對話|企業文化修煉之初先要有迴歸真實的勇氣

對話|企業文化修煉之初先要有迴歸真實的勇氣

楚天盛策劃機構曾對西安惠大化工集團進行過企業文化培訓,之後應其公司日藉總經理進藤雅先生(以下簡稱進藤)之邀,針對企業文化在導入初期存在的一些困惑,其中一些問題甚至涉及到企業的終極思考,楚天盛策劃機構策略總監李金華先生(以下簡稱李)、品牌總監張娟女士(以下簡稱張)進行深刻的解答,現將其整理呈獻給大家,希望能對大家能有所幫助。


對話|企業文化修煉之初先要有迴歸真實的勇氣

進藤:首先,非常感謝楚天盛諮詢公司李老師、張老師來到惠大公司對於我們進行指導,很抱歉我因個人事務未能參加上次的培訓會,通過上次的培訓會,公司員工對於企業文化的認識加強了很多,我過後研讀過你們的報告,已經覺得受益匪淺,再次對你們表示感謝。

李:我們也深感榮幸和鼓舞!

李:最近這幾天我們再度研究了日本大賽璐集團的企業文化,大賽璐作為一家世界五百強的企業,又是我們惠大化工的股東方之一,大賽璐的企業文化對此次我們惠大公司重塑企業文化有著非常重要的借鑑意義。

惠大公司作為一家由中國北方工業集團公司西安北方惠安化學工業有限公司、中國菸草總公司陝西省公司、大賽璐(中國)投資有限公司組建的合資公司,在我們看來:惠大公司最大的優勢就是“穩定”,同時最大的潛在危機也是“穩定”,理解這個觀點對實施未來的企業文化建設具有積極的意義。大賽璐的企業精神裡面有兩句話對我的啟示很深:一是,珍惜每一個人存在和成就感;二是,執著於創新。對惠大而言,首要的就是思考在結構性差異化的前提下,如何發揮各方優勢互補的作用,以形成合力。

進藤:幾年前,大賽璐開始梳理企業文化,我有幸成為參與者之一,見證了大賽璐企業文化淬鍊的過程,當時我看過一本美國人寫的書《VISIONARY COMPANIES》(柯林斯等著),這本書對我的影響非常大。

惠大公司已經成立有20多年了,目前存在最大的一個問題是員工的主人翁意識淡薄,碰到問題時,常常這樣反應:這不是我的工作,我不負責這個。對於公司的一些問題,總是以抱怨和推脫的態度對待,這也是我為什麼發起企業文化變革的重要原因,我們在公司內部提出了全員參與,讓員工一起參與到企業文化的建設中來,企業就是員工、員工就是企業,但是效果彷彿不大,面對這些,我甚至在思考:公司到底是一個什麼樣的存在?

張:首先,進藤先生能夠在企業文化建設之初就注意到讓全員參與進來,這個做法非常有遠見,但是,據我所知,貴司在進行相關活動時,可能由於缺乏專業性的指導,在方法上有一些不恰當之處,企業願景應該是我們全體員工的真正想要的東西,我們不如去探尋每一位員工真正想要什麼,然後,在所有的想要中取一個公約數出來再加以昇華,這樣的企業願景才是屬於每個員工的,這樣的企業願景對他們才有吸引力,才會真正產生一種凝聚力,才會感召著員工緊緊的圍繞在它的周圍,員工才會發自內心的將企業當成自己的。


對話|企業文化修煉之初先要有迴歸真實的勇氣

再次,進藤先生所希望的:員工有一種“企業是我,我是企業”的意識,這其實是管理的最高境界:打破了個體和整體的界限。企業文化的建設過程可以說是一個修煉,當一個團體所有成員修煉到一心的境界時,所產生的力量是非常的巨大,它是可以產生奇蹟的。這不僅是惠大公司目前面臨的一個修煉,也是眼下整個中國企業面臨的一個現實挑戰。

進藤:哦,我深有同感,當大家把那些表格交上來時,我發現要從裡面挑一個作為公司願景,還真沒有一個合適的。倒是有一位部長,他沒有按照這個表格填,而是自發的寫了兩大頁,其中談到他理想中的惠大公司應該是個什麼樣子等等,倒是他寫的東西里面有些話語對我有所啟示。

李:企業文化必須“因企制宜、因人制宜、與時俱進”,決定企業文化發展有三個大前提:即“民族性(國民性)、意識形態、時代性”,這是惠大進行企業文化重塑的厚土。

下面,我舉一個關於日本成功申辦東京2020年奧運會的案例,可以作為我們整合企業文化的有力借鑑,因為在某種意義上,國家就是一個企業,有著很多複雜的利益糾葛、組織管理和運營形態,似乎從表面上看,東京勝出是由於日本擁有雄厚的經濟和高度發達的科技等硬實力,但事實上,作為最後的三個競爭者:東京、伊斯坦布爾、馬德里,都有非常鮮明的優勢和同樣鮮明的劣勢,日本之所以勝出,大概來講,有以下三個原因:

對話|企業文化修煉之初先要有迴歸真實的勇氣

以情感人,走群眾路線,親和而自然,將奧運精神和人性本懷融入其中。

有別於其他國家邀請名人擔綱代言人的傳統,日本將深受全世界人民喜愛的哆啦A夢(機器貓)作為東京申奧特殊大使,其體現了尊重和友誼,使高高在上的奧運,彷彿一下子就在你我身邊,是承載每一個友誼和自我的橋樑,從而贏得了人心。

正視危機,擔當有力。

日本在申奧時面臨一個很大的質疑就是眾所周知的福島核洩露事件,日本政府對此問題沒有采取回避態度,而是有國家最高首腦出面陳述,以國家信譽的姿態做出了一本非常詳細的危機解決報告,詳盡有力的作以說明,化解了世界對日本核安全的擔憂。這表現出一種決然的擔當感和實在感。

以結果為導向,整體運作、系統協調,認真、細緻、務實。

作為再度申辦奧運盛會,東京有著廣泛的讚譽和深刻的教訓,此次東京總結了申辦2016年奧運會的失敗經驗,在此次申辦之初,在競爭戰略上,對國際奧委會的政治動態與權力結構進行了透徹的分析,在溝通策略上,他們會給每一位委員做一個詳細的記錄和研究,研究他們的傾向和狀態以及愛好,研究通過哪種途徑去接近他們,甚至規劃好哪個時段由誰來接近他們。

這次東京申奧成功,其決定因素不是日本的財力,也不是日本的安全,更不是特有的日本調的英語演說,而是“企業文化的促銷能力”。大家可能沒有注意到,在這個“促銷”隊伍裡,有兩個世界一流的企業家。一是前豐田汽車董事長張富士夫,他的祖先是從中國到日本傳播朱子學的。張富士夫帶領豐田汽車進入美國發展壯大,他是上一代日本企業家中的代表人物。另一位是便利連鎖店羅森LAWSON董事長新浪剛史,他讓一個羅森從一個不起眼的便利店成長為世界企業,他是新一代企業家的代表。

這兩個企業家的作用,看似不起眼,其實,他們掌控了真正的日本特色的企業文化的導向,當然,導向也是符合世界主流價值觀的。

以上三點啟示,在我們進行企業文化重塑時也應該努力學習的,我們應該看到中日國家和國民的差異性,中國企業往往將企業文化“政治化”、“老闆化”和“情緒化”, 過程是結果的原因,結果是過程的延長。我們第一步就是要使企業文化迴歸到它的根本屬性——管理屬性。

對於企業文化常常存在幾種認知上的誤區:一是企業文化政治化,將企業文化等同於政治思想工作;二是企業文化神秘化,認為企業文化無所不能,好像建立一套很好的企業文化就可以解決所有問題;三是企業文化裝飾論,企業文化僅用來裝點企業形象,在實際的經營中碰到問題,卻往往棄本逐末,不相信企業文化有力量解決。

張:企業文化在狹義上包括“理念識別(MIS)、行為和制度識別(BIS)、視覺識別(VIS)”,行為和制度部分必定是出自企業的理念部分,而理念一定是要來自企業裡的人,所以

進行企業文化建設以及管理的基礎必定是尊重人、理解人,尊重人性,喚起覺性。如此,我們也就明白了為什麼將大賽璐這個世界500強企業的管理制度拿到惠大公司來會水土不服。

剛才進藤先生說到您在思考“企業到底是一個什麼樣的存在”,現在我想進藤先生:經過您思考,企業應該是一個什麼樣的存在。

進藤:(笑)這個好難噢。

張:沒關係,請您隨便談談。

進藤:首先企業是滿足多種多樣的需求,對於員工、股工以及社會的需求,總的來講,企業要為社會做出貢獻,但是企業也應該有自己具體的擔當和具體的需求。

李:我們在研究大賽璐的企業文化時發現,大賽璐倡導的企業倫理與我們的想像不太一樣,一般的企業在講到企業倫理時通常就是關於上下級關係的準則,屬於道德範圍,而大賽璐的企業倫理則深入到實際經營和管理中去,具有更務實的行動力。我們認為:惠大公司在進行企業文化重塑時,有五個要點應注意:

一、尊重員工的差異性需求;

二、尊重員工認知模式以及行為模式的差別;

三、尊重企業所處的時代背景和環境;

目前中國處於大變革的背景下,人心浮躁,這種不安感會導致貪婪以及過度自我保護,反應出來就是有太多的需求和不滿、不信任、不負責任,而惠大導入企業文化的作用,就是幫助員工把心安下來,迴歸人性,只有真正迴歸人性,才有可能喚起個體的自覺和“人企合一”的共鳴。企業文化絕不是拿一個先進的模式來照搬,否則,面目全非、事與願違。這就像中國古代的一個寓言(削足適履),是為了腳去裁剪鞋子呢?還是為了鞋子去削腳呢?

四、尊重企業各利益方的權益,尤其是看似不合理的訴求。

因為這往往包含了訴求者最集中、最真實的想法,很多來自於個人長久以來的追求和夢想。所以,一定要學會換位思考,只有充分尊重,才能獲得被認同。

五、尊重企業文化運作的客觀規律、方法。

在實施中要軟硬兼施:既要有令行禁止的公正果決,又要潤物細無聲的善巧調和,出發點就是要讓惠大的每一個人都能有所受益、有所進步、有所成就,否則,潛在的情緒會對企業文化形成抗性。

我們中國人是非常聰明、勤勞、樂於付出的,也是很講大義的民族,為什麼在企業經營中卻常常顯不出來?為此,我們就要反省制度建設的出發點和落腳點,把制度強加給員工,員工在被動中難免會有各種抗性。

因此,我們要回歸到企業文化建設的根本上來,在這裡,我有一些個人觀點和諸位探討一下,前面提到的貴司將企業文化理念做成表格下發給員工去徵集的這種方法是很表相的,這種方式註定了結果不會成功,因為缺乏企業文化系統的構建,沒有專業性的指導,導致了這種“頭痛治頭、腳痛治腳”分散的表面做法,一套實戰的企業文化尤其要注意體系上的針對性和方法上的邏輯性,如何建立有效、高效的將企業文化呢?如何將其宣導下去,這是有章法可循的。企業文化建設的初期階段主要貫徹以下三個步驟:

第一步,正式界定企業方和外腦方的職責,形成合力。

第二步,企業文化改革之初不是急於先吃藥,最緊要的是要讓員工看到企業的真實和個人的真實。(這需要企業高層具備面對真實的勇氣)

諮詢公司在這裡需要謙遜的沉到企業基層,聆聽多方面的聲音,包括員工、管理層、股東、客戶、供應商及社會相關聯方的意見和想法,多視角的審視惠大成功之處及盲角部分。在這個階段,會形成一份《惠大企業文化現狀診斷報告》,這個報告是我們進行企業文化理念提煉的一個活水源頭。

第三步,根據《惠大企業文化現狀診斷報告》,我們會和貴司溝通,結合溝通的結果,我們會出具《惠大企業文化實施綱要》,裡面將作業原則、方法、程序及結果會加以說明。

這就像中醫看病一樣,先“望、聞、問、切”,最後再是開藥方和醫囑,不是一上來就開藥。我們先要明白企業真正的問題和症狀在哪裡。

進藤:您剛才講的五點,每講一點,我的腦海裡就一幕幕的回放一些鏡頭,很受啟發。您講的中醫、還有西醫,中醫不僅能治療症狀而且能夠從內部去對身體進行保健,下來,大家有沒有什麼發言的。


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