幾年前，馬雲和任正非一起坐飛機。在機場，先是碰到了幾個華為的人，在讀書和討論工作，見到任正非就和他打招呼。
再往前走，在登機口遇到了幾個阿里的人，阿里的人把行李箱放在地上，圍著行李箱在打牌，見到馬雲，就和馬總打招呼。
馬雲回到公司之後就找HR的老大說：能不能讓這些人不要在機場打牌？
HR的老大就找到當事人，當事人說，工作非常辛苦，大夥兒就在機場一起聚聚，然後各自出差，就有一陣子見不到了。隨後，HR就把這個話反饋給了馬雲。
你猜馬雲怎麼說？
如果你是馬雲，你會怎麼說？
這似乎是個很正常的現象，只是放在了兩位大佬身上似乎有些許代表性，華為的人在讀書和討論工作，而阿里的人在打牌，兩位大佬又正好撞見。這裡有一個很微妙的點，如果馬雲是自己，而當時也就只碰到了阿里的人，說不定馬雲還會和他們打成一片，而且也不會跟HR問責。但和任正非一起，這件事情就變得不再純粹，從他們內心的角度裡，這兩夥兒人，代表的是各自的成績。
回到公司的馬雲，得到人事的反饋，也在情理之中，但試想，在這樣的情況下，馬雲應該怎麼做。有很多可能性，利用自己一把手的權利，制定制度，獎懲措施，強制員工不得在機場打牌。或者找到當事人，問責。或者跟HR，問責。等等。有這些可能性的直觀感受就是馬雲在機場丟人了，生氣。
但事實是什麼，馬雲跟HR說：“啊呀，那要是這樣，下次讓他們見到我，就不要跟我打招呼了！”
以馬雲的職位和影響力，完全可以指揮HR，按照自己的判斷去處理這件事情，但馬雲並沒有這做。他知道這件事情的發生和解決，是要靠人力資源部與部門負責人的，而不是自己插手的，馬雲只負責反映問題。
授權體系明確的公司 ，到哪一步要做什麼事情，每個節點的人都會清清楚楚。
最糟糕的就是遇到事無鉅細的家長式管理，這會讓所有管理者都非常頭疼。
試想一下，如果馬雲決定回去好好懲罰這些打牌的員工，會是什麼樣的後果。
我想大概是：
確實再也沒有員工會在機場打牌了
員工心裡想著：以後做什麼事情，一定要提防一下領導
員工心裡想著：以後有什麼事情交流，咱們關起門來說，小團隊知道就好了
然後多個部門，內部正常信息流動受阻，大家的心裡想的和說的往往不是一回事，組織的目標不再是員工的目標
... ...
這樣的後果，任何組織都不想看到。
很多人都說價值觀很虛，但在我眼裡：價值觀是一家公司的底層道德。
因為人的理性有限，以及未來的不確定性，而制定員工的行為規範時，不可能樣樣具到。而行為的邊界遠遠大於制度的約束範圍，為了避免因為短期利益驅使給公司帶來長期的傷害，這時候價值觀的重要性就體現出來了。這也就是為什麼阿里要不遺餘力的建設文化價值觀的根本原因。
所以說，馬雲對HR的這一番回覆，不追究員工打牌這件事，也告訴了我們：
過去的企業文化是模具，把你塑造成我想要的樣子；未來的企業文化是容器，讓你發揮出你本來的樣子。
