⅱ.每薪等固定工資覆蓋範圍的確定
ⅲ.每個人員工固定工資的確定
ⅳ.新員工工資的確定
ⅴ.浮動工資的確定
（2）薪資體系調整
ⅰ.年度或定期普調
ⅱ.崗位變動或等級變動造成的調整
ⅲ.績效造成的調整
（3）維護與溝通
在薪資規劃之前，需要有一套完整的企業內部等級體系作為具體設計的基礎。我們將以此作為薪資等級的基礎。
- 在企業內部確定每一個崗位的相對價值
- 依據崗位的相對價值建立一個內部等級體系
- 確立合理的崗位等級和薪資級別的基準
- 為管理部門建立一個可靠的途徑
在與每個不同的崗位等級相對應的薪資支付等級中，設置最低、最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。
工資報酬制度的設計與運作，所遵循的基本原則是：
1、業績導向原則
把績效考核的結果作為確定工資報酬的直接依據，員工工資的增長與業績考核的結果直接掛鉤。鼓勵員工在提高工作效率和為集團作出持續貢獻的同時，享受人事待遇上的好處。
2、效率優先，兼顧公平原則
集團不在價值分配上搞平均主義，工資報酬必須向為集團持續創造價值的員工傾斜，向集團的關鍵職位族和關鍵職位傾斜，對員工所創造的業績予以合理的回報。
3、可持續發展原則
工資報酬的確定必須與集團的發展戰略相適應，必須與集團的整體效益的提高相適應。通過工資報酬來吸引人才、留住關鍵人才、激活人才資源、提高集團的核心競爭力。
薪酬支付理念：
1.外部均衡：設計薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬水平與市場水平相比具有競爭力；
2.內部平衡：根據每個崗位的職責來確定崗位在公司內部的相對重要性，進而確定相應薪酬水平；
3.個人均衡：有效地吸引、留住、激勵企業發展所需要的員工，緊密的將員工個人業績、部門、團隊、公司業績與其薪酬聯繫在一起，強化激勵效果，從而提升公司整體業績水平。
薪酬結構：
1.基本工資：正式員工在正常工作的前提下，可以確定獲得的薪酬補償（一般分13個月發放）；
2.績效獎金：根據員工考核期績效表現，可以獲得的現金獎勵；
3.現金補貼：公司以現金形式為部分特別崗位提供的補貼（如線長）；
4.全部薪資收入：月薪+績效獎金+現金補貼。為員工在一個考核期內要以獲得的全部現金收入；
5.薪酬結構：基本工資、綜合補貼、績效獎金、法定福利項目。
薪酬體系設計：
1.建立以崗位職級為基礎的工資體系，對內部崗位進行了職位評估和職級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級範圍從1級到10級；
2.建立以個人業績考核結果為基礎的業績獎金分配體系，以便為公司今後的業績管理提供思路；
3.在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設置最低、最高和中位值用以反映市場的薪酬水平；
4.每年主管經理根據年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決定基本薪資的增長幅度及績效獎金實際發放水平。
績效獎金體系的建立與執行是人力資源變革項目中的重點與難點。一方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關係到全司員工的切身利益；另一方面績效獎金的發放與績效管理體系，特別是績效合同得分是密切相關的，或者說是後者的直接表現與成果。
績效獎金髮放的基本原則是以員工在本考核期內績效合同得分情況作為發放獎金力度的標準，以員工本期個人固定工資作為發放獎金水平的依據，以市場化績效比例水平作為發放獎金比例的衡量。
崗位評估主要有以下潛在作用：
（1）確認組織的工作結構；
（2）使工作間的聯繫公平、有序；
（3）開發一個工作價值的等級制度，據此可用來建立工資支付結構；
（4）在企業內部的工作和工資方面，取得經理與員工間的一致。
實際的崗位評估過程基本上是通過檢測崗位的內容來直接或間接地比較各個工作崗位的。做這一工作有兩種方式。一種是拿整個崗位的內容和其他崗位相比較並以比較的結果來確定該崗位在崗位序列中的位置，這種方法稱為“非分析法”。另一種稱為“分析法”，即把一個工作崗位的內容濃縮為一些基本要素，然後進行要素之間的相互比較。再把各個部分比較的結果彙總起來排列該崗位在崗位序列中的名次。
本評估系統從三個核心內容來設計：
工作投入：崗位所要求的任職者的個人素質，即技能和知識，這是為取得預計的成果或產出所要求和需要的（任務或職責）。
工作限制：組織對於崗位行為的限制，即為取得預計的成果或產出該崗位所擁有的決策自主權和所承擔的責任。
工作產出：成果，即產品和/或服務，也是崗位工作所期待達到的成果。
職務工資的核定依據是前一地期完成的崗位測評結果，為不同分公司的總經理崗設定了相應的職級。在為總經理設定所在級別的職務工資時，原則為新入職人員從該級別低檔開始設定，主要考慮要素學歷狀況、社會工齡、能力資格、人事考評成績。
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