如何降低解僱暴擊:避免員工淪為職場“活死人”

解僱、辭職、離職、裁員、另謀高就……職場分手,是很多人繞不開的,很多人面臨職場分手,多多少少會有一些痛苦,不管主動辭職還是被動離職,離職人或者管理者,其實都有壓力。

之所以想和大家聊這個話題,是因為近期在看傑克韋爾奇的一本管理著作:《贏》,第8章談到的“分手”,有一些共鳴,引發個人對解僱更深層次的思考。(不同職場階段讀這本書,感受不同。)

你是否還記得自己遭遇的第一次離職場景,目睹同事離職或者自己離職。

2002年,我在第一家公司,第一次看到同事離職,看著不遠處瞬間收拾一空的辦公桌,他低聲的和周圍同事告別,我對這個毫無徵兆的離職場景有些失落,儘管離職的那位同事,我並不熟悉,離職原因也不清楚,反正,就是離職了。後來,自己經歷過了離職,經歷過瞭解僱別人,慢慢對離職和解僱不斷刷新自己的認知。

工作了十年後,我才對離職有了更坦然的心態。

辭職和解僱,職場前十年,我的感受多數是痛苦的,到後面,逐漸感悟到,個人和企業的告別,也可以是輕鬆的,因為辭退或離職,多數原因可能是不適合,既然不適合,那就接受事實,尋找新的契合點,滿懷希望迎接新的開始。

離職過程中,最糾結、最尷尬、最浪費時間、最消耗能量的階段,是“活死人”階段,當然,這個階段是可以避免的。

說到“活死人”這個詞,或許會有人想起金庸小說,“終南山後,活死人墓,神鵰俠侶,絕跡江湖”,但今天要說的活死人,源於傑克·韋爾奇的名著——《贏》。

寫“活死人”,蠻糾結,就怕對號入座,先說一下,這篇文章不針對任何人,BLUES也沒有任何解僱計劃,僅僅談一種職場現象,期待讓更多人對離職解僱的感受體驗能更加坦然,雖然這個想法過於理想。

在職場,沒有絕對的正確與錯誤,每個人價值觀不同,認知自然有差異,所以,對解僱,對“活死人”這個名詞,在企業管理者與被解僱者的眼裡,各有不同的含義。

三種職場分手

在公司管理中,不可避免會遇到解僱員工的場景,如果處理不好解僱這個事情,就會引發一系列麻煩的事情,對員工,對企業都會有不良影響。

辭退員工的三種情況:

第一種是最直接的,不用猶豫的辭退,第一種,員工因為違反企業倡導的價值觀(不少企業倡導正直的品行);第二種,經濟低迷,企業裁員止損,這是目前疫情期間很多人可以感受到的生死存亡;第三種,業績不佳或者與企業不契合被解僱。

第一種,多數企業會把普世的正直善良的道德標準作為企業價值觀,因為企業是人類社會的一種組織形式,要在人類社會獲得發展,自然要符合大多數人認可的道德標準。所以越是大規模的企業,越容易在道德層面受到社會關注。

企業裡面的價值觀塑造,多數是從小事做起的,畢竟,普通員工能遇到大事的概率本來就不大,在騰訊的幾年時間,我遇到與“正直”相關的事件,80%是小事,例如某工作優秀的骨幹員工,因為虛報了幾張打車票,就被解僱了,而且這件小事,還被馬化騰進行了郵件批示,所以,對於虛假報賬這個事情,可想而知,在騰訊是會被震懾的,所以騰訊的“高壓線”就會深入人心。

再看比較著名的事件,阿里2016年9月13日的搶月餅事件,5名程序員因為寫腳本搶購了124盒月餅遭到解僱,包括一名技術大牛。

如何降低解僱暴擊:避免員工淪為職場“活死人”
如何降低解僱暴擊:避免員工淪為職場“活死人”

從這個事件,可以看到阿里對價值觀的重視程度,這兩天又發生一起更大的事件,先並不做判斷吧,看看後續發展,也看看阿里如何處理,為避免這篇文章發不出,我就不細說了,也沒法細說,因為大多數人是不明真相的吃瓜群眾,先放一張媒體報道截圖作為記號,或許媒體也是吃瓜群眾之一。這個事件,必將成為企業運營的一個經典案例。

如何降低解僱暴擊:避免員工淪為職場“活死人”

大家對企業管理層,可以有一個更常識的認知,不管是什麼層級的管理者,首先,他還是一個人,具有人性的弱點,例如貪嗔痴,人的進化,就是不斷減弱人性弱點的過程,但難以根除,本質還是人啊。

所以,遇到第一種情況,違背企業價值觀遭遇解僱,作為管理者,不用有片刻猶豫,當斷則斷。傑克韋爾奇認為應該讓公司上下都明確知道發生這種不幸的原因,讓每個人都清楚破壞規矩可能帶來的後果。

BLUES在自己的帶團隊過程,遇到解僱不夠正直的員工,但有個別時候,出於當事人個人的感受,並沒有公開一些事情,難以說對還是不對。後面,我越來越清楚透明公開對於一個團隊是多麼重要,從一開始就培養大家的透明意識,後面就能避免不好公開的尷尬,因為我們事先就清楚公司是會透明公開的,這對團隊也是一種意識提升,儘量避免不正直行為。

對於不正直的當事人,那就給自己一個教訓吧,不要報以僥倖,好聚好散,自己長個教訓,不要去做違背價值觀的事情,不要小看這一點,很多時候,一些職場大牛就是因為一點點麻痺大意,一不小心翻車的。

第二種,遇到企業裁員,這也沒什麼好抱怨的,如果把企業比作人,裁員,就是一種自我調整,譬如人的身體變差了,就會自我調整,去脂增肌,是常見的方式,一些低效的部門,就是身體的多於脂肪,就會被裁掉,保留核心的高效的部分,以求獲得新的發展,畢竟帶著一身肥肉,是難以提高效率的。當然,在當前企業,你所在的部門或許是脂肪,但換了一個組織,或許就是肌肉,或許就是血液,那就趕緊尋找一個更適合的企業。

規避的方法,那就是讓自己成為肌肉,而不是脂肪,這個肌肉的標準,不僅僅是公司要求,而是用行業的最高標準激勵自己,能做到行業高標準,根本不在乎是否會被公司解僱。

然而,很多人是不理解為什麼要有這麼高的目標,是企業壓榨麼,打工心態的人,遲早會被淘汰,只有不斷以創業的高標準來衡量自己,落實到行動,落實到結果業績,才有強大的自信,不會擔心被解僱,即使遇到大環境不好,有處於行業中上水平能力的人,是不會被淘汰的,在自己的小環境,依然如魚得水。

對於企業管理者,要做的事情,當然就是不要盲目冒進,雖然難以避免遇到大環境不佳,業務調整,但在啟動新業務,做新嘗試的時候,還是需要謹慎而為,企業最大的浪費,很多時候就是貿然上了很多新項目,造成極大損失,甚至打擊核心團隊士氣。

第三種,業績不佳或者與企業發展不契合,這是最複雜的情況。

在這種情況下,不少管理者容易犯三種錯誤:行動太匆忙,不夠坦誠,拖得太久。

解僱過程易犯的三種錯誤

第一種錯誤,行動太匆忙。

當某個集團的城市分公司來了一個新的負責人,他發現團隊裡面一團和氣,有一位小組長TOM在能力上明顯達不到要求,甚至因為自己呆的時間夠長,經常挑戰新負責人的權威。偶爾,TOM還會在在私下的聚會中,通過挖苦或者看似講笑話的方式把自己的抱怨發佈出來。另外,由於能力不夠,他對團隊的管理力不從心,也無法培養團隊新人。

終於,新的負責人在一次接到客戶投訴後,對責任人TOM爆發了一直壓抑的不滿,於是對TOM發佈瞭解僱通知,TOM接到通知後,不僅是驚訝,而且是勃然大怒,他叫嚷著“這家公司從未這樣開除過員工!”

TOM在當天離開了公司,但是,他在離開前,再次在自己的小組內抱怨了分公司新的負責人。後果是,在TOM離開後,一場對公司新的負責人不滿的敵對情緒被挑撥起來了。一些員工,感到TOM在被解僱之前,沒有得到足夠的警告,於是他們對新的負責人心存懷疑,因為他們也不知道誰會是下一個忽然被開除的人,於是,影響到團隊整體戰鬥力的下降。後果是,這位新的負責人花了3個月時間恢復大家的心理平衡。

所以,BLUES的感受是,千萬不要忽然匆忙發解僱一個人,也許難以避免有事出突然,但還是需要給出合理的理由,例如對一個喜歡抱怨的人,不能一直容忍,然後忽然爆發,而是從企業文化方面,平時就建立起不要抱怨的文化,倡導坦誠溝通,鼓勵員工有任何建議意見,直接和管理者交流溝通,例如FACEBOOK每月一次的CEO扎克伯格的員工面對面公開回答問題。

第二種錯誤,不夠坦誠。

當事人沒有任何心理準備,解僱對他來說,就是一個意外暴擊,明明平時都是說自己表現不錯,怎麼突然就被解僱?這樣,就會引發當事人的抱怨,他的抱怨,一定會引發他周圍的小圈子的共鳴,進而懷疑公司管理團隊,不再相信公司管理者。

因為誤會的存在,所以,離開的員工會繼續抱怨,他會成為公司負面消息的代言人,說自己平時兢兢業業,忽然就被無能的管理者踢出了公司。

公司的管理者必須清醒的知道:每一位離開公司的人,都會繼續代表公司,他們可以繼續說公司的壞話,或者讚揚公司。

所以,對員工的評價,千萬不要搞無緣無故的愛和無緣無故的恨,無緣無故的嘉獎或者解僱。

管理,需要有一個統一標準,千萬不要平時寬鬆,解僱時候忽然變得嚴苛,要讓員工清楚的知道績效的標準,這些年流行的OKR管理方法,是一種不錯的方式,員工與管理者共同制定雙方都認可的目標,目標符合SMART原則。

  • S——具體的(Specific)

  • M——可以衡量的(Measurable)

  • A——可以達到的(Attainable)

  • R——要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)

  • T——具有明確的截止期限(Time-bound)

每個月進行一次目標回顧和員工輔導,每個季度或者半年進行一次評估考核,這樣就在很大程度避免員工與管理者之間的標準不統一,信息不透明,溝通更加坦誠,讓員工對個人狀態的認知有個清晰的過程,儘量減少進行提升或者解僱時候的突發性。

第三種錯誤,拖得太久,誕生活死人

文章標題出現的“活死人”就出現在這種錯誤裡面。

團隊裡面幾乎所有的人都知道某人將要被解僱,可是卻拖了很長時間才採取行動,結果是,辦公室內出現極其尷尬的情況。當事人知道自己將要離職,於是無心工作,他的直屬上級也不會安排重要的事情給他,他的下屬,也知道自己的頭兒將要離開,忐忑不安的猜測未來的替換者,這個小組的工作必然停滯。

那為什麼會發生這樣的事情呢?原因很多,或許是解僱過程中出現僵局,一時之間難以找到接任者,或許是管理層把表現不好的人放在進退兩難的位置,希望讓周圍同事看到——而且贊成——解僱決定的必要性。藉此來證明自己的謹慎,走到了第一個錯誤的另外一個極端,從行動匆忙變成拖得太久。

避免三種解僱錯誤的辦法

傑克韋爾奇給出瞭如何避免解僱過程中易犯的三種錯誤的辦法:

辦法一:不要製造大的意外。

辦法二:將恥辱感減到最小。

不要製造大的意外,前面也講過,跟員工坦誠溝通,建立嚴格的業績評價體系,給員工提供正確的信息,從過程到結果都是透明的,員工就會清楚自己的處境,自己的能力水平,當自己的認知足以判斷是否待在一家公司的合理性和未來發展,自然就比較容易理解是否會獲得晉升,還是會被淘汰,解僱,或許就會變成員工的主動尋找新的機會而辭職,和企業友好分手。

傑克韋爾奇給出一個對管理者的忠告:是的,那位員工的業績非常糟糕,但是知道他離開之前,你一定要竭盡所能,不要讓他產生被周圍的群體排斥的感覺。

企業管理者需要知道和幫助團隊的成員獲得提升,薪酬是一種勞動後的貨幣交換,獲得成長則是另外一種非常重要的獎勵。

BLUES也給出自己在實踐中總結髮經驗,就是讓員工在企業中獲得成長,在崗位上的能力達到行業的中上水平,具備行業視野的競爭力,這樣,員工才有獨立的能力,不懼怕解僱的風險。

遺憾的是,在不少人的眼裡,對於公司管理者要求的學習提升,給出的學習機會,總是會認為在被迫的付出額外的休息時間,把學習當成公司安排的工作,無法體會管理者背後的良苦用心,所以,遇到那些建議你學習提升,獨立思考,以行業中上標準要求你的管理者,報以一點點的感激吧,你的提升,確實會讓團隊變得高效,確實會幫助管理者,更多的,其實是幫助你自己。

所以,避免被解僱的脆弱,避免做公司的“活死人”,就是讓自己不斷成長,超出常規的成長,才有可能豁達的在職場獲得更快的進步。

對於管理者,又不得不面對一個殘酷的事實,個體是難以改變的,一個不愛學習,缺乏成長意識的人,其實是很難改變的,所以,與其在後面像老爸帶娃一樣去逼著員工學習成長,不如在招聘階段,多花時間精力,招聘到願意學習,有活力,有激情的人作為團隊成員。

這是一個兩難問題,BLUES寫這篇東西,是深感自己在職場前十年,蹉跎歲月,不思進取,沒有方法,不懂反思,只知道忠誠的蠻幹,遭遇了極大的痛苦,才知道改變自己,才知道學習與成長的含義,才有了職場下半段的醒悟與行動,才有了工作的變化,才有了這個堅持原創7年的公眾號。

學習成長,不是口號,行動起來吧,與大家共勉。

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公眾號作者:BLUES(蘭軍),兩個男孩的爸爸,致力於教育科技產品打造,深圳梅沙科技合夥人,原迅雷產品總監,騰訊、YY語音高級產品經理,公眾號ID:bluemidou,原創運營了6年公眾號,寫了700多篇原創文章,歡迎留言交流。


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