導語
我們常常聽到“人力資源”一詞，彷彿人和石油、煤炭等資源沒有什麼區別，但事實並非如此，“人”具有別於其他資源的鮮明特質——絕對的自主權，人可以自主決定是否把工作做好、究竟做多少工作。當人們摒棄消極的態度，積極參與工作時，工作的品質和效率都會有所提高。所以，在人們工作時要提供適當的激勵，保證員工可以高效完成作業，這就是管理學的思想。
那應該如何科學地管理企業、管理管理者和管理員工呢？下面我就帶領大家從三個故事中找到這個答案。
第一個重點：從西爾斯公司的故事，來看管理者如何帶領企業“創造顧客”。
第二個重點：從福特汽車的故事，來看管理層的重要性和如何管理管理者。
第三個重點：從IBM的故事看出，賦予員工成就感和滿足感是建立高效組織的關鍵。
一、從西爾斯公司的故事，來看管理者如何帶領企業“創造顧客”。
二十世紀初，美國農民處在一個特殊的市場中，他們的生活習慣與世隔絕，不能接觸到現有的銷售渠道，消費需求也與城市消費者不同。
西爾斯公司敏銳地發現，這個群體有著龐大的購買力。開發農民的市場勢在必行，但在這之前，還有幾個亟待解決的問題。首先，要有一種銷售渠道來保證低價商品的供應。其次，需要有郵購商品目錄來解決農民無法進城採購的問題，這份目錄要實事求是地介紹商品，定期出版發佈，加強農民對西爾斯公司的信賴。而且還需要組建適合這種經營方式的人力組織。
當時掌管西爾斯公司的朱利葉斯·羅森沃爾德針對市場現狀進行分析，發明了郵購目錄，推出了“保證質量，否則退款”的政策，還建立了高效的人力組織，解決了這些問題。經過他的改革，到第一次世界大戰結束的時候，西爾斯公司已經成功地成為了一個全國性的機構。
故事到這裡還沒有結束。二十世紀20年代中期，市場局勢再一次發生了變化。農民不再是一個封閉的群體，汽車的出現給他們提供了城鎮購物的機會。他們的生活方式向城市中產階級轉變，打破了原有市場。此外，城市市場中的中低收入者的金錢也變得相對充裕，購買慾望逐漸膨脹。
當時主導西爾斯公司的羅伯特E·伍德將軍經過分析，決定把公司的側重點轉移到零售商店。他把原來獨屬於上流社會市場的產品，比如冰箱，經過重新設計推廣到了大眾市場，還配備了許多商店經理來滿足零售業務的需要。
從原有的模式拓展到零售商店，這是組織結構上的一次徹底的改革。這次改革讓西爾斯公司從原本只有幾家郵購工廠向全國供貨，發展成700家商店。
商店的選址、建築和外觀佈置也進行了創新和變革，當時並沒有多少人意識到這種改變有多麼深刻的影響。其實後來出現的被譽為零售業重大創新的郊區購物中心，不過是西爾斯公司觀念的翻版而已。
1954年，伍德將軍的董事長職位被T·V·豪澤接替，新的變化又出現了。在多數城市中，交通擁堵和停車困難等問題使駕車購物成為了一種負擔。另外，西爾斯公司的典型顧客——家庭主婦，逐漸成為了職業婦女，她們要兼顧上班和照顧孩子，購物的時間大大減少。
西爾斯公司需要針對這樣的情況，重新規劃銷售策略。可能會有一種新的銷售體系出現，售貨員接到顧客的訂單之後，挨家挨戶地開車售賣。顧客可能又會回到最初按照目錄購物的方式，只是這次，電話傳達會取代信件傳達。
從這個故事中，我們可以得到一些結論。我們常常聽到一種說法“管理就是讓企業順應市場”，然而現實並非如此。朱利葉斯·羅森沃爾德獨闢蹊徑，讓西爾斯公司成為一個全國性的機構。羅伯特E.伍德將軍又改變了西爾斯的根本體制，確保西爾斯的成長壯大。這些都不能簡單地用“順應市場”來解釋。
企業不能只是順應市場，而是要“創造顧客”。顧客感覺到有一種需求時刻在腦海中環繞，但他們卻不知道這種需求到底是什麼。企業家要找到這種東西，提煉出來，以滿足顧客。
這種觀念可以反映在大家對營銷的態度變化上，在從前，大家的態度是“工廠生產什麼，銷售部門就賣什麼”。但現在，大家的態度逐漸轉變為“我們的職責是生產市場需要的產品”。通用電氣公司在這一點上做出了很好的範例，他們在產品週期的最初階段就引入了營銷人員，讓每一個領域都與營銷相結合，充分考慮了產品對顧客的吸引力。
只靠營銷是不夠的，企業還要重視創新的作用，為顧客創造新需求，或者推出更好的產品來滿足顧客的需要。有時，為舊產品找到新用途也是創新的一種。比如，推銷員售賣冰箱給愛斯基摩人來冷藏事物，就是發現了新的市場。如果換一種角度，賣給愛斯基摩人來防止食物過冷結凍，這相當於創造了一個新的產品。
企業如果想順利發展，還要時刻牢記“我們的事業是什麼”。乍一看這是個很簡單的問題，但實際上它包含很多細節，諸如誰是顧客？顧客購買的是什麼？
西爾斯公司在二十世紀初把顧客鎖定在農民身上，就是它成功的第一步。只有認清了顧客，才能夠吸引顧客。而下一個問題“顧客購買的是什麼”可能更為複雜，對於凱迪拉克的顧客來說，毫無疑問購買的是汽車，但是更進一步來說，顧客購買的是交通工具，還是凱迪拉克的名氣？直白的說，凱迪拉克的競爭對手究竟是雪佛蘭還是貂皮大衣？
帕卡德汽車曾對這個問題給出過答案。在美國經濟蕭條初期，帕卡德汽車公司在一眾高價汽車製造商中屹立不倒，就是因為他們推斷出了顧客的真正需求——價格昂貴，但技術精良的實用型汽車。隨著時間到了20世紀30年代中期，經濟蕭條的餘波散去，社會逐漸繁榮起來，但帕卡德汽車的困難卻到來了，它陷入了一種無法掙脫的窘境中——價格高昂，卻無法象徵車主地位；它推出了中價汽車，卻無法象徵專業人士的成就。由於帕卡德汽車對“顧客購買的是什麼”不再明晰，它失去了自身的優勢，不得不通過和其它公司合併來求生。
二、從福特汽車的故事，來看管理層的重要性和如何管理管理者。
在20世紀20年代初期，福特公司曾佔有2/3的美國汽車市場，但在15年後，這一數據卻跌為1/5。福特公司如此迅速的下滑有一個非常重要的因素——老福特的獨裁式統治和秘密警察式管理。
老福特將權力牢牢地抓在自己手中，不給任何人管理的機會。所有的主管都是他的私人助理，只能聽候他的命令行事。他每隔幾年就將第一線領班降級，以免他們掌握權力。他還派遣秘密警察監視主管，每當主管行使權力的時候，秘密警察就向老福特報告，主管時常面臨著被解僱的風險。秘密警察貝內特在這段時間一路高升，成為公司主管，因為他沒有任何能力，只能任憑老福特調遣。
就這樣經過了15年，福特公司嚴重衰落，人才凋敝。終於在老福特的孫子福特二世掌權的時候開始有所改變。
福特二世接手這家公司的時候，只有二十五六歲。在此之前，他沒有任何經驗，公司也沒有什麼有能力的人可以輔助他。好在他準確找到了問題所在，他最先推行的舉措就是組成一個真正的管理層，從企業外引進人才。
他進行了內部清理，然後挑選出新的主管，放權讓他們獨立工作，承擔重任。他終止了老福特的中央集權式管理，將公司分成15個獨立的事業部。每個事業部都有健全的管理團隊，可以自行制定政策，享有充分授權。經過這些改革，福特公司又一次創造了奇蹟，只用了10年的時間，它就有了在市場上和雪佛蘭爭奪冠軍寶座的實力。
這個故事深切表明了管理層的重要性，由於企業的工作往往過於複雜，想讓一個人管理好整個企業是不現實的，最好的方法是建立起整合性團隊，團隊裡的每一人都履行管理職責，集中大家的意志和願景，共同實現企業的目標。
管理者的工作範圍和職權應該放寬，只要不是明確排除在外的事務，都應該由管理者負責。要建立績效標準，根據表現賞罰，管理者不應受上司的控制，而是受績效的指引。此外，還應該建立合理的升遷制度，賦予每個管理職位獨特的價值。
有一個故事很有代表性：一個人問三個石匠在做什麼。第一個石匠回答：“我在養家餬口。”第二個石匠回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠說：“我在建造一座大教堂。”
這三個石匠是三種員工的典型代表。第一個石匠以勞力換取報酬，這很合理，但他不會成為一名管理者。第二名石匠是大多數管理者的典型表現，只關心自己的專業，努力提高專業水準，但容易導致整體目標的偏離，把職能性工作當成目的。如果各個部門的管理者都是這樣，組織將會變得非常鬆散。
只有第三個石匠緊緊抓住了“建造一座大教堂”的目標，不偏離主線，這才是一個合格的管理者應該具有的態度。
三、從IBM的故事看出，賦予員工成就感和滿足感是建立高效組織的關鍵。
IBM是一家信息技術和業務解決方案公司，它所產出的設備大多十分複雜。一天，IBM的總裁托馬斯J.沃森看到一個女作業員無所事事，沃森前去詢問，女作業員說：“我在等安裝人員來更改機器設定。”沃森問：“你不能自己來做嗎？”女作業員說：“當然可以，但這不是我的工作。”
沃森發現，公司裡這種情況非常普遍，工人每星期要花多個小時來等安裝人員。但他們只需要用幾天的時間，就可以訓練這些員工學會設定機器。於是，他把作業員的業務拓寬，加上了機器設定這一項。
沒想到在這之後，IBM的生產數量和產品品質都提高了。IBM決定順從這種趨勢，擴大作業員的職務內容，訓練員工兼顧多個作業，而且其中至少有一項作業要用到特殊技能和判斷力。這樣一來，員工工作的節奏有所改變，也可以自行調整工作進度。公司的生產力大大提高了，更重要的是，員工對工作的自豪感也提高了。
IBM的另一個創新舉措也是在偶然中發現的。在IBM開發第一部新型電子計算機時，由於時間緊迫、需求量大，只能讓工程師、領班和工人一同在生產線上完成詳圖的設計。工人知道了自己具體在做什麼，而不是一個簡單的操作動作。結果顯示，由於工人參與了流程規劃，不僅生產力增加了，產品的品質也有所提高。於是，IBM每次在推出新產品或改良原產品的時候，都會調一位工廠領班去做項目主持人，與工程師、工人一起完成詳細設計。
IBM對於員工的薪酬也有不同的獎勵措施。傳統的薪酬標準是按照單位產量來計算工資，IBM取消了這種做法，直接付工人薪水、加班費和休假津貼等。上級不指定工人的產出標準。產出速度由工人和領班自行規劃，每個人都可以決定自己效率最高的工作速度和流程。新措施推行後，每個領班都盡力為工人安排了最合適的職位，而工人也努力去找自己最合適的工作。工人的產出立刻上升了。
我們常常將人力當做資源，但人類與其他資源最大的不同之處就在於人類可以掌控自己的行為。過去的假設是，我們可以把人力當做機器一樣安排。這有點像細菌學家所做的假設，當他們在尋找殺菌劑時，深信所有的研究必須以培養純細菌為開端。由於真菌的入侵，細菌往往被殺死。細菌學家因此把真菌看做敵人，一次次丟掉培養皿中被真菌汙染的細菌，消毒設備後再次進行試驗。直到後來，生物化學家弗萊明突然頓悟，發現真菌才是他們要尋找的東西。幾年之後，抗生素就被開發了出來。
我們在設計工作的時候也是如此，一直在試圖找到基本動作，以為每一項工作都可以與之對應，就像福特試圖讓每個工人執行一個操作，通過這種方式推動裝配線運作。但是現在，這種說法已經被證明並不正確。當員工放棄傳統的裝配線作業，試圖獨立作業或團隊作業時，反而可以取得更好的成果。
外科醫生就是一個代表性的例子，當他在為病人切除扁桃腺的時候，並不是一位醫生用鉗子夾住血管，一位醫生劃第一刀，一位醫生切除左扁桃腺……而是由一個醫生負責手術的全過程。人不是機器，機器的工作以機械化為原則。由人負責的工作，應該以整合為原則。機器有高效無瑕疵的優勢，而人類有規劃、判斷和應變的優勢。
不論管理者如何賞罰，工作的效率和質量始終是由員工自行控制的。由此，需要一種激勵因素來維持工人們的工作效率。傳統上對工人的激勵因素是恐懼，工人害怕失業，於是在恐懼中努力工作。現在，這種方法在西方基本上被廢除了，這是經濟增長的必然結果。當失業者可以領取保障基本生活的生活費時，恐懼的力量就不大了。
消除恐懼的激勵因素後，必須要找到其他的因素來取代它。這就是今天管理者所要面對的主要任務。工商業的工作應該採取外科手術的原則，用科學的方法來分析、組織工作，改善局部工作的績效，經過系統化的設計來安排工作流程，賦予員工成就感和滿足感，讓每個人的長處、進取心和責任感都有所發揮，引導並鼓勵員工積極成長。
四、總結
首先我們說了：二十世紀初，美國農民處在一個特殊的市場中。西爾斯公司敏銳地辨別了這個群體龐大的購買力，開發了相關市場。二十世紀20年代中期，農民生活方式發生轉變，打破原有市場。這次，西爾斯公司將側重點轉移到了零售商店，商店的選址、建築和外觀佈置也進行了創新和變革。西爾斯公司的成功告訴我們，企業不能只是順應市場，而是要“創造顧客”。企業家要必須清楚自己的顧客是哪一個群體，並且明白顧客購買的是什麼。
其次我們說了：在20世紀20年代初期，福特公司佔有2/3的美國汽車市場，但在15年後，這一數據卻跌為1/5。福特公司如此迅速的下滑有一個非常重要的因素——老福特的獨裁式統治和秘密警察式管理。福特二世接手這家公司之後，組成一個真正的管理層，放權讓他們獨立工作，承擔重任。經過這些改革，福特公司只用了10年的時間，就可以在市場上和雪佛蘭車爭奪冠軍寶座。這個故事深切表明了管理層的重要性。一個企業要建立起整合性團隊，讓團隊裡的每一人都履行管理職責，集中大家的意志和願景，才能共同實現企業的目標。
最後我們說了：IBM的總裁托馬斯J·沃森偶然發現工人每星期要花多個小時來等安裝人員，於是他把作業員的業務拓寬。在這之後，IBM的生產數量和產品品質都大大提高了。IBM決定順從這種趨勢，擴大作業員的職務內容，訓練員工兼顧多個作業，而且需要用到特殊技能和判斷力。措施推行後，公司的生產力果然有所增加。過去的假設是，我們可以把人力當做機器一樣安排。但是現在這種說法已經被證明並不正確。當員工放棄傳統的裝配線作業，試圖獨立作業時，反而可以取得更好的成果。管理者要為員工提供刺激因素，賦予員工成就感和滿足感，使他們發揮長處、高效工作。
