導讀
有人說，如果你發現路上的所有的車都在違規逆行，那你大概知道你自己開反了。而有些人就像這樣一輛車，他不僅逆向行駛，還讓路上其他車主懷疑自己是不是開反了方向。彼得·蒂爾曾提出了很多驚世駭俗的反常識言論，比如競爭會扼殺創新；競爭並不是好事，而壟斷才是；要創新產品就要比競爭對手好10倍以上，而不是好一點點；舒適開放的公司環境並不適合創業公司，創業公司要打造“幫派文化”等等。甚至他還諷刺那些普通的投資者，只敢投資普通創新，而不是顛覆式創新。
那什麼是顛覆式創新？比如優步創造了共享汽車模式，而滴滴把這種模式複製到國內，也做的風生水起；蘋果重新定義了智能手機，而其他手機廠商不斷做出微創新和小改進，也獲得了巨大的市場。但我認為，只是複製和改進那些都是從1到n，並不是創業者應該做的事情。只有從0到1的顛覆式創新，才是創業者應該考慮的。這種創新要比競爭對手至少好10倍，才能獲得市場壟斷性優勢，而壟斷要遠遠好於競爭。
一、為什麼對於初創企業，壟斷比競爭更好？
托爾斯泰說：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但在商業世界中卻正好相反：企業的成功的原因各有不同，他們在不同的領域都是獨一無二的，但失敗的企業原因只有一個：它們都無法逃脫競爭。
這聽起來有點反常識，我們通常聽到的是，企業應該擁抱競爭，競爭可以激發企業活力和員工創造力，競爭是我們保持進步的動力。我們似乎之前聽到的所有觀點都認為，競爭是好的，會激發創新。當然在市場經濟下，競爭對於市場或者說消費者是好事，它讓市場更公平，生產效率更高。但對於一個初創企業，或者創新企業來說，這並不是好事。為什麼這麼說呢？
首先，讓我們來聊聊什麼是從0到1。我認為進步可以分為兩種：水平進步和垂直進步。如果說水平進步是從1到n的過程的話，那麼垂直進步就是從0到1。比如人類創造了第一臺蒸汽機，創造了第一臺計算機，創造了第一部手機，第一個在線支付系統，第一個共享汽車方案，這些都屬於從0到1的垂直進步。而造出更好的蒸汽機，性能更好的計算機或手機只屬於水平進步。水平進步只是改善和提升，而垂直進步才是本質上的改變，創業者真正需要做的則是打破常規，做真正從0到1的創新，做某一領域獨一無二的公司。
那你可能會問，做水平進步的企業也挺好的呀，小米雖然不是第一個做智能手機的，滴滴也不是第一個做共享出行的，不是也活得挺好的嗎？這些企業雖然活得很好，但是如果只做水平進步，那就不可避免地會陷入惡性競爭之中。那競爭有什麼壞處呢？
主要有三點：一個是競爭讓我們過分重視過去的機會，一味重複過去的模式；第二個是，競爭讓企業更關注眼前的目標，而缺乏長期的規劃和目標。第三個是，競爭越激烈，企業的利潤越少，企業投入創新的資金和動力也會持續減少。
尤其對於初創公司來說，畢竟一開始生存比發展更重要，如果一開始不進行從0到1的創新，就很容易陷入惡性競爭，這讓企業越來越短視、越來越沒有資金和創新的動力，長此以往，這些企業就會逐漸失去競爭力，被市場所淘汰。做一個形象的比喻，如果一個初生的嬰兒就要面對巨大的生存壓力，那麼它們的生存幾率可想而知。
而相反，如果一開始企業找到了從0到1的創新機會，這讓初創企業至少在一開始不會面對激勵的競爭環境，而有時間和精力鞏固自己的競爭優勢，甚至實現壟斷。而壟斷可以讓企業獲取超額的利潤，讓企業有更多的精力著眼於長遠的規劃和目標，並且持續投入產生更多的創造和創新，這就形成了一個良性循環。
彼得·蒂爾自己創建的全球第一個在線支付公司PayPal，中文名：貝寶的過程就是這樣。在上個世紀90年代末正是互聯網泡沫的高峰，彼得·蒂爾和一幫朋友看到了網絡世界廣闊前景，想要創造一種新的網絡流通貨幣來代替美元，想想在互聯網剛剛起步的時候，這個想法有多麼顛覆，甚至這個創意被評為1999年最糟糕的十大商業構想之一。一開始他們使用掌上電腦轉賬，但很快發現沒有人需要這個東西，後來他們另闢蹊徑，開發了電子郵件支付系統，並一舉成名大獲成功。到2000年底，PayPal公司的估值已經達到5億美金。大量的投資公司向他們伸出了橄欖枝，甚至一家韓國公司在沒有經過協商的情況，直接給公司電匯了500萬美金，想把錢退回去，對方都不告訴地址。後來2002年，PayPal以15億美金被eBay公司收購。
避免競爭，實現壟斷性可以讓初創企業獲得巨大的優勢，他們有更多的利潤用於創新，他們有更多的精力用於創新，而不是疲於應對競爭對手。所以，有人說顛覆微信的不是另外一個微信，下一個比爾蓋茨不會是研發操作系統的，下一個扎克伯格也不會是做社交網絡的，所有顛覆者或者說創新者是都是做那些之前沒有人做過的事情。
二、如何獲得壟斷性競爭優勢？
要實現壟斷，避開競爭，就需要找到那些能實現從0到1的機會和市場。那麼從投資者的角度，如何辨識出一家企業是具有壟斷的潛質呢？或者說創業者如何發現那些壟斷的機會呢？我覺得壟斷企業所應該具備的4個特徵：專利技術、網絡效應、規模經濟和品牌優勢。
我們先說說專利技術。技術優勢是一家初創公司最實質性的優勢，它使企業的產品很難被複制，建立了避免競爭的第一道護城河。但僅僅是稍微領先的技術優勢是不夠的，具有壟斷特徵的企業應該具有比類似企業10倍以上的技術優勢，這樣才能建立真正的優勢。比如谷歌的搜索算法比一般的搜索公司好10倍以上，PayPal的網絡支付技術也讓eBay的的利潤增加不止10倍。當然要做出超過10倍以上的改進就必須要創新。
然後是網絡效應。網絡效應就是隨時越來越多人使用，而變得更加有用的一種，類似滾雪球的效應。也是一種“贏者通吃”的效應。比如Facebook每增加一個用戶，都會增加整個社交網絡上與其他用戶的連接，這種連接的增加，使得用戶對Facebook本身的依賴性增加了，正是這種網絡效應，讓平臺公司的價值呈指數級增長。
壟斷企業應該具備的第三個特點，就是規模經濟。隨時企業生產和銷售增加，規模經濟可以降低企業的生產成本和提升生產效率，這也是一個正向的良性循環軌道。一家軟件公司，開發第一款軟件產品的成本是最大的，但是隨著銷售量和用戶數的增加，到達一定規模後，複製同樣產品的成本就會越來越低，這就是規模經濟帶來的持續優勢。
最後一個是品牌優勢。一家公司的最為顯而易見的壟斷就是對自己品牌的壟斷。品牌是一家成功壟斷企業無形的競爭力，是消費者或者用戶產生某種需求的時候，第一時間想到的那個企業。當今最具價值的壟斷品牌是蘋果。蘋果公司的產品都具有吸引人的外觀、一流的材料和時尚簡約的設計和很好的軟件產品體驗，但是讓其產品真正耀眼的是蘋果的品牌優勢，其他優勢會讓其品牌優勢更加突出。
那麼，初創企業如何才能打造出壟斷企業這些優勢特點來呢？
我告訴大家，必須要佔領小市場。也就是說，每個初創公司剛開始規模都很小，因此起步需要從一個小市場入手，在一個細分市場更容易獲得成功並建立在這個市場的主導地位。而相反，對於一個初創公司來說，如果想從一個大市場中分得小的市場份額的想法是錯誤的，因為這讓初創企業很容易陷入競爭，而競爭會讓小企業失去優勢。
佔領小市場，成功之後，再去擴大規模。逐步打入稍大一些的市場。比如亞馬遜從網上賣書作為切入點，在隨著賣書取得成功後，他們開始擴展到其他領域，比如音響、電子產品、生活服務等。同樣，eBay也同樣是從一個小的利基市場起步。在1995年他們一開始對一些熱銷的玩具進行網上拍賣，在壟斷的這個細分市場後，才逐步將業務擴展至其他商品。
小市場站穩腳跟，擴大規模之後，要記得最重要的是不要搞破壞。這裡的破壞的意思是不要試圖推出更加低價或者低端產品試圖佔領市場份額，這種破壞會吸引初創企業的注意力，讓我們陷入競爭，讓企業最終失去創新的動力。
最後是做好長期規劃。我們有了建立和識別一個壟斷企業的方法，那麼對於一個創造者來說，找到了機會，有了起步的方法還遠遠不夠，建立一個持續壟斷的企業，而不是一個曇花一現的企業，靠的並不是一時的運氣，更重要的長期的規劃。很多初創企業低估了對未來長期規劃的力量。
如果你的未來清晰可見，那麼提前瞭解未來，並且努力打造未來就有意義，如果你腦海中未來是一團迷霧，無法預測，那你就會萌生放棄的念頭。一個明確的願景可以堅定人的信念。讓我們可以專心去做好一件事。
當今大部分人和企業對未來是不明確但是很樂觀的。比如當前的金融市場非常熱，而這種金融市場的火熱程度正是反應了我們對未來的不確定性，因為只有人們不知道如何賺錢時，才會想到去搞金融。在一個不明確的世界中，人們就是喜歡無限的可選擇性。錢比其他任何能夠得到的東西更有價值。但在一個明確的未來中，錢才是達到最終目的的手段，而非最終目的。所以對於一個初創公司，如果對未來沒有明確的規劃，那麼很容易陷入短期的利益追求中，而不會成為最終的壟斷企業。
三、如何打造和管理一個創業團隊？
現在很多初創企業為了吸引人才，為員工提供了一流的辦公環境和豐厚的福利，咖啡機、下午茶、健身房一個都不能少。但企業文化不能只流於表面，這些對於員工都不是最有吸引力的。那什麼才是員工最關心的呢？
一般情況下，初創企業一開始都會以大額股份或者高層職位來吸引人。但是當團隊人員逐漸增多，股份和職位都是有限的，這時候公司要靠什麼吸引和留住人才，你需要問自己：為什麼第20個員工要加入你的公司？他們為什麼要放棄大公司的工作機會，來一個初創企業工作呢？而這個問題最好的答案就是：給員工股提供一個不可替代的工作，讓他們在這個崗位實現獨一無二的價值。而不是高薪、福利或者股份。
那如何讓員工實現獨一無二的價值？與很多初創公司要求每員工樣樣精通，什麼都要會有所不同，每個員工只需要專注於一件事情，每個人的工作都是獨特的和不可或缺的，這才能讓員工實現獨一無二的價值。這種明確分工有幾個好處，一方面簡化了管理，減少了角色之間的衝突和員工的矛盾，而實際上很多初創公司大部分矛盾都是因為職責劃分不清晰導致的。另外一方面，也消除了員工之間的崗位競爭，更易於建立員工長久和純粹的工作關係。而對於一個初創公司來說，內部的和諧是存活的關鍵。很多創業團隊將失敗歸於外部環境，甚至激烈的市場競爭，但其實每個公司內部本身就是一個生態系統，內部的衝突就像免疫系統疾病，會緩慢扼殺一家初創公司，而還讓人感覺不到。
彼得·蒂爾創立PayPal公司時，並沒有刻意營造辦公環境，而是打造了自己的幫派文化，PayPal團隊在硅谷有“PayPal黑幫”之稱。幫派文化的核心不是爭鬥而是強調內部團結，相互合作，建立一種牢固的員工關西，這種牢固的關係不僅使他們更加開心、更高效工作。而且員工之間彼此幫助，能使他們的職業生涯更成功。
比如PayPal在2002年賣給eBay公司後，幾個聯合創始人後來都成為了硅谷鼎鼎大名的人物。其中埃隆·馬斯克創立特斯拉公司和太空探索公司SpaceX，被譽為硅谷鋼鐵俠；裡德·霍夫曼與別人共同創立了領英公司，成為了全球職業社交巨頭；陳士俊和其他人聯合創立了全球最大的視頻網站YouTube。從PayPal離開後他們相互幫助，共同投資，這些人成就了7家市值超過10億美元的公司，他們在硅谷也極具影響力。
我們都知道初創公司的每個人都非常重要，所以要打造一支出色的創業團隊，招聘是非常重要的環節，甚至說招聘能力是初創企業核心競爭力。而所有招聘要求中，合作能力無疑是最重要的一項能力。尋找合作型人才不僅僅是對普通員工，在尋找合夥人的時候也一樣。尋找和選擇合夥人就像結婚一樣重要，建議合作人團隊最好是在創業之前就相互熟悉，彼此瞭解的人。很多公司的失敗也是和選擇了錯誤的創始合夥人有關。
為什麼是找善於合作的人，而不是那些特立獨行的人呢？這可能也和常規觀點不一樣，有人可能覺得特立獨行的人更有創造力和個人魅力,比如埃隆·馬斯克或者喬布斯都被認為是性格怪異、脾氣火爆甚至獨斷專行的人，但他們卻獲得了非凡的成就，並受人追捧。但我們或許只記住，或者誇大了創始人身上，那些最獨特的地方而已，因為他們總是被媒體賦予了某種角色或者標籤。但我認為特立獨行的人可能更有能力，但同時也更危險，尤其是對於初創企業來說，優秀的創始人最重要的工作，就是使公司的每個人發揮所長。
而要讓每位員工發揮所常長，團結致非常重要，甚至在找員工時都要找個性相似的員工，而不是特立獨行的人。在保持以員工、創始人和投資者的團結的事情上，權力的分配至關重要。一個初創企業的權力包括所有權，經營權和控制權。企業大多數的權力之爭都出現在所有權和控制權之間，出於不同的目的，董事會希望儘快儘快贏利和上市，而創始人則更希望加大投入和拓展業務，這兩者很多時候是矛盾的。所以，最好的機制是把所有權分配給創始人、員工和投資者，經營權給管理人員和員工，而控制權由創始人和投資人共同行使。
所以，打造和管理一個成功的初創團隊，尋找最合適的合夥人，最有合作精神的員工，以及建立團結互助的企業文化都是非常重要，但很容易被這些企業忽視。
四、總結
我們今天聊的內容就差不多了，讓我們來回顧一下這篇文章的要點。
首先說了：競爭對於一個初創企業來說並非好事，比如它讓初創企業更多關注短期目標，缺少長遠規劃；它讓企業疲於應對競爭，而沒有精力創新；它讓企業無法獲得超額利潤，沒有多餘資金創新。總之競爭會破壞初創企業的創新能力，那要如何避免競爭呢？那就要找到從0到1的顛覆式創新的機會，這樣打造企業的壟斷性競爭優勢。
其次說了：壟斷性企業除了可以獲得超額利潤外，還有幾個特點或者優勢，比如專利技術、網絡效應、規模經濟和品牌優勢。而如何才能獲得壟斷性競爭力呢？可以從佔領小市場入手；然後再擴大規模，比如亞馬遜先從賣書入手，而京東從賣電子產品著手；還要避免讓自己陷入低價低質的惡性競爭，做好長期規劃。長期規劃很容易被忽視，但是它可以讓初創企業避免陷入追求短期利益，而關注最終的壟斷性競爭力。
最後說了：初創公司找到了從0到1的機會，獲得了好的開始，但是這還不夠，要打造和經營好一個初創團隊並不那麼簡單，比如尋找創始人團隊，一定要彼此相互熟悉的人，很多人往往忽視這一點；尋找那些具有合作精神的員工而不是特立獨行的人，並提供給他們獨一無二的工作機會，這些比現金和其他福利激勵更有效；打造團結互助的團隊，這可以讓團隊工作更高效，衝突更少，讓初創團隊可以走得更遠。
