今天我要跟大家讲的是神州租车的重资产模式，它有两个特点：
1、以最低成本获取资本为核心。
二、通过快速买车和建服务网点形成规模效应。
凭借这两点，神州租车已经成为了中国租车行业的领军公司。以2017年6月16号的股价计算，它的市值为163.7亿港元，是市场排名第二的。一嗨租车的三倍。
截止2017年3月31号，神州租车拥有超过9万辆车，通过800多个直营服务网点和239个加盟的服务网点，为数百万人提供服务。
不仅如此，神州租车还是国内领先的二手车销售商，2016年卖掉的二手车就超过了2万辆，由神州租车孵化的神州优车，通过B2B模式提供专车服务，成为市场上唯一能够跟滴滴竞争的专车公司。
2016年，神州优车获得新一轮46亿元的战略投资，估值达到430亿元。而现在神州租车相关产业链布局还在继续，比如汽车租赁。可以想见，以神州租车为核心，价值千亿元的汽车服务平台正在形成。
这一切的基础是神州租车的创始人陆正耀，2007年开始构建的神州租车商业模式。首先我来跟大家讲讲，商业模式的种子是怎么种下的呢？
创始人陆正耀是从美国汽车救援公司AA公司得到灵感的，有一次陆正耀正在加拿大开车在高速路上就抛锚了，电话叫来了美国汽车救援公司AA公司的救援车辆，这公司的服务可以说是非常的无微不至，这就让陆正耀非常的惊讶。
他觉得这要是在中国，这个东西可以好好的做下去，于是他就仔细的研究了AA公司，将它引入了中国，并且模仿携程进行模式改造，在他后端将救援网点、4S店等等服务实体资源整合，并且同时前端发展大量的会员。
他的设想是通过收会员费以及让会员订购相关服务来获取佣金收入。2005年8月，陆正耀创办了公司，但是还有几个问题需要解决，一方面该如何去吸引会员呢？很简单，那就是拼命的砸广告，用人海战术等等。
2006年7月接受了联想投资基金等等800万美元的投资，继续烧钱抢用户。另一方面，用户是上来了，该怎么变现呢？2007年神州优车的会员数已经超过了200万，变现是迫在眉睫。陆正耀试过跟携程进行商务合作，也尝试过卖车险，甚至还买过一家汽修店，试图让这些会员成为汽车维修或者汽车美容的客户。
他必须得发现汽车维修和车险都是传统汽修店和4S店的势力范围，也是最肥的领域，被严防死守，可以说是半分机会都没有。不得已之下，陆正耀就选择了租车作为突破口，当时客观条件是具备的。
首先，中国的高速公路网已经上规模了，汽车出行蔚然成风。
其次，信用卡和二代身份证开始普及，就意味着在国内能够像美国一样，通过身份证和信用卡租到车，身份认证和支付已经可以说没有障碍了。
第三，中国汽车价格经过连续几年的跳水，已经基本稳定了。
与此同时，消费者车的消费理念也从炫耀占有变为更加理性，逐渐开始接受租车。
最后一点，当时中国各地有数千家大大小小的租车公司，大部分都是代驾业务和长租业务，面向的是企业，而直接面向消费者的租车公司可以说很少。
在2007年8月，陆正耀要启动了神州租车的项目，挂载神州旗下的独立运作。当时陆正耀忙着将神州租车跟220万的会员资源进行对接，有了200多万的会员打底，神州租车单独就融了几千万元，首批购买了300~400辆车。
2007年12月，神州租车宣布向11个城市同时开业等等，两个月之后，神州租车扩张到20个城市，4个月之后，神州租车已经拥有了近1000辆车，车队规模跟至尊租车相当，比一嗨租车还多一倍，员工数也很快冲到了750人。
接下来我跟大家讲讲，神州租车以最低成本获取资本为核心的特点，在车队规模达到1000万的时候，神州租车却停止了增长，因为第一轮融的钱都已经花完了。其实神州租车模式的核心就在于谁能最低成本获取资本，进而快速的买车，借服务网点形成最优的网络效应，同时在市场中建立品牌，这样谁就能够建立竞争优势。
在这条路上，陆正耀走得并不顺畅。首先，国外的汽车金融方式是走不通的，在国外，租车公司可以先给汽车厂家支付20%或者更少的首付款，剩下的可以在收到消费者租金之后按月返还，又或者汽车厂家可以直接将车租给租车公司使用。
租车公司按月还车款，租期到了之后，汽车被厂家直接收回，检修之后就卖到二手车市场，但是在中国这种模式是被完全禁止的。神州租车曾经跟上海通用、武汉雪铁龙等等一些汽车厂家谈过，汽车金融，但是他们都不敢做。
陆正耀能选的只有继续融资，没办法，他只能不断的接触投资机构，甚至接触融资租贷公司，希望能够拿到钱继续扩张。不少的投资机构是非常感兴趣的，但是对神州租车的既要买车，又要开线下服务点的重资产模式，可以说是顾虑重重，希望能够把估值给它压下来。
陆正耀知道神州租车需要不断的融资，通过不断的融资，创始人团队的股份会被极大的稀释，但是他不希望估值过低，纠结了很久之后，神州租车没有以最快的速度完成第二三轮融资，结果全球金融危机爆发了，陆正耀又悲剧了，神州租车的车队规模达不到3000万以上，规模经济效应的发挥不出来，一年只有不到1000万的收入，每辆车的出租率只有10%，亏损可以说是非常的严重，陆正耀就只能勒紧裤腰带过日子。
交通办公室，从国贸搬到了望京，员工数量从750人裁到400人。为了让神州租车能够熬下去，联想投资在金融危机期间提供了1000万美元的过桥基金，终于熬到了2009年的第4个季度。资本市场回暖，神州租车重启融资，几家国际大牌的PE机构都表示要给钱。
陆正耀却在2010年3月却不惜让出了公司的控股权，拿了联想控股的钱，股权加债权总计一共是12亿元。那原因有几点？
第一，竞争所迫。2009年7月一嗨租车拿到第二笔2000万美元的投资，开始拼命的买车扩张，大有赶超神州租车的势头。陆正耀需要快速的拿钱去买车，保证行业领先的地位。
第二，就是低成本获取资金。陆正耀当然愿意接受 PE机构的投资，但是神州租车用出让大额股权融来的钱去买车太贵了。联想控股可以从联想集团获取低成本的现金，而且联想控股品牌大，也能从银行拿到大量低成本的授信，变相打通了汽车金融。
2012年9月，神州租车引入了华平投资，2亿美元的融资，陆正耀稀释掉联想控股的股份，拿回了公司的主动权。
第三，就是抢汽车牌照。
2010年的12月23号，北京开始限制汽车上牌，这就标志着中国特大城市汽车限牌的开始，陆正耀希望赶在政策实施之前，大规模买一批车，抢占牌照。2010年11月，神州租车一口气买了6000辆车，后来证明这是非常明智的决策。
现在神州租车在北京拥有13,000张牌照，广州8000张，对手想进入北京市场，没有汽车牌照，白搭。光这一条，神州租车的领先地位就可以说是不可动摇。接下来我再跟大家讲讲，神州租车是怎么实现规模效应的？
拿到钱的神州租车开始规模扩张，第一就是规模买车，神州租车2011年年底拥有25,845辆车，过了三年就达到了55,403辆，这是第二名的4倍以上。
规模买车，让神州租车能从汽车厂家拿到最低的折扣，降低购车的成本。对应的神州租车也就建立了很多的服务网点。
2013年年底，神州租车通过加盟的方式，在全国152个规模较小的城市发展了191个加盟服务网点，而仅仅过去4个月，神州租车又在69个城市的机场和火车站，重要的旅游目的地，主要的商务区域以及住宅区域，铺设了751个直营服务网点是第二名的三倍。
这些服务点一方面可以做租车生意，但更重要的使命是负责售卖二手车。那些被神州租车淘汰下来的车，其实还有一定的残值，可以通过加盟渠道和第三方渠道销售到三线、四线城市。
那更重要的是这些服务网点极大的提高了运营效率，尽量劝用户网上下单，降低对人工的依赖。到2014年3月，通过神州租车网站和手机客户端来的订单，占短租总订单量的比例达到了约63.8%。问是
具备神州租车通过降价和打广告促销，大规模吸引新用户适用神州租车的服务，用户量的剧增，短短三年用户就翻了有三倍多。
最后发展起来的神州租车是怎么保持优势的？一方面推广拉升了神州租车的品牌。根据百度指数和谷歌趋势的数据，神州租车在中国所有的汽车租赁公司当中，搜索量可以说是最大的。
推广期间，神州租车的车能够达到80%~90%的出租率。现在神州租车的出租率稳定在67%左右。另一方面靠用户来带动出租率的提升。神州租车很高的知名度，让更多的用户愿意选择神州租车。
另一方面，为了获取更高的利润，神州租车2011年大力的面向机构拓展市场，当年就发展了3500家机构的客户，到2014年的3月份达到了1.2万家。
中国汽车租贷领军企业神州租车的商业模式，它以最低的成本获取资本为核心，通过快速买车和借服务网点形成规模效应。
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