公司經營,最忌諱的是它!

编者按:

王健林曾在一次接受采访的时候坦然道:“万达也患上了“大企业病”,缺少活力与创新,应对市场和时代变化迟缓。”

企业越做越大,如同笨重的大象,不仅无法舞蹈,而且连转身都很困难。这样的公司,哪怕规模再大,市场份额再高,也很难有大的发展和出路,久而久之一定会经营失败。

正如《稻盛和夫:让工作快乐起来》一书中所言:“企业若是患上‘大公司病’,离破产也就不远了。”公司经营,最忌讳的就是大企业病​。


​01

“大企业病”的公司预算无度


一般来说,有“大企业病”的荒唐公司,任何一件事都爱做出无度的预算。

“那可真是家荒唐的公司。”一位与JAL广宣部交往较深的大出版社编辑,这样形容2000年前的JAL。

“有一次我们去打高尔夫,打完18洞后我们一起坐下聊天,我们是开车来的,只能喝乌龙茶,但在我们身边的他们却大口大口地喝着葡萄酒,喝得醉醺醺的。我们担心他们怎么回去,他们说没关系,是乘包车来的。仔细一问,原来他们早晨是乘坐包租的轿车来的,包车在停车场一直等到傍晚。”

这也许只是一个极端的事例。

公司经营,最忌讳的是它!

我们可以说他们过于奢侈,但其实,对他们本人来说事情很简单,他们只是按公司财务规定,使用公司预算而已。

在事业上,JAL曾收购曼哈顿的超高档酒店和高级公寓,投入巨资装修后又不得不撤资(1984年JAL子公司收购,1999年因巨额亏损卖掉),这种行为同上述个人包车的事例完全一样。

进入2000年后,公司的经营状况持续恶化,虽然他们提高了控制成本的意识,但“花掉预算”的公司文化、对效益漠不关心的公司风气仍然存在,完全可以说JAL是一个成本意识淡薄,一笔糊涂账的公司。


02

“大企业病”的公司成本意识薄弱


大企业病!

破产前的JAL患上的就是这种

成本意识淡薄、庞大组织机构官僚主义作风严重、信息不畅和缺乏危机意识的大企业病。

并且,还是重度大企业病!

公司破产后,从2011年开始推行JAL哲学教育活动。

最初,JAL对哲学内容中的“要拥有真正的勇气”这句话展开了讨论。讨论会上,一位地勤工作人员自嘲地说:

“面对其他部门,我们的确需要有敢说话的勇气啊。”

客服本部高原由美子小姐说:

“他说的是事实。在我们公司里,飞行是飞行,机务是机务,客服是客服,就像是不同的公司,实行的是垂直化的管理,各部门之间员工的交流非常少。”

以前的JAL就是这种垂直化管理意识下的条块综合体,垂直化管理模式同时又是典型的上传下达型的管理体制。​

正如维修技师小野寺英幸,曾毫不隐晦地说的那样:

“直到破产,我只知道忠实完成上级下达的各项任务。”

稻盛自己也曾公开放话说:“我讨厌JAL。”

他讨厌JAL的理由无外乎是以前的JAL存在着“规范主义”,不能向每一位顾客提供他真正需要的服务。

并且,每一位员工的脑海深处都有着我的后台老板是日本政府的意识,谁都没有危机意识,即便是感受到公司有危险,也没有人想到JAL会破产。


03

大企业病的公司工作态度不端正


但现实中,JAL真的破产了。

我们为客人提供优质服务竭尽了全力,公司破产全是因为管理层无能。

大家众口一词,似乎公司破产与己无关。

有的员工认为,JAL破产是因为领导无能;

有点员工认为,JAL破产是因为业务发展环境不好;

有点员工认为,JAL破产是公司中层管理比较混乱;

……

但没有一个人会从实际经营上去找原因,出了问题出了任何事情,只会推诿。

公司经营,最忌讳的是它!

我们也曾信誓旦旦表示过,为报答全体顾客及日本国民支持公司继续开展业务的厚意,决心团结一致努力奋斗。

但那时,我们还是感到心里不踏实,每天都在茫然和不安中度过。

许多员工都赞同必须改变JAL,但不知道如何去改变,他们身处不安和焦躁之中,是稻盛为这些员工指明了方向。

直到后来,稻盛带来了“哲学”和“部门独立核算制度”这两个指南针。

改革后的JAL才开始从自身小事开始做起,扭转之前“大公司病”的形象,从新走上辉煌。

本文摘自《稻盛和夫:让工作快乐起来》

锅田吉郎 著


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