两年前，大多数人对拼多多的印象还是“五环外”的下沉市场。今天，一二线城市的白领精英也会一边买着百亿补贴的商品，一边感慨“拼多多真香”。
来源 | 北大纵横（ID：ALLPKU-Wangpu）
头图来源 | 被访者
“我不是一个典型意义的CEO，我一是负责给公司输入价值观和文化，以及为员工树立人生理想；二是我管那些突然冒出来以前没遇到过，也不知道分配给谁的问题。”
2018年，拼多多创始人黄峥在接受《财经》杂志的专访时，如是说。
两年后的今天，黄峥已卸任拼多多CEO一职，仅作为董事长来思考与制定公司的中长期战略，并完善包括合伙人制度在内的公司治理结构。与此同时，黄峥拿出了市值约100亿美元的股份，用来激励合伙人团队和成立慈善基金。
两年前，大多数人对拼多多的印象还是“五环外”的下沉市场。今天，一二线城市的白领精英也会一边买着百亿补贴的商品，一边感慨“拼多多真香”。
这是一家效率惊人的年轻公司。成立至今不到5年，公司员工6000人，但拥有超过6亿的用户，App用户体量与活跃度稳居中国前十，人均一年创造的GMV达到1.72亿元，是老牌电商公司的6倍，拥有全行业最高的人效比。
黄峥很少讲他的管理理念。但通过他为数不多的采访与公众号文章，还是可以窥见其团队管理的冰山一角。
被黄峥视为“人生导师”的段永平，极其重视常识与本分。段永平曾经有名言，先要做正确的事，然后把事做正确。
黄峥非常认可“常识”与“本分”的力量，还将本分写进了公司的价值观。在管理上，也是保证方向大致正确：招信赖的人，对其充分授权；奖励能够坚持做正确的事的年轻人，让他们克服困难，而不是去捡芝麻；警惕“一粒老鼠屎坏了一锅汤”，严厉打击不本分、不诚信的事。
愿意让人占便宜，吃点亏，合作伙伴会更多
拼多多的前身是拼好货，这是一个生鲜自营平台。拼好货主要从农民那里收购水果，然后卖给城市的消费者。
从创业一开始，黄峥就要求团队坚持不占农民的便宜，反而，要让农民们占一点小便宜。在新经济100人的报道中，黄峥曾解释过这种思维方式，即本分的定义：不越界，可以吃点亏，愿意占你便宜的人多，合作伙伴就越多。
在电商行业，“不赚人便宜”的本分文化或许就是与合作对手打交道的最好方式。拼多多崛起时，电商已经有了两大巨头，行业里不管是快递物流、商家还是其他合作伙伴，几乎都与阿里和京东有关联。在这种情况下，要取得信任、建立合作，就必须本分，和“愿意让人占便宜”。
这种思维延续到公司日常管理上，也是一种极为难得的价值观。大企业容易陷入内耗，最大的问题是试图越界。比如，市场部要和品牌部抢预算，程序员要和产品经理内斗，甚至不同产品之间还要为争夺资源流量互相攻伐。
黄峥提出的“本分”，要求员工不要去盯着别人，要去看自己的本职。“首先求责于己，不赚人便宜”。
从管理的角度看，这属于对员工的“高要求”，但发展至今，拼多多员工数仍然只有六千人，与阿里巴巴相比，只有阿里核心电商业务员工人数的六分之一。这从另一方面证明，一旦员工能够接受、内化这样的价值观，小团队也能发挥出比肩巨头的战斗力。
在中国互联网公司中，协同、开放、放权等等词汇出现的频率非常高。但在拼多多和黄峥的公开表示里，却很少见到这样的词汇。
这很符合黄峥的风格。相信常识，不要太多的动作，把事情做简单。
建立团队：在早期要敢于为价值观先打仗
黄峥有三段创业经历，值得注意的是，这三段创业经历背后，核心团队人员没有变化。与同一拨可信赖的人创业，这为拼多多的发展，打下了坚实的信任基础。
从过往的表述来看，黄峥在团队磨合上经历了一些曲折，例如，在早期做农货时，也曾经遇到过品控、团队管理等问题。
2015年，当时还在做拼好货的黄峥遇到了一次爆仓事件。当年6月，荔枝上市，拼好货做荔枝拼团，结果预计失误，第一天涌进来20万单，远超了仓库承受能力，但是实际运营人员希望把量做上去没有叫停交易，最终涌进了近50万单。
只有100多人的团队花费了一星期才将货发完，很多用户收到荔枝是烂的，退款申请纷至杳来，微信服务号里退款功能也没准备好，申请退款的用户多了，不知道哪个地方卡住了，钱退不出去。拼好货只能发公告说：我们不是骗子，一定会退款。
经历这次事件后，拼好货的订单量跌落到了2万单。
在后来的反思会上，黄峥没有追溯任何人的责任，处分谁。黄峥告诉大家，这件事的主要责任在他自己身上：“这件事的正面意义远大于负面意义，它让我们相信我们真的能冲到这个量，模式是靠谱的，只缺运转能力。只要运转能力搞好，能快速撑起规模，我们还会重新回到20万单、50万单，甚至突破100万单。”
找到值得信赖的人，敢于为团队管理蒙受损失，由此来锻炼团队、省掉后续管理成本，这是黄峥的管理思路。
上市后，黄峥同样坚持了几个关键词：信赖、自省。“绝大多数人在绝大多数方面都是比我强的”，这种自省精神在今天的企业管理层面上相当难得。在多数企业内部，Leader往往会占据最关键的话语权和拍板权，其背后原因在于，第一对团队不够信任，第二，对自我能力太过信任。
而黄峥的管理理念，可以说是正好是对这两个问题的逆向思考。
重视年轻人成长：要多洗冷水澡
2020年3月，拼多多发布2019年第四季及全年财报。
财报数据显示，公司员工规模2019年增加至近6000人，团队平均年龄27岁，技术工程师占比维持在50%以上。这样算下来，拼多多人均创造1.72亿GMV。
人效高的另一面，是拼多多的业务事实上更难做。
比如，因为农产品不标准化、流通环节多，中国农村电商一直是块“硬骨头”，但拼多多恰好是靠农产品起家的。因此，此前有媒体报道，拼多多很多员工虽然是进了互联网公司，但辛苦工作了一年多，一直在农田里转悠，整个人都晒黑了，和农民一样。
作为一家平均年龄只有27岁的公司，年轻人有这样的执行力和吃苦精神有点儿超出想象。
更重要的是，作为一家市值超过千亿美金的公司，拼多多在上市之后几乎没有任何“空降高管 ”的消息传来。而在中国互联网企业中，一旦有了资金和资本，要外请高端人才几乎是必经之路。
还拿阿里巴巴对比。阿里巴巴首任人力资源总监张璞曾经回忆，在创业初期，马云就在内部不断告诉下属们，“会有世界五百强的更牛的人加入阿里巴巴”。为了让创始团队接受这些外来高管，马云甚至连续四次例会每次都要强调，“要让更牛的人来”。
此后，阿里巴巴不断引进外部人才，从蔡崇信、卫哲到张勇等等，均是引进外来人才实现团队迭代。
而黄峥似乎更坚持锻炼团队里的年轻人。
2016年在公众号里，黄峥部分解释了为什么要坚持做团队成长，因为在黄峥的认知中，“在某一种文化中团结起来的人”是创业过程中一类特殊的资产。而“购买劳动力或技能的成本”至少在早期是一种费用。
2019年，媒体披露的黄峥一份内部讲话中，同样强调了年轻人要成长的问题：
人才建设是公司发展的另一大挑战。公司正处于快速发展期，会看重年轻员工和年轻主管的成长。公司处于快速发展期，需要大家共同努力，公司会给予很多支持，比如高薪。
对拼多多这家公司，一开始的团队是它的母亲，把它创立孕育出来，但这家公司不是黄峥个人的，慢慢所有人要变成这家公司身上的细胞，变成其组成部分。
几乎所有企业都会提到团队成长的问题，但黄峥的思考角度并非停留在面上。这也是黄峥发言的一个特征：在公开发言所提到的看起来像常识的内容，实际上是黄峥经过反复思考决定要始终坚持的。
年轻人如何成长，黄峥在2016年也已经大概给出了答案，要走窄门、洗冷水澡。
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