- 作 者 | 白睿 GHR簽約作者，組織發展專家，上海交通大學特聘講師
7月20日，螞蟻集團官宣上市計劃，在科創板和港交所尋求同步上市。
據報道，螞蟻集團尋求IPO估值至少2000億美元，約合1.4萬億人民幣，是今年全球最大融資規模的IPO之一。
隨著螞蟻集團成功IPO，阿里巴巴創始人馬雲身家將暴漲至4100億，同時一批員工將成為千萬、億萬富翁。
據說幾天螞蟻集團辦公大樓都沸騰了，被網友戲稱“財富自由的聲音”。
對於螞蟻上市的消息，市場已傳聞已久，如今終於塵埃落定。
螞蟻金服在目前A股市場市值排名第五，超過它的有貴州茅臺（2.06萬億）、工商銀行（1.83萬億）和建設銀行（1.6萬億）和中國平安（1.51萬億）。
螞蟻作為千億市值的超級獨角獸，背後有兩個十分重要的HR：曾任螞蟻金服董事長的彭蕾、蟻金服人力資源部資深副總裁曾松柏（也是阿里合夥人）。
兩位HR現在都是億級身價，我今天來聊聊兩位HR在螞蟻金服成長曆程中做了那些事情。
彭蕾：不要把外企那套東西搬到支付寶來
2012年10月，曾松柏在彭蕾的辦公室裡說他很困惑：
“我已經做了18年的外企人力資源了，現在我不知道該怎麼做了。”
當時任螞蟻金服集團高級副總裁兼人力資源總監，花名“藺相如”的曾松柏可謂經歷豐富；
在英美菸草公司、百威英國啤酒公司、麥當勞中國區都做過資深的HR高管，在HR這個行業沉浮了18年。
彭蕾沒有給出具體的建議，只是提醒：
外企那一套“先進”的東西搬不到支付寶來，管理套路並不能解決現實問題。
反思之後，他做的第一個動作是：深入業務實踐。
曾松柏就一直在忙著和各大企業的高管交談。
這些人通常工作很忙，所以他晚上預約。
當時，他經常在各個樓層裡藏匿，看看哪個業務主管閒下來，利用所有可用的空間，他主動談論業務。
我們一走起來，我們就對公司的業務有了快速的瞭解。
為了感受組織的狀況和員工的幹勁，我們每週"上樓"。
所謂的"步行"就是繞著地板走，停下來和加班工作的工程師聊天，抽支菸，瞭解他們的工作狀況，並在需要時調動公司的一些資源來支持它。
為了確保公司裡的每個人都能一起工作，人力資源部開展了一項名為"open平臺"的共享活動，邀請一名高管和員工每月交流公司的戰略。
他一點也不錯過機會去感受這個組織，在這種感覺的背後是業務的實踐和理解。
一個過萬的HR可能是招到了一些優秀的人才；
一個過百萬的HR可能是懂得運用組織策略尋求群體激勵；
一個過億的HR時刻要讓組織更具活力，更突破組織極限。
小勝曬業績
當支付寶的無線團隊於1996年開始工作時，各部門一起工作並履行職責。
主帥在考慮產品、戰略和戰略，人力資源的業務是鼓舞士氣和激勵員工。
他想到了“小勝即慶”的方式。
2013年，支付寶的人力資源部舉行了一個名為"小微戰績"的小型儀式。
他們在公司一樓大廳的牆上豎起了一根鼓，贏得無線領域的團隊花了15分鐘舉行了一場小型慶祝活動。
在慶祝儀式上，人們用鼓慶祝並高喊他們所取得的成就。
隊員們將把成績寫在布條上，然後掛在鼓上。
除了“小微戰績”這種方式，人力資源部門還把許多標語和口號寫在辦公室裡；
這些極具煽動性的條幅，激起了團隊成員身體中的雄性荷爾蒙。
三力模型的奠基
對於做出一個重大功績以及一個創業型公司元老級人物的而言，彭蕾在阿里的地位是至高無上的。
我們知道在2010年前彭蕾主要負責阿里巴巴HR方面的事宜。
在阿里，HR可不是簡單的人才招聘，而是整個人才體系的打造。
從招聘到培訓再到公司理念的灌輸，可以說彭蕾就是阿里巴巴的保姆。
2018年4月9日，阿里巴巴董事局主席馬雲今天向員工發出了一封內部信， 宣佈彭蕾將卸任螞蟻金服董事長，螞蟻金服CEO井賢棟將兼任董事長一職。
“八年前，螞蟻還叫支付寶；八年後的今天，螞蟻帶著已經成為中國新四大發明之一的支付寶，以及其他各種深入人心的服務，承載著全球消費者的期盼。”
馬雲如是評價彭蕾和井賢棟帶領的螞蟻團隊。
在阿里擔任過的職位，除了有 螞蟻金服董事長、 螞蟻金服CEO、支付寶CEO、阿里巴巴集團首席人才、市場部和服務部副總裁、 阿里巴巴資深副總裁；
彭蕾還是擔當總政委的角色，統一阿里的價值觀。
她認為，阿里員工高度認可的價值觀，不自覺的推動阿里的業務發展，尤其是當阿里處於發展瓶頸、困境的時候：
統一一致的價值觀挽救了曾經飽受爭議的支付寶，蝶變成750多億美元估值的螞蟻金服，而心力、腦力、體力是阿里價值觀的鍛造素材。
“三力模型”是一個人才發展管理系統。
組織發展依靠的不僅僅是個體的能力和自身具有的動力大小；
更主要的是組織的系統化機制，使得組織內的優秀個體發揮更大的效用，在整體上能夠促進組織發展。
阿里巴巴的三力模型衡量的維度中，包括組織的使命和價值觀的清晰，文化有強調團隊的利益和價值導向，有順暢的流程和執行力等，這些因素最終決定了組織發展能力的大小。
三力模型中的任何一個維度的發展對於組織都有重要的意義。
三力模型的建設和變革對於組織講是一項系統的工程。
四年以來，三力模型已經深入阿里巴巴人的骨髓，每個人都去自我評價三力的能力。
因此，員工個體的能力高低對於組織績效的影響巨大，組織能夠清晰的知道何種能力是該崗位員工所需要的能力；
能夠應用能力的標準對員工進行識別和發展，才能促使員工在崗位上不斷學習和自我發展，在工作崗位上產生動力。
同時，11個維度又是讓個體的評價更系統。
讓每個一個阿里人看到自己的組織是如何要求每一個人。
KPI考核中價值觀佔50%
阿里的價值觀是“讓天下沒有難做的生意”，阿里的所有業務都是基於這點展開。
價值觀和企業文化看起來是很虛的東西，但其實它們是人們能看得到、摸得著的外顯東西，它通過人的一言一行表現出來。
通常一家公司到底怎麼樣，只要看廁所和前臺兩個地方，這兩個最常用、最不起眼的地方最能體現公司文化 。
比如阿里的價值是服務中小企業，所以它的每個廁所、蹲坑的前面都有廣告位。
要讓戰略圖景落地，必須要靠企業文化和價值觀 。
之前作為首席人才官，彭蕾的職責是琢磨出一條條具體的東西，將它落地，讓價值觀能看得到、摸得著。
比如馬雲提到阿里的精神之一是團隊合作，彭蕾就要想團隊合作在工作當中如何具體體現，而不是空落的套話。
為此我們制定的條款必須具備指導性：
有意見開會說，開完會埋頭幹，免得當面沒意見，背後牢騷多。
與一些企業不同，阿里對文化、價值觀非常重視，很早之前就定下來將價值觀考核作為KPI；
並且專門成立組織部，組織部的職能就是了解員工，整天看團隊、送溫暖、聊家常。
比如問員工買房沒？有娃沒？工作啥困難？客戶啥情況？
只要員工出現問題，組織部馬上就能知道問題到底是什麼。
價值觀考核佔到整個測評權重的50%，形成了業務主管看業績、政委考核價值觀的KPI評分機制，只有兩項評分都完美，員工才能獎金股權雙豐收。
另外彭蕾也相信員工是能動的，對工作有著主動性。
在阿里巴巴10週年的時候，彭蕾也提出“打造員工幸福指數”這個概念。
所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什麼元素組成的。
彭蕾希望能找到一種觸碰人心靈的方式，促進員工個人以及帶動團隊、組織成長，從而帶動業務的成長，進而給更多的人創造價值。
閱讀更多 環球人力資源智庫 的文章
