互聯網創業除了“唯快不破”，還要有強大的後盾以及巨量資金的支持，而在教育培訓行業裡，要想出人頭地，除了上述因素，你還得在一片紅海中鍛造出核心競爭力並掌握一套運作策略，俗稱“練內功”。但這還不是全部，即便是有備而來的“高富帥”，錯過圈地時機，面臨複雜的市場環境，也會亂了陣腳。
在上海披荊斬棘的精銳教育就陷入了這種窘境：它在上海和廣州接連“攻城拔寨”，但轉戰北京卻“水土不服”。它的叱吒快銷品多年的創始人，究竟能否在教育行業實現“星巴克”之夢？
選定根據地
精銳教育與美股上市公司學大教育相似，做的是中小學生個性化教育，即1對1輔導。這家公司成立於2008年，在上海起家，主打高端市場。短短兩年內，精銳即成為華東地區“1對1”領先品牌。2010年末，精銳攜1.6億元重金進軍北京市場（通常培訓機構擴張一個新城市花費約四五千萬元）。
初來幾個月內，精銳高端、大氣、上檔次的硬件設施和服務體驗令同行咋舌。可好景不長，隨之而來的是人員震動和校區擴張放緩、學員流失。“有好幾個月，它在全北京的收入維持在一兩百萬元。”一位同行提起精銳，特別談及它所遭遇的困境。
“我現階段跑北京最多，其他市場都比較穩定了，這裡還得親自盯。”在海淀黃莊東邊的皇冠假日酒店自助餐廳裡，精銳教育創始人張熙向作者談及了令他痛心的北京市場，“北京是我長期市場佈局的節點，這跟上不上市沒關係”。
2011年之前，圈內只知道精銳在上海發展迅猛，背後資金雄厚。大半年後，張熙這個名字才逐步進入公眾視野。這位1991年福建省高考狀元、北大法學專業高材生、哈佛商學院MBA毫不避諱外界稱他“高富帥”，“我跟草根創業不一樣，最起碼比俞老師（新東方創始人俞敏洪）強，他高考考了三次，我一次就考上了，一去美國就去了哈佛。”
在創立精銳之前，張熙曾任全球最大的私人教育集團——EF英孚教育中國區總經理。此前，他曾在多家全球500強企業擔任高管。他的得意之作是曾力挽狂瀾，將垂死的益達口香糖帶出險境，年銷售額從4000多萬元增至4億元。
張熙之所以選擇教育行業創業，除了現金流好，毛利率高，更在於他想打造一個高端教育品牌，通過借鑑星巴克的連鎖模式，在引入教育創新因素的同時，打造標準可控的培訓流程。他號稱自己是有備而來，“不像其他同行可能是誤打誤撞的，我經歷過消費品行業的腥風血雨，這是優勢。”
張熙的“戰略天賦”在其為精銳選擇“根據地”時得以體現。在中小學課外輔導領域，要做全國品牌必須做北京市場，但與此相應的是，北京市場競爭激烈，大教育機構總部雲集於此。張熙對此心知肚明，“你小荷才露尖尖角，人家就把你踩死了。”但如果首戰選定上海，競爭對手的管控體系就會弱很多，由於層層反饋的彙報流程，對市場的反應速度也會慢很多。即便信息有效傳達至一把手，其觀點也會和分公司負責人存在分歧。
張熙慶幸自己當年的選擇：“俞敏洪、張邦鑫一年能來上海幾次？所以這些人不會意識到我們當年可能會給他們帶來的威脅。”
南征與北伐
去英孚的第一年，張熙就帶領該品牌業務量翻倍。用他自己的話講，他會尋找差異化：“教育行業裡，大家上來先想怎樣去抄襲，還要抄得更好，這怎麼可能做得更好？”因此，精銳在硬件投入和標準化管理方面投入了大量資源，甚至公司成立第一天就啟動了ERP系統。
在營銷方面，精銳一上來便高舉高打——當頭四所學校開張後，張熙就找到上海《新聞晨報》，宣稱要做教育版最大廣告主，第二天就簽了一年的合同。2009年，精銳又一舉買下上海200多輛公交車廣告。
這些舉措見到了成效。2008年成立當年，精銳就在上海站穩了腳跟。隨後，精銳選擇南下“攻克”廣州。在張熙的戰略裡，擴張是有規劃的：“上海就是‘陝北’，廣州也不是‘敵人’的重鎮，容易打；向別人證明你可以向全國進軍的時候，一定要打下一個好打的地方，再攢足資源去打北京。”與之相對應，精銳的融資節奏也掌控得很好。據張熙介紹，上海首戰告捷時，精銳拿到了A輪投資；2010年廣州市場初顯成效後，伴隨而來的便是B輪融資。
2010年末，躊躇滿志的張熙終於開始進軍他心中的目標——北京。然而，北京市場的混戰也達到了白熱化的程度。當時恰逢學大、學而思上市，大家都很瘋狂，急著跑馬圈地，龍文教育在當年開到1000多家分校，連叫不上名字的小機構都能開到100家分校。
張熙也急了眼，“其他人增長那麼快，我們為什麼不能？我們有錢！別人佔住地盤後，我們沒有好的地方，也沒有知名度，怎麼辦？”這時的精銳像得了傳染病一樣，也大肆擴張。當時，精銳每個月都要開5家分校，並且是同時在幾個城市推進。
據北京鏈家地產一位前員工介紹，當年精銳是店裡的大客戶。張熙當時的決策出發點在於：“2011年我融了好幾個億，要不然也不可能這麼幹，投資人也說我可以快一點。”
但是，在“攻打”北京時，張熙遭遇了前所未有的戰略困惑。精銳一直堅持走高端、做差異化的路線，但在北京走了樣兒。張熙坦承，“進去以後，由於對當地情況不瞭解，很快就被人牽著鼻子走了，最終陷入了別人擅長打的戰爭，這就很難打了。”
張熙所講的戰爭便是價格戰。如此一來，精銳逐漸偏離高端定位，原本能提供的額外服務就會受限，變成和競爭對手一模一樣。對顧客而言，精銳儼然成了抄襲版的某某，“我還沒聽說過精銳，為什麼要選擇它？”一位家長說。
在市場白熱化競爭下，高端定位和高昂價格也讓精銳的諮詢師非常難做。
在“1對1”行業裡，諮詢師是商業模式中的關鍵節點。教育培訓業的特殊性在於，教師的流動門檻很低，一個教師剛被培養出來，就可能馬上自己去創業了。而早年中介式的教育機構只收中介費用，幾乎沒有可能做大，因為優秀的老師小有名氣，且具有招生能力後就會流失，而學員找不到優秀教師後，就再也不到這個平臺來了。於是，為了提供質量過關的教師，並且找到相匹配的學生，教育機構開始對教師進行審核，甚至開始培訓老師，久而久之就發展成了學大“1對1”模式的雛形。
這樣的教育機構若要持續發展，就要建立一種模式降低教師的重要性，而由諮詢師進行諮詢、銷售、教師匹配，最後再由教師授課可以解決這個問題。最終，這個鏈條的核心是諮詢師，學生如果對教師不滿，諮詢師可以立刻調換教師。在學生家長眼中，諮詢師甚至成為比教師更重要的角色。
不戰勝就戰死
2011年，精銳在全國開了50家分校，損失高達1個億。高額房租降不下來，只有從員工工資入手了。
2012年初，為了降低成本，精銳對諮詢師進行績效調整，導致大量優秀老師、諮詢顧問流失。海淀黃莊校區作為精銳的北京重點校區，也遭受了很大影響，學員從300多人下降到200多人。該校區負責人說：“對於當時的績效改革，高層領導意思是，校區業績靠團隊，不是靠Top諮詢師，雖然也照章執行了，但是影響很大，因為大家出來都是賺錢的，賺不到錢就會去其他機構。”對校長而言，只有重新帶新人。但諮詢顧問很難培養，既要了解家長的需求，還要具備一定的學科知識和銷售技巧，有些人學不會也就走了。
課輔行業，做北京市場就必須做海淀，做海淀就必須做黃莊。如今，作為精銳北京旗艦店的海淀黃莊分校正處於大震盪過後的緩和期，總部給到的月銷售目標是100萬元，北京其他四家分校也是同樣的業績目標。除了老學員續費，每月新增30個學員就可以完成任務。但是，通過兼職發送禮品的“地推”拉來的客流並不能提高簽約率。“如何提高上門顧客質量，得想想辦法。”該校區負責人感嘆道。
“戰略”和“戰術”是張熙常常掛在嘴邊的兩個詞。對於北京的失利，他認為，戰略層面輕視了，因為之前打了勝仗，隨隨便便就進來了。但現實問題是，北京有全國最多的教育機構，場地不好找，人不好招，環境複雜，人心複雜。精銳北京分公司已經換了三任高管，每任風格都不一樣，內耗非常大。而這個是戰術問題。
“堅持做好自己，停止內耗；以往為了省錢找了很多平庸的人，現在不能急功近利、急於求成了。”經歷過殘酷的北京之戰後，張熙看清了問題。他依舊堅持做高端和差異化。而這個過程的關鍵節點是找到好的分校校長，既能深刻理解精銳的差異化，還要經得住來自競爭對手的誘惑。
從表面看，張熙似乎是搞懂了“1對1”模式的本質——解決師生匹配度問題，並圍繞這個本質，力求做到硬件和服務體系的標準化。但是，張熙忽略了人的主觀能動性，因此在戰略落地上遭遇了困境。
“1對1”模式的本質是需要大量人員挖掘並服務學生，如果單憑體系之力恐怕難以為繼。更有意思的是，與絕大多數行業不同，中小學課外輔導的消費者不是一個主體，而是分成作為購買者的家長以及作為使用者的學生，此外，這個行業還被社會大眾廣為關注。面對三個立場不盡相同的群體，沒有經過深思熟慮的從業者往往會陷入痛苦的糾結中：提供的教學產品討好了學生卻討好不了家長，讓家長滿意了卻不能讓社會大眾滿意，被社會大眾認可了卻又不被學生認可。
如果不能對自己的產品精準定位，就算有了比新東方更出色的課堂體驗、比學而思更完善的課程標準、比學大更到位的個性化服務，也未必能贏得市場。簡單的高端和差異化，並不能成為精銳具有核心競爭力的定位。
截至目前，精銳已經完成晨興資本、成為資本以及貝恩資本參與的四輪融資，金額接近7000萬美元。張熙對外宣稱，2012年營收達到10億元，並且要力爭上市。但經歷了北京之戰的重挫後，他坦言，精銳現在的業務增長還不在百分之百的可控範圍內。
現在，張熙的大部分精力用於研究對手財報，看學員增量、退費率、營業利潤增長、員工數以及同校增長數，並隨時做戰略調整。他最後得出結論：精銳真正的瓶頸在於管理人才匱乏，“如果能複製出10個我來，那今天我們至少能做到50億！”
毫無疑問，壯志未酬的精銳還要繼續佈局，畢竟在這個領域，跑馬圈地以獲取規模效應是資本市場最認同的發展模式。
在別人都結束圈地苦練內功時，精銳還在北京打最艱難的一仗。張熙笑言：“做生意就像打仗，只有兩個可能，要麼戰勝，要麼戰死；我比別人更熬得住，只要你捨得花錢，不難。”
點評
學大教育創始人/黑馬營導師 金鑫：
精銳的失敗總體上來看是決策的失誤，高估了自己的實力，低估了競爭的難度，對“自我的認知”的解讀與“真實的市場”的判斷之間出現了錯位，就會讓企業重大的決策出問題。
總體來說精銳擴張失敗的原因歸結為如下四點。
1.沒有認真瞭解市場，低估了競爭難度。精銳在進入北京的初期，相信也是做過很多基礎性調研，但是依然低估了北京市場的難度，就貿然進軍北京，已然選擇了錯誤的戰略。選擇“高舉高打”的戰術更是錯上加錯，北京市場是高壁壘、高競爭的市場，有眾多巨頭存在，消費者也見多識廣，並非“一蹴而就”的營銷策略就能被打動。“高舉高打”的方式在短期內無法撬動市場。
2.發現失誤還不懸崖勒馬，市場就會給你懲罰。
事實證明“高舉高打”方式沒有奏效，但是精銳並未及時懸崖勒馬，導致陷入惡性循環。從沒有投入沒有產出，到一般的投入，還是沒有產出，最終到高投入還是沒產出，陷入了無限投入的黑洞，讓精銳最後無力迴天，接受了市場的懲罰。
3.攘外未先安內，危機之時必遭重創。
就在精銳短時期擴大規模之時，企業管理、團隊配置等各方面都未跟上，團隊主力成員也沒有磨合好，導致內部出現了很多問題。而在危機之時，一旦市場收縮，對企業、人員信心傷害都會很大，最後只會導致團隊全面崩潰，不僅是北伐失敗，而且是全國擴張失敗。
4.照搬“星巴克模式”，教育行業“水土不服”。
除了上面三點，精銳失敗最值得思考的一點，還在於其照搬了快消行業的“星巴克模式”，事實證明這種“照葫蘆畫瓢”的做法在教育行業是行不通的。
“星巴克模式”不是用人的服務黏住客戶，主要是靠文化、產品、渠道三大因素。但在教育行業，家長主要是看師資、服務、教學方式、對考試的理解等。教育行業首先不能靠虛的東西打動用戶們剛性的需求；其次，精銳產品沒有明顯的差異性；最後，渠道上精銳還做不到觸手可及。最後精銳只能吞下“水土不服”的苦果。
原樂百氏創始人、今日投資董事長/黑馬營導師 何伯權：
我和張熙認識十多年了，是很好的朋友。他很有創業者的特質：激情、創造力和行動力，加上良好的教育背景及為今後創業而有目的地在跨國公司的歷練，大大增加了他創業成功的幾率。事實上，一出道，精銳教育很快就給人們帶來了驚喜，如果不是北京市場受挫，說不定已經上市了。
創業過程有幾個重要的關口要過，其中之一就是在自己的創業根據地成功之後擴張路徑的選擇。我的建議比較保守，除非你是全新模式的開拓者，或握有顛覆行業規則的殺手鐧，否則，千萬別在市場領導者的堡壘市場發動強攻，如果這個行業比較成熟的話，就更要小心。不少前期成功的創業者，在激情、勇氣、夢想和急於求勝的心魔作用下，很容易想畢其功於一役，集中優勢兵力進攻市場領導者的大本營，這非常危險。市場本來就易守難攻，領導者的堡壘市場往往又集結了最強的力量。要撬動這樣的市場要耗費巨量的人力、財力，就算一時有些進展，也會因為對方的反擊，陷入長期的拉鋸狀態，消耗大量的成本、精力和鬥志，也影響了其他市場的開發和投入。而且過早將自己的優缺點暴露在強者的眼皮底下，或過早被行業領導者鎖定為主要競爭者，對創業公司均構成巨大的壓力，甚至會直接威脅到既有市場的生存。
假設精銳在三年前不對學大、學而思的大本營北京市場作戰略上的重點攻堅，只是象徵性地布幾個點，而將精力集中於其他市場，保證每開一個市場都組織比對手更強的資源，各個擊破，相信憑藉精銳所擁有的市場經驗、雄厚資本和華東大捷的士氣，一定能更快取得業績，拿下更多的市場。應待綜合實力強於對手時，再對北京作考慮。
我不太瞭解“1對1”市場現狀，很難建議精銳現在應對北京市場是棄是守，這個可能徐小平老師更有發言權。但如有必要，有時候還是要拿出壯士斷臂的勇氣的。
