運營,如何實現正確的增長

今天是第一次寫有關運營與市場的分享,一下子有點無從下筆的感覺。想來想去,還是從務虛開始,慢慢地導入具體的話題吧。


運營,如何實現正確的增長

開始新工作以來,有個感覺,比從傳統行業轉入互聯網行業以來的這十幾年中的任何時候都強烈得多,那就是把握住業務增長的底層邏輯,找到正確的增長太重要了。

事實上,不光是互聯網項目,所有需要跟時間做朋友的商業項目,都存在一個共同的運營需求,那就是增長,沒有增長就沒有過去、現在和未來(我承認,這句屬於正確的廢話,但是說出來有點爽口,哈哈哈哈哈)。但是正確的增長是什麼呢?

看回商業的本質,互聯網業務因為其在連接能力上的本質性突破,對比其他的傳統的行業,擁有更強的跨越時間、空間限制的用戶聚合能力。這種能力本身就帶來了新的商業價值。因此對一般意義上的互聯網業務,用戶增長是個主要的增長需求,但是增長需要與自身的商業邏輯相吻合。

互聯網的數字化廣泛鏈接,引發了很多行業業務本質的改變。業務本質改變,但是商業本質不變。商業本質是價值交付與交換,從這個視角看互聯網業務分化出的三種主要商業邏輯,為歸類清晰便於說明問題,忽略了大部分處於中間地帶的複合的商業模式:

1、用戶免費客戶收費的模式。這裡面的商業邏輯已經不是存在於用戶與產品主體之間了,甚至應該說用戶是構成產品呈現在客戶面前的商業價值的一個組成部分,典型諸如搜索引擎,廣告主才是客戶。這一類的正確的增長要考慮兩方面之間的進度匹配,用戶端的增長是基礎,客戶端的增長是上層建築。

2、一部分用戶免費,典型諸如一部分用戶收費的模式。免費用戶與產品本身共同構成了對於另一部分付費用戶的商業價值,典型諸如相當一部分遊戲產品,免費玩家自得其樂的同時其實是產品本身提供給付費玩家的消費點。這一類的正確的增長不應該令到收費率下降。

3、純付費用戶產品。只有付費才能成為真正意義上的用戶,典型如諸多的付費下載應用。這一類的正確的增長比較簡單,就是看收入指標的發展。

這三種商業邏輯下的所謂正確的增長是有差別的,我這次轉行,進入的SAAS企業服務就屬於典型的第三種,之所以今天我們主要聊這個,一是因為可以用來碼字的時間不多,而是因為這剛好就是我最近工作遇到的核心問題以及思考的重點,有些手邊的素材。另外的兩種,以後找機會再聊。

這裡插一個有意思的話題,同一個業務在不同階段的用戶規模增長是否正確的根本區別也是跟業務本身的屬性有關的,比如用戶規模可擴張的空間是否還夠大,夠大的話,用戶規模的擴張仍然可以視為正確選擇,但如果反之,那麼從優化成本的角度,改善客戶的構成,縮小用戶規模,減少在其身上虧損的用戶規模,也成為了另一種逆向操作的增長,同樣可能是正確的。我們今天主要討論用戶規模的擴張仍有足夠合理的空間之下的增長何謂之正確。

增長黑客或許是大家過去相當一段時間以來接觸的最熱門的概念之一,眾多的專家在輸出,我就不淌混水了。

正確的增長的衡量標準其實很清晰,短期來看的成本合理,長期的來看的效率倍增。

對於大部分的初創階段的項目,有些錯誤的增長邏輯需要避開(這個話題另起一篇更新)。

在尋找正確的增長的時候,建議考慮以下幾點:

1、裂變為核心驅動力的增長取代外部流量獲取拉新為核心驅動力的增長

產品真正對用戶有了價值,用戶真正付出了情感,他就會主動地把產品推薦給朋友,通過朋友拉來的用戶的留存率相對來說比通過百度拉來的用戶留存率高的。這也是AARRR往RARRA的轉變的主要原因。把增長模型的入口建立在讓用戶持續用我們的產品,然後讓他們在使用過程中去傳播,再吸引新的用戶使用產品,去探索、去嘗試。

路轉粉,粉轉鐵粉,鐵粉轉義務推廣員,進而通過傳播工具擴大影響力帶來擴充的新增的邏輯

2、正確處理免費手段運用問題。

探討這個話題之前,我們還有一個前置的話題要理清,在一個項目裡,免費到底是個運營手段還是核心商業邏輯中的一個部分。任何一個業務都可能遇到免費作為手段的情況,諸如視頻平臺的免費會員或者度假酒店的一間免費房間,再或者免費的雲存儲。能否把免費當成核心商業模式有個重要的前地是,這個商業模式裡面承不承受得了,就是俗話說的免不免得起或者效率夠不夠高,槓桿夠不夠的問題。

企業服務有個明顯的特點,就是用戶規模難以做到巨大,因此平均下來單一用戶的各方面貢獻度都太大,成本和毛利都如此。因此企業服務領域裡就少見免費服務來作為核心商業模式的,倒是SAAS帶來了很多的新氣象。很多SAAS都以提供一定時長的或者功能的閹割版來做轉化前期的客戶沉澱使用。大家小心掉進大廠挖的坑裡(這個也是另外獨立一篇日更)。

3、運營體系乃至整個項目運作需要統一在“正確的增長”的思考邏輯下。

這個今天也聊不透,留到後面更新專門聊,後面有一更應該要專門談職能梳理和人員招聘。這裡只放一張圖,體現一下運營體系和項目的全流程圍繞一個增長項目開工的狀態。


運營,如何實現正確的增長

放這張圖有個特別的目的,就是我在做這張圖的時候,乞丐版的XMind遇到了奇怪的Bug,就是乞版導出的時候導了這一張出來後在導出的就全是亂碼,徹底無語。

4、系統地理解AARRR向RARRA增長模型的轉變也非常重要。

AARRR和RARRA本身就不多說了,主要以一個TalkLine的工作案例來說下具體的作業細節,比較複雜,容易讓人失去閱讀的耐心,急著趕路的朋友建議跳過吧。

RARRA 增長模型下,各職能板塊的任務分析細化和工作規劃

R:凸顯產品價值,促進用戶活躍

運營:就這場運營活動思考定位和差異化,明確想要凸顯的價值,與核心團隊共同預期要達成的可量化目標,比如

        • 總的活躍指標以及其中重度用戶、輕度用戶、新增用戶、召回用戶構成
        • 給產品策劃提需求,提什麼樣的需求來承接流量入口,使要凸顯的價值(也就是運營目標)的呈現效果最大化
        • 分析老用戶在大型會議上的使用行為,找到已經在這個方向上自主嘗試的用戶,提供相應的激勵機制,更好的引導用戶深入使用
        • 對與新用戶和處於流失狀態的用戶以及輕度使用的活躍用戶,分別設定本次運營主題下的細化運營策略,共同達成用戶活躍的目標。

市場:與運營明確在哪個平臺、流量圈展開傳播或者投放動作,明確調性,在各平臺做好差異化風格的內容,注意點有哪些;是純線上還是線下,或者兩者結合,如果有活動營銷還要設計活動形式;另外為了擴大影響是否需要捲入垂直生態,捲入後怎麼和對方結合,是資源置換還是購買標準化的能力;

產品策劃:

理解運營訴求,匹配運營節奏,完成相應的產品迭代方案

        • 設計流量入口和折扣(如果有的話)呈現方案
        • 針對性的優化用戶在本次運營主題下的產品體驗流程
        • 考慮設計專項的A\\B 新手教程Test方案
        • 設計數據回收方案
        • 與運營一同確定哪些是關鍵數據,提供運營位作為運營工具。

銷售:話術(針對年度總結會議這個場景的產品價值說明、來自線上用戶轉移給到銷售團隊的和銷售團隊自行拓展的銷售線索分開兩套話術),折扣邏輯(準備培訓材料

A:激活

運營:

        • 針對已有用戶進行本次主題的專項運營,覆盤用戶數據,活躍情況,會議數量、參與人數、頻率等,做好用戶標籤和分組,選擇符合重點激活的對象,
        • 針對本輪傳播帶來的新用戶,關注用戶下載安裝後48小時內的行為,產品體驗深度,首次會議行為(時長、人數、使用會議功能情況等),關注後續的活躍情況(返回時間、後續會議功能使用深度)
        • 針對運營活動期間內,所有用戶的首次行為針對性的進行推送引導二次登陸時的關注重點和引導。比如退出前提示下次進入有驚喜,二次進入時有提示今天的建議

產品策劃:

        • 保證讓用戶能夠看到啟動入口,簡化激活流程,哪些部分可能被簡化,從運營的覆盤中再進化。
        • 關注重點功能,用戶的使用情況,檢討是否有體驗路徑障礙,優化重點功能的新手教程,為運營開通更多的基於webview的可運營的運營位。
        • 可以考慮首次會議結束出時給一個浮層,總結已經啟用了哪些功能以及在啟用了某個功能時,類似遊戲的邏輯給出即時獎勵,可以是級別提升或者是會議時長獎勵。

銷售:

        • 線下的潛在用戶激活,
        • 目標用戶選擇(已有接觸的用戶中按照用戶行為來區分為已嘗試和未嘗試)
        • 針對性的電話營銷話術/付費轉化
        • 用戶體驗和行為的深度回訪

R:推薦

運營:承接激活用戶(直接或間接),覆盤他們的行為

        • 定義好一輪裂變要達到的效果,具體的指標要分析會議發起方的裂變行為和參與方的裂變行為,就是第一層裂變和第二層裂變
        • 針對倆個層級的裂變,在一個首次進行的會議的前中後,分別設計相應的誘餌,來支持到後續的裂變、留存和激活。比如一個用戶A通過發起一次會議,帶來了新的用戶B,新的用戶B又通過拉起新的會議帶來了新用戶C,這就屬於二次裂變
        • 針對轉介紹行為本身的獎勵和被介紹來的對象的獎勵要分開設計
        • 要在數據層面建立CRM,可以統計分析所有新增用戶的新增邏輯是自然新增還是轉介紹,給前面的R和A提供運營上的數據支持。

市場:在傳播中考慮增加對於轉介紹機制的說明,傳播素材本身也要體現轉發傳播機制的好處,比如轉發朋友圈,獲得XX優惠。

產品策劃:

        • 在產品中設計與裂變相關的成就係統,頭像/勳章/獎勵加乘機制
        • 用戶列表中體現是否有
        • 拉起新的會議
        • 沒有拉起新的會議帶來新增的用戶
        • 進入產品時做特別的提醒功能等
        • 配套即時獎勵。

銷售:針對線下用戶的轉介紹,設定特別的優惠和獎勵辦法。比如,轉介紹和被轉介紹的雙方都需要有所體現。

R:收入

運營:就這場運營活動線上部分的收入最終實現者

        • 制定當期的銷售政策,包括是否促銷、促銷的形式(打折?贈送?或其他)
        • 選定目標用戶,針對哪些類型的用戶重點營銷(轉介紹/被推薦來的和自來客分開對待)須制定不同的政策
        • 要對轉介紹或推薦行為進行獎勵,特別功能/使用時長/現金;針對性地轉化
        • 設定推送信息的表達方式(文案/動畫視頻/H5/是否互動)
        • 設定推送信息的渠道和對應的內容形式(帶有返回鏈接的短信/微信/APP信息推送/UI層推送)
        • 設計優化承載收入轉換功能的承載中間頁以及支付流程;給產品策劃提需求

市場:

        • 與運營明確在哪個平臺、流量圈展開傳播或者投放動作,明確調性,在各平臺做好差異化風格的內容
        • 種草階段的話題和軟文階段的主題和切入點關聯起來
        • 是純線上還是線下,或者兩者結合
        • 如果有活動營銷還要設計活動形式
        • 為了擴大影響是否需要捲入垂直生態,捲入後怎麼和對方結合,是資源置換還是購買標準化的能力

產品策劃:關注付費用戶的進一步的需求,完善產品迭代計劃

銷售:成交客戶的合同簽定收款,售後服務重點關注激發轉介紹行為

A:拉新

這裡的拉新的核心問題是不要簡單地看外部流量的獲取,而是通過對已經實現收入了的老用戶的運營,帶來更加精準的新用戶,用用戶裂變的效率來衡量外部流量獲取的質量,篩選更有價值的流量渠道。

運營:對不同流量來源的流量分組,關注用戶活躍以及裂變的效果,反饋給市場,優化買量和投放、傳播的渠道和手段。

市場:根據運營和銷售反饋的結果,改善推廣的真對性和投放策略。線上還是線下分開進行針對性的改善,推廣的主題既要豐富又不要偏離品牌的整體價值感和調性的方向。

產品策劃:為不同流量來源的用戶匹配差異化的產品體驗路徑,新手教程重要體驗出轉介紹的價值,比如XX送給你XX時長的免費會議時間,凸顯轉介紹價值鏈。

銷售:自行擴展線下潛在客戶接觸機會,關注線下用戶的轉介紹行為帶來的新增


日更總結:這一篇更得很吃力,看來日更要控制話題的規模,今天這個題材範圍和方向沒控制好,內容有點爆倉了,嚴重的的混亂和表達不充分的感覺,要在這麼短的時間裡輸出質量達標的文案實在太吃力。估計大家看得也吃力,當作個反面的案例留在這裡吧。

最後談一點感受,年輕人有年輕人的桀驁不馴,但也是最容易接受新觀念擁抱變化的,這也是我一直願意跟比自己更年輕的人(包括年齡的年輕和心態上的年輕)一起工作的原因之一,只要大家互相的狀態對,很多事情比較容易談透,比較容易推動一些基於底層認知改變才能夠實現的工作上的變化。

日更,明天見。

現在是26日凌晨5:30分,昨天(25日)凌晨發完第一篇更新後,睡了一會兒,6:30起床,去球場晨練,感覺超讚。居家隔離這麼久,復工後也是兩點一線,再次聽到清晨的鳥鳴聲,那麼的空靈又熱烈,一眼望去空曠無人的運動場彷彿也人影晃動起來,感覺整個世界都活了起來。美好的一天就這樣開始了,這就是晨練的美秒之處。

可惜,今天凌晨的日更搞到了現在,要休息一下才好,今早就不去了,明早恢復。



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