深度分析!中小藥店,你為什麼做不大

在藥品零售行業工作近20年,有幸在兩家現在已經上市的連鎖企業擔任高管,經歷了他們從起步到快速發展壯大的階段,同時,在近20年的職業生涯中,也接觸過形形色色、規模各異中小連鎖,與這些已經上市的所謂“成功企業”相比,我發現,這些中小連鎖幾乎都有一些共同的“文化”特質,正是這些“文化”特質制約著企業做強、壯大。


深度分析!中小藥店,你為什麼做不大

1、缺乏遠、近兼顧的戰略規劃。做不大的中小連鎖,基本上沒有遠近兼顧的企業戰略,企業管理者或者好高騖遠、制定的戰略脫離企業的現實,或者只看重眼前利益、今天不想明天的事。中小連鎖基本上是從夫妻店發展而來,企業的文化就是老闆的文化,企業的發展在很大程度上也受限於老闆個人的格局和經營理念,有些企業稍微做得有點規模,老闆就幻想著有朝一日比肩大連鎖,甚至要制定多少年上市的規劃,還有些老闆,則是滿足於現有的企業利潤,也幻想著不做任何改變就能永遠保有當下的收益,我們如果把企業比作在大海中航行的船,第一種老闆就好比要開著小舢板卻要橫渡太平洋,第二種老闆則是開著船在海上卻發現放眼望去,茫茫一片,不知道要駛向何方。


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2、缺乏明確的、責權利統一的體系架構。小公司的管理一般有兩種情況,一種情況是老闆自己在管企業,這種情況往往居多,另一種是聘用職業經理人管理企業,老闆名義上只擔任董事長管戰略或退居二線,無論是哪一種類型,做不大的企業,一定沒有明確的責、權、利相統一的體系架構,老闆自己管企業的自不用說,老闆一言九鼎,下屬有責無權,或者無責無權,幹好幹壞跟自己的利益關係也不大,只要老闆高興,看著順眼,就能一直混下去。聘請職業經理人的,也存在兩種情況,一種是職業經理人基本上是擺設,有職無權,凡事都要老闆點頭,老闆不點頭,根本推不動,另一種是老闆完全放了羊,任由職業經理人折騰,缺乏起碼的過程控制,這其中尤以前者居多。反觀能做大的企業,大力引進人才,給予其明確的授權,並且有與其切身利益密切掛鉤的激勵考核方案,老闆敢於授權,支持他們大膽開展工作,哪怕因此犯錯。


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3、缺乏執行力。缺乏執行力是中小連鎖的通病(當然大連鎖也並非完全例外),為什麼這麼說?中小連鎖缺乏執行力最大的原因在於:由於規模不大,人力資源受限,當一件事情沒有達到預期的目標,即便明顯是人為的因素,企業老闆也會找很多理由為員工開脫,因為老闆擔心一旦追責,會導致員工流失,企業陷入無人可用的局面。執行不力、哪怕是沒有盡到本職而導致結果不佳卻不需要承擔責任,這讓員工有很多理由呆在工作的“舒適區”,一旦出了問題,找個理由就能搪塞過去,心想反正你也不會把我怎麼樣,久而久之,企業就會僵化、呆滯、缺乏執行力。其次,由於老闆對過程過多的參與,反而喪失了對結果的關注以及對方向的把握,當面臨意料之外的狀況時,花了太多時間和精力去解決,每天疲於應付,卻忘記了解決這些問題是為了更好的實現既定目標。低頭走路,忘記了還要抬頭看路,然後迷路了。


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4、最後是營運技術的缺失。由於藥店行業已經是一個充分競爭的行業,營運技術的發展也是突飛猛進、一日千里,俗話說“商場如戰場”,在戰場上,決定勝負的當然不僅僅是敵我雙方的武器水平,但用古時的冷兵器與現代熱兵器作戰,哪怕是最驍勇善戰的羅馬和大秦軍隊,恐怕也難逃全軍覆沒的命運。


深度分析!中小藥店,你為什麼做不大


有了以上分析,就給我們提出了一個課題,中小連鎖如何做大做強?我也結合自己的經驗,談幾點想法。

首先,要認真分析市場的變化趨勢、並結合企業的實際情況,制定3-5年的、可驗證的發展戰略。中小連鎖,船小好掉頭,受國家政策和社會經濟環境的影響相對較小,但這並不表示我們制定戰略可以脫離國家政策和社會經濟環境大勢,與趨勢背道而馳的戰略,可能導致企業的發展南轅北轍。同時,小連鎖的戰略不宜做得過長,3-5年足矣,10年、8年太長,這樣的規劃對中小連鎖沒什麼實際意義,徒增戰略的虛無縹緲感。可驗證的,就是戰略一定以數據為依託,不能光喊口號,3-5年我們要達到一個什麼樣的銷售規模、利潤水平、門店數量等等,這些都要量化。大的戰略目標制定好之後,還要細分,細分到每一年,每個月,每家門店,最終通過這種方式將企業的戰略落地為企業的財務預算,圍繞財務預算的實現來調度企業的資源,這樣的戰略是務實的、可行的。可以說,老闆最重要的工作之一就是構建遠近兼顧的企業戰略,並在執行過程中牢牢把握戰略方向不動搖,不因一時一事而輕易改變。

其次,要打造責權利統一的內部機制。前面說到的財務預算,是企業戰略落地的根本保證,有了財務預算,要將財務預算逐級分解到每一個崗位,老闆將財務預算指標下達給總經理,總經理也要將財務預算指標層層下達到各個部門負責人,各個部門負責人再將財務預算指標層層下達給每一位員工,在下達指標的同時,要將權利和利益一併下達下去,讓每一位員工明白,為達成自己的指標,他有權做什麼,做好了他能得到什麼,做得不好,他會失去什麼,好的團隊一定是考核、激勵出來的,而不是培養出來的,有共同目標和共同利益的,才叫團隊。很多中小藥店的老闆不會放權,往往陷入“一放就亂,一管就死”的循環,其實放權是個相對的概念,沒有哪本教科書上說過老闆應該是什麼權限、總經理是什麼權限,正確的放權,往往是協商達成的,每一位拿著責任目標的人,他需要什麼樣的權限,可以通過與上級的協商來確定,企業管理中的“權”,實際上是一種資源調度的權力,是實現責任目標必不可少的,這種責任和權力一旦約定,大家就要遵守,要學會“睜一隻眼、閉一隻眼”,尤其是領導,不歸自己管的事,堅決不要管,即使看著不順眼,你要管的只有一點,就是問他要結果,大結果可以再細分為不同的小結果,不同階段要不同的結果,這樣既保證了對過程的關注,也沒有放棄對結果的堅持!至於達成結果的具體方法,八仙過海、各顯神通,不要怕犯錯誤,企業發展的過程中不可能不犯錯誤,只要不犯戰略性、原則性的錯誤,企業的發展進程就不會中斷。

第三,戰略目標已定,責權利已清晰,要實現我們的戰略目標,還要解決執行力的問題。打造執行力,有很多的書專門講,我覺得首先要做到八個字——“結果導向、數據說話”,這是打造強大執行力的根本所在,“結果導向”的意思是說,你行還是不行,不是誰說了算,是以你是否達成預定目標這一結果來判斷的,而“數據說話”的意思則是說,結果是好是壞,要通過數據來驗證,數據是客觀的,不以任何人的主觀意志為轉移。所以“結果導向、數據說話”是打造強大執行力的前提,是讓團隊成員養成只為成功找方法、不為找失敗藉口的根本所在。

第四,前面三個方面,講的是“謀”的方面,中小連鎖要壯大,首先要“謀”,謀的是大局、是方向,其次還要有“術”,術,就是運營技術,是技巧、是方法。引進人才、引進合作伙伴,顯然是快速提升運營技術的有效方法之一,之所有很多公司這方面並沒有取得太大成效、沒有做成大連鎖,根本原因在於前面的“謀”沒有做好,讓“術”失地了根基,成為無本之木,無源之水。


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