一個朋友跟我抱怨，最近老闆給他分配了很多工作，都不是他職責範圍內的事情。他跟老闆講，這些事不該我做，應該是某某的職責啊。結果老闆說了一句，就給他噎回來了：哎呀~你也知道這事他搞不定的，再說了，能者多勞嘛！怎麼樣，聽起來很耳熟有沒有！
這事讓我想起，去年和幾個朋友聊到的一個很有意思的現象：在一個大的家族或家庭中，同輩子女中，但凡有一個特別出色和優秀，這個家裡的大事小情，基本上就都落到了這個人身上（無論是男性還是女性）。如果他/她做好了，家庭中所有人都會覺得這是正常和自然的，但是如果沒做好，或者他/她不願意做，就會遭到家人的指責。
反倒是那些能力不行、水平很差，幹嘛嘛不行、吃嘛嘛香的子女，可以心安理得地一邊吃肉，一邊批評。最後，我們的討論是在感慨“天塌下來有個高的頂著”這句話太有道理中結束的。
可話說回來，都是高個，也有不用多勞的。要是你工作時間足夠長，估計你也會見過，單位裡有的人能力強，但是別人的事卻不用多管。
但是，如果不管在單位，還是在家裡，你都是那個得多勞的高個兒，會是什麼樣的心情呢？反正換成我，真心鬱悶，呵呵。
我們總說能者多勞，問題是什麼樣的人會是多勞的能者？ 兩個特徵：第一能幹；第二，願意幹，或者說，不推活。那些能幹而不願意乾的人，其實在組織中，通常都不會被當作“能者“。
從組織的角度來講，能者為什麼必然多勞？其實說透了，道理很簡單。
首先，能者因為能幹而且願意幹， 從領導的角度來講，和這樣的同事打交道，溝通效率高，安排工作簡單，做事的成功率高，佈置工作不用花太多精力，辦事結果也放心。你要是領導，碰上這樣的員工當然爽翻。在現實中，如果某項工作有明顯的承擔者，能者多勞的情況一般不容易出現，但是如果這項工作有交叉，給甲做也行，給乙做亦可，這個時候，多勞就成為能者無法逃脫的宿命了。
因為領導在思考問題的時候，往往不是想這件事情應該由誰來做，而是想這件事交給誰辦他最省心。這就是領導者習慣性思考問題的角度。
其次，能者必然多勞，和領導的期望值有關，由於能者過去各方面都做的很好，無意間提高了領導的期望值，當遇到難事時，管理者就容易在第一時間想到他/她。而這種期望值的變化其實管理者自己也沒有意識到。
要知道，我們對未來的期望值一定跟現狀是高度相關的，就好比你現在全部的家當只有100塊錢，當有人給你200塊時，你絕對欣喜若狂，因為你的財富瞬間翻兩倍。但如果你擁有馬雲一樣的身價，人家給你200塊錢，你會覺得那是對你的侮辱——你會掏出幾百塊錢，砸在他的臉上侮辱他（我個人還是很歡迎這種形式的侮辱的，力度大點我不會介意哈）。
期望值管理的話題是一個很有意思值得深入聊聊的內容，我們以後再細說。
其實，對能者來說，多勞本身，並不是給他們造成困擾和不爽的來源，本質原因在於當組織進行分配和激勵時，並沒有很好地做到讓能者多勞的同時，也能多得。當然，這種多得不一定體現在薪酬上。這種體會對很多人來說，應該感受非常深，我也一樣。
如果你面對了這種不公平，怎麼辦？喝點心靈雞湯好使嗎？好使，但喝的次數越多，效果越差。更關鍵的是，你喝雞湯這事，你的老闆並不知道，所以，他後面很有可能繼續讓你做“楊白勞”。
所以，今天我們聊聊除了喝雞湯之外，讓自己避免成為職場中的“楊白勞”的做法。
首先，能者因為能力強，所以老闆的期望值會很高，從另一個角度說，就是會低估能者在做事過程中遇到的各種困難。這種低估帶來的結果是：當能者費勁千辛萬苦把事情搞定時，領導會覺得這事很EASY，灑灑水了；而一旦沒有搞定，老闆就會不爽，覺得是不是沒用心？是不是有情緒？你仔細品品，如果領導是這樣的認知，他會覺得你多勞了嗎？
反過來說，同樣的工作交給能力差的同事做，領導的預期卻沒那麼高，工作就算剛合格，領導也會覺得，他真不容易啊，同志，你辛苦了！應該獎勵！
看懂這個原理，對於能者來說，在工作中一定要注意一個非常重要的技巧：多彙報，少請示。多彙報困難，但不能只說困難，還要彙報你的想法和解決思路。換言之，要讓你的上級知道，這件事情做起來不容易，會遇到很多困難，但是你儘量不會給領導添麻煩，會想辦法自己去解決問題。而不能遇事就請示，那樣領導會覺得你無能。
這個道理其實是我在工作了十來年以後才悟到的（不得不說，年輕時在這方面的靈性明顯不足）。參加工作幾年後，有一段時間在領導的身邊工作。公司有一個部門的負責人，一個大姐，人挺好的，但是工作能力真是...（評價自行腦補）。她能當上部門總經理，和國企的用人特性也是有關。當時我跟的領導是她的直接上級，這位大姐，基本上天天要到領導的辦公室裡泡一會，除了跟領導家長裡短嘮嘮嗑以外，事無鉅細都要彙報。
有時候我在邊上聽的都著急，心想：這點屁大的事兒還需要跟領導說嗎？這些事有那麼難嗎？領導管著好幾個部門呢，您不能為這點事把領導的時間都給佔了啊——事實證明，年輕的我，確實年輕。
因為這大姐的工作風格，把我給圈進去了。領導覺得大姐很辛苦，不容易，所以他們部門有些活，領導就直接發給了我。那幾年裡，我替他們部門寫了很多東西，和我本職工作真是沒有毛關係。
但每當我和領導說起，這個不是應該由某部門完成嗎？領導的回應就是：哎呀，新宇啊，能者多勞嘛。那會我還沒想辭職，所以只好回家以後點燈熬夜趕材料，趕完以後喝碗刷鍋水，自我療愈。而當時我寫的那些八股玩意，對我個人而言，並沒有成長價值。
客觀地講，這大姐倒也不是那種特別會來事的人。後來想明白了，我們作為基層員工，能看到很多細節，也知道哪些工作困難，哪些工作很簡單。但領導們不一樣，職位越高，他們看到的具體工作細節其實是越少的，這時，他們對具體工作的感知，來自於下級的彙報。
下級叫苦越多，他們感覺這事就越難。這個特點，級別越高越明顯。特別是如果上級還沒有親自幹過相關工作，對事情難度的估計，就更會依賴於下級的彙報。這就是外行管理內行時會遇到典型狀況。
所以，對於能者來說，如果不想做那些不合理的額外工作，要點是學會管理上級的期望值，具體的技巧就是一定要多彙報遇到的困難和解決思路。光講困難也不行，領導會質疑你的能力。只有這樣，才能讓上級感知到工作的完成並不容易，會更客觀地評價你在這個過程中付出的努力。
第二，在多幹的時候，也別忘記一點：人情是積累出來的。某些情況下，領導對於把工作交給能者也是有所歉意的，特別是當他後來意識到這項工作其實不該由能者來完成，而且能者乾的也很苦逼的時候。所以，只要領導是有點人情味的，能者多勞的次數多了，他的內心多多少少是有一些虧欠感的。
這就是人情的積累。好處是當有一天你需要幫助，或者領導手裡有額外資源時，他往往更容易把資源向能者傾斜——當然前提是領導人不壞，或者他對你個人沒什麼意見。職場中，確實也不乏只是把員工當成工具的管理者。遇到這樣的領導，這段話你就當作沒看見吧。
不做職場“楊白勞”的第三點技巧：學會拒絕。拒絕他人對很多人，特別是能者來說，往往說不出口。反倒是那些混日子的人，拒絕一項工作時，義正辭嚴、理直氣壯，也不知道是不是梁靜茹給的勇氣。
如何得體地拒絕領導，我們以後另起篇幅。
如果用了前面的技巧，從期望值管理，到得體拒絕，都無法改變流汗又流淚的現狀，碰上的領導也根本無視你的付出，你又沒有打算換工作，這時，可能只有雞湯能續命了。
雞湯的核心，就是給自己心理暗示，把額外的工作當成訓練。我工作二十多年，一直信奉一個觀點，工作是給自己做，不是給別人做的。工作成果對我的上級也許會很有意義，但對我來說，更重要的是在這個過程中我們個人能力的增加和經驗的積累。凡事只有做了，才會有足夠的經驗積累，沒做過永遠都只是紙上談兵。
用這個心態去面對額外的工作時，雖然多勞並未多得，但至少心理感受上會好些。當然，要是雞湯喝了一噸也不見效，那可能真是得想辦法換個人跟了。
這篇文章是寫給能者看的，但作為管理者，也需要反思：我們在管理中，是否也存在著因為工作分配中的不公平和不合理，並且沒有給多勞的能者更多的回報，導致傷了員工的心的情況。要是管理者能意識到這個問題，職場中的“楊白勞”也會越來越少。
套用一句格言警句：減少職場中的“楊白勞”，從管理者的意識覺醒開始做起。
標籤：“楊白勞”/職場/工作/同事/能力/多勞多得/能者多勞/意識覺醒/工作分配/績效考核/期望值/雞湯/領導/管理者
閱讀更多 王老仙侃職場 的文章
