中新經緯客戶端4月20日電 題：《葛長銀：企業如何控制“看不見的成本”？》
作者 葛長銀(中國農業大學經濟管理學院會計系副教授，中新經緯特約專家)
每一個企業都或多或少地存在著“看不見的成本”。這種從視角定義的成本可大致分為兩類：一類是視野之內的成本，即就在企業管理者眼皮子底下，但限於習性、觀念或能力，“視而不見”，沒有控制；一類是視野之外的成本，準確地說是企業管理者知識之外的成本，看不見，更想不到控制——目前中國企業存在的“看不見的成本”大部分都屬於這種知識之外的成本。
視野之內“看不見的成本”
這類成本可舉三例，其表現形式、存在原因及其控制方法就便分述。
第一例發生在種植企業。這是一家小企業，老闆投資300萬在京郊租了塊地種蘑菇，並在旁邊開了一家“蘑菇宴”餐館。蘑菇從採摘到超市需要一道“去根”的工序，在加工車間，筆者看到一位工作人員拿著剪刀幾乎是閉著眼睛，從筐裡拿起蘑菇，快速地剪掉根部——地上是一堆剪掉的蘑菇根，準確地說是一堆蘑菇，筆者趕忙接過工作人員手裡的剪子，給她示範“要緊貼著蘑菇的根剪”。那位堅稱成本控制沒有問題的老闆開口了：“葛老師，您不提醒，我們真看不出來，都覺得這是正常的。”筆者的這個示範，相信會從此杜絕這個企業的“根部”損失，管住這個“看不見的成本”。
這個案例說明，在中國種植業，確實在眼皮子底下存在著平時誰也看不出來的成本。這跟企業的習性有關，開頭一旦養成工作習性，對這些成本就會熟視無睹。而要發現這些成本，也需要用“生眼珠子”，這跟校對文稿是一個道理，“熟眼珠子”看了多少遍沒有看出的錯別字，換個“生眼珠子”一下子就瞅見了——這就是藉助外腦。
第二例發生在加工企業。這是一家國有大型企業，生產肉雞。賣整個的，也賣分裝的——所謂分裝，就是把一隻雞分成腦袋、脖子、雞翅、雞腿、雞胸、雞架等等，按不同的價錢銷售。也是一次企業調研，筆者到他們分裝車間，看到流水線上的“白衣武士”，手起刀落，利索地把一隻只整雞，解剖成不同的產品。筆者瞭解到，工人雖是熟練工人，但企業對工人“從何下刀”並沒有規定。也許正是這種定型的“熟練”和高效，增加了他們的損失。為規範起見，筆者建議這家企業制訂一個分裝雞的操作標準，各個分裝部位在哪兒下刀，要具體明確，落刀更要準確到位。對於售價較高的部位，更不能“砍得太多”，以避免因失信市場而產生更多損失。以後要是用機器分裝，那就更完美了——這也是必由之路。
這個案例說明，在中國的大型加工企業，也有諸多在眼皮子底下發生的而自己渾然不覺的損失或成本，這也是由企業的習性造成的。
第三例發生在銷售企業。這是某省的一家上市公司，生產並在全省配送商品，有自己的車隊，也正是這個車隊，給企業帶來了雙倍的運輸成本——因為去外地配送商品的貨車，回程都是放空車，過橋過路費跟去時是一樣的。在調研時跟企業交談“放空車”這個問題時，顯然是點到了他們的“心頭病”，但他們對此一籌莫展——要讓一家上市公司改變某種行為，確實不是一蹴而就的事。
最後筆者給出的建議是：現在物流配送如此發達，可以算一下運輸外包的成本，看看哪個合適。這個賬要考慮所有因素，比如除了運輸成本，還要考慮涉稅成本——外包支出的進項稅額可以抵扣增值稅稅金；也只有把要素考慮齊全，賬才能算清楚，決策才能最準確，成本才能控制到位。
視野之外“看不見的成本”
視野之外“看不見的成本”，準確地說就是知識之外成本，企業因缺乏相關專業知識，增加了成本卻渾然不知，更無論節約。筆者且舉三例納稅成本予以說明。
第一例從合同說起。合同是企業交易的起點，但合同怎麼簽署不僅僅要依據合同法，還涉及稅法。比如稅法規定：按合同上的交易價繳納印花稅。那在簽署合同時就要注意這個交易價。很多企業依據常年養成的工作習性，在簽訂交易合同時往往就簽訂一個交易總額，比如100億元，那合同就得按照100億元繳納印花稅。如果將這100億元按13%的增值稅稅率，換算成88.5億元的不含稅價和11.5億元的稅款，那就可依法按照88.5億元繳納印花稅，11.5億元不繳納印花稅。凡是在合同上沒有分籤稅款的，都增加了一筆看不見的成本，即納稅成本。
第二例是“低納高抵”，通俗地說就是“交1塊抵2塊”，這也是目前存在於中國稅收政策體系內的“節稅空間”，可以依法節約納稅成本。比如增值稅稅率為6%的餐飲企業，可以抵扣13%的進項稅額，這就抵了“2倍多”，也是典型的“交低稅、抵高稅”。“低納高抵”節稅空間是中國現行稅收制度本身“預留”的，是中國稅收調控制度的重要組成部分，也屬“政策紅利”，企業要有意識地去善加利用，就可以節約納稅成本。
第三例是一個財政資金扶持企業科研的案例。財政資金不涉及增值稅，但涉及企業所得稅。可一些企業在處理這些用於科研的財政資金時，都不願意繳納企業所得稅，實屬吃虧。吃虧的原因是依據現行稅收政策規定：用於科研的費用支出，若按100交稅，就可按175抵稅。比如企業收到100萬元財政資金計入應稅收入，在把這100萬用於科研項目後，可按175萬抵減企業所得稅，就算按15%的企業所得稅稅率計算，也可獲得112 500元【(1 750 000-1 000 000)×15%】的效益。先前不交稅，以後就不能抵稅——這種吃虧有點像“偷雞不成蝕把米”，其實也屬於企業看不見的納稅成本。
如何消除企業“看不見的成本”？
要消除企業“看不見的成本”，肯定需要一雙明亮的“慧眼”。而“慧眼”只能來自知與行，來自長期的實踐活動。
將“知”落實到“行”，落實到企業實踐上，就要求企業經營者照著以下三點練功夫：
一要知道“知”。既然歷代哲學家都把“知”排在“行”的前面，就說明知先於行，控制知識之外的成本首先要學習相關專業知識，其次是向業內的先進做法學習。針對很多企業對自己的成本控制方法“不外傳”，甚至現場參觀時也“看不到真相”這個問題，筆者建議組織互惠互利的“企業聯盟”——“抱團取暖”大致也是這個意思，可以是區域性的，也可以是行業性的，在聯盟之內共享先進的成本控制方法。這不論是在發展戰略上，還是在不斷修煉的戰術方法上，都會促進中國企業晉升一個臺階。
二要行好“行”。“知”是為了“行”，“知”到底行不行，是需要拿到自己的企業驗證的。筆者是一位大學老師，現在越來越感覺到很多課堂的知識拿到實際不管用，實屬陳舊的“本本主義”。就是在企業諮詢活動的實踐中，筆者曾想把央企“零庫存管理模式”嫁接到一家民營企業身上，但因付款條件的雲泥之別，嫁接不了，從此可見從知到行的困難。所以注重“行”，不是照搬，要根據實踐要求借鑑“知”，活學活用“知”，並升級“知”——這也是筆者要談的第三點。
三要追求“升”。“升”就是升級“知”。大凡成功的企業，都是“知行合一”做得好的企業；更優秀的企業，也都是從“知行合一”的實踐活動中升級“知”的企業。這些企業都會在成年累月的實踐中鍛造自己的核心價值觀及其理論體系。一旦全體員工心悅誠服的核心價值觀形成，企業就等於有了“核武器”；一旦其理論體系在整個行業或更大的範圍發揮了創新或引領作用，這就達到了“升”的境界。但“天下大事必作於細”，“核武器”也都是從“一針一線”的細節上鍛造的，企業要追求“升”，目前就看誰能控住那些“看不見的成本”了。(中新經緯APP)
葛長銀
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