華為的組織生態和內部客戶服務機制如何運轉?值得企業借鑑

文:“老闆績效課堂”第【96】次分享。

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前言

很多企業都在學習華為,但除文化基因很難複製外,其組織生態及內部客戶服務機制還是有很大借鑑意義的。通過組織重構,實現協作一體化,通過內部客戶服務機制,創造組織價值最大化。

華為的組織生態和內部客戶服務機制如何運轉?值得企業借鑑

構建狼狽組織,實現協作一體化

1998年,外部的管理顧問機構在對華為進行現狀調查時發現:與其他國際公司相比,華為有一種“自癒合”機制,每當華為某項業務出現問題時,周邊相鄰的單位總是會在第一時間主動尋求最快速的解決方案進行支援,最重要的是,這個過程是無須上級領導統一協調的。

其實,華為這種自癒合機制的出現與任正非一直在華為內部貫徹團結進取的群體奮鬥文化有著密切關係,同時也與華為促進團隊合作的高績效文化息息相關。

1996年12月,任正非在公司各條戰線優秀員工報告會上發表了《團結起來接受挑戰,克服自我融入大我》的講話。講話中,任正非說道:“時代呼喚我們要融入群體文化,在群體奮鬥中努力去發揮自己的個性。牛頓、法拉第時代不存在了……什麼東西100%是我做的。100%是你做的,那你就是農民,只有農民才自給自足,不是農民就會充分利用別人的成果。我們要充分利用人類文明的一切成果,在這個時代非群體奮鬥不可能成功。”

為了鼓勵員工在團結協作中謀取更高的組織績效,任正非提出了發展狼狽組織的計劃。他要求,華為要構建“狼狽組織”,在市場競爭中,華為人要像狼和狽一樣形成完美的互助。而在作戰過程中,一旦出現漏洞,華為人也要像狼群中的一員一樣,能夠及時補位。

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1998年,任正非首次明確提出“狼文化”的主張。他說:“企業就是要發展一批狼,狼有三大特性:一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮鬥。企業要擴張,必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境,讓大家去奮鬥,在新機會點出現時,自然會有一批領袖站出來去爭取市場先機。市場部有一個狼狽組織計劃就是強調了組織的進攻性(狼)與管理性(狽)。當然,只有擔負擴張任務的部門,才執行狼狽組織計劃。其他部門要根據自己的特徵確定自己的幹部選拔原則……”

華為提出“狼狽組織”計劃,是針對辦事處的組織建設的,是從狼與狽的生理行為歸納出來的。狼有敏銳的嗅覺、團隊合作的精神,以及不屈不撓的堅持,而狽因為個子小,前腿短,在進攻時不能獨立作戰,因而它跳躍時是抱緊狼的後部一起跳躍,就像舵一樣操控狼的進攻方向。狽很聰明,很有策劃能力,在任正非設想中,“狽”就是市場的後方平臺,幫助前方的“狼”做標書、網規、行政服務。他甚至多次對華為高管指出,不要總是單獨提“狼文化”,這樣會曲解狼與狽的合作精神,而且,狼狽組織不是大家一起加班加點幹活,拼力氣,出苦命,那樣做太笨,狼狽組織真正要實現的是協作一體化。

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何為協作一體化?

一體化多出現在政治形態中,其基本特徵是自願性、平等性和主權讓渡性,指多個原本相互獨立的實體通過某種方式逐步在同一體系下彼此包容,相互合作。協作一體化則是近年來企業管理實踐中頻頻被提及的新概念,協作一體化所強調的是企業內部不同組織之間要相互合作、協調一致,是一種較為理想的執行狀態。

為了更好地發揮狼狽組織的協作力量,華為還建設了覆蓋全球的矩陣型組織,無論是片區、地區、辦事處,還是代表處,其管理職能都可以做到垂直落地。然而,對於一個總人數高達17萬人的企業而言,多條業務線齊頭並進,過於矩陣化之後,又會帶來流程太長、協調困難等問題。於是,從2007年開始,任正非又提出了“讓聽得見炮火的人去做決策”的思想,並在此基礎上形成了著名的前端綜合化、後端專業化的“鐵三角”的組織模式,進一步為協作一體化掃除障礙。

所謂“鐵三角”,即前端真正面向客戶端的客戶經理、解決方案專家、交付專家。三者在針對客戶時,往往最能發現問題,並制定出最準確的解決方案,而這個方案的落地則要交由後端專業化的團隊來執行。這樣,前後方有力結合,相互協作,才能保證作戰的勝利。

在“狼狽精神”的薰陶之下,通過協作互助來實現團體價值和自我價值的理念也在華為人心中生了根。“勝者舉杯相慶,敗者拼死相救”的團隊精神也已徹底成為了華為人工作與生活的一部分,成為了華為人習以為常的工作狀態,而華為多達3900億人民幣的年銷售額,以及高逾千億美元的市場價值,正是所有華為人團結一致、共同奮鬥的成果。

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服務內部客戶,創造組織價值

為了更好地促進團隊合作的有效開展,華為還引入了“內部客戶”的概念。內部客戶是世界500強企業都十分提倡的一個理念,是指公司內部接受其他個人或單位服務的個人與單位,與外部客戶相呼應。比如,區域銷售人員就是準備市場研究報告的研究人員的內部客戶,剛入職的員工就是人力資源管理部門的內部客戶,等等。

在國內公司中,強調服務內部客戶的企業並不多見,而華為恰恰是踐行內部客戶制度較早的企業之一。在華為創業時期,任正非就認識到了客戶的重要性,並提出,華為人應該“將腦袋衝向客戶,屁股衝向領導”。而隨著華為規模的越來越大,任正非越來越發現,華為企業內部的協調性越來越差了,華為員工,除了市場部門和研發部門以外,大多數部門都沒有認識到自己與客戶的必然聯繫,同時,也嚴重缺乏對那些直接服務於客戶的“戰友”的支持與幫助。在這樣的背景下,華為想要創造出更高的績效和效益,難於登天。

於是,任正非在1996年內部講話時說:“公司以前是市場化運作的,做出了一些成績,但內部體系卻不能很好地從上至下貫徹下來,我們現在要做的,是建立一種內部客戶的概念。什麼叫內部客戶,說簡潔些,就是你的同事也是你的衣食父母。人事行政部門不要覺得你們是管理銷售部門和生產部門的,你們需要做的是服務,包括華為中高層和各個主管也是一樣,如果你們不把下屬都服務好了,誰能來為你把工作做好?誰能來為企業創造效益?所以,先搞好內部客戶,再去說你能做到以客戶為中心。”

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什麼是內部客戶的交互理論?

在大多數企業中,員工出於自身工作狀況等原因的考慮,大多不願意響應別人的求助,也就無法有效做到服務內部客戶。大量的企業實踐經驗說明,企業人必須有一個內部供應鏈的理念,即內部客戶是相互的,而非單向的。企業內部的組織實際上是一個隨時變向的供應鏈的關係。

比如,銷售人員需要研發人員在一定情況下給予技術支持,此時,銷售人員就是研發人員需要服務的內部客戶,而當研發人員需要收集客戶意見和建議時,不可能是自己親自去收集,必須通過銷售人員的配合與支持才能實現有效數據的採集,而這一過程中,研發人員所扮演的其實是銷售人員內部客戶的角色,二者唯有相互協作,相互配合,才能做到簡單、高效的工作。

為了保證“內部客戶”的觀念和制度能夠更好地確立下來,華為還規定,所有的績效考核中,一般職位都要有一個考核要素,即與同事的合作。這項考核佔總係數的10%,也就是說,如果華為員工的工作滿分是100分,與同事合作是否融洽、是否能夠為華為內部客戶創造價值,將佔考評總分的1/10,而這項考核的辦法也尤為公正,那就是看是否有人就合作問題投訴了你。

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如此一來,擺在華為員工面前的路便只剩下了一條,那就是全心全意為同事提供支持和幫助。而為了保證這一制度的公平公正和充分落實,華為一方面制定了一些相對簡單的“模板”,供員工在提供“內部服務”時進行參考。對於從未參與過類似內部服務的新人,或者相對複雜的服務,華為則會組織相關人員通過E-mail、電視會議,甚至親自到場給大家宣傳的方式來講解,儘可能地降低內部服務過程中的偏差和失誤。另一方面,華為還專門建立了人力資源部作為人力資源委員會的秘書機構,用來督促與引導“內部服務”的進行。

在華為,華為大學便是一個典型的服務內部客戶的組織。每個季度,片聯組織都會根據華為的人才需求制定一個清單,交付給華為大學,華為大學則負責根據清單上的需求把培訓大綱、考試大綱拿出來,一一對應地進行人才培養和輸出,華為需要什麼樣的幹部,華為大學就培養什麼樣的幹部。比如,2009年,華為國際業務進一步擴張,需要大量的駐外員工,華為大學便根據片聯提供的內部需求培養了超過3000位肯於奔赴海外,並且有能力勝任海外辦事處工作的幹部及員工。

近年來,華為的內部客戶意識已經很好地建立了起來,幾乎所有部門都能找出幾個,乃至幾十個長於合作的“金牌團隊”。不僅如此,華為的高層們也都形成了很強的“客戶服務意識”,在找下屬談話時,甚至都會自然而然地給下屬倒水。原因很簡單,下屬才是績效的創造者,為下屬服務,下屬才能拿出更好的狀態創造績效,輸出價值。

其實,“服務內部客戶”的本質就是將部門與部門、員工與員工之間的合作關係定義為一種內部的利益共同體。這也意味著企業員工之間責任的共擔與利益的共享,企業的高績效正是在這種跨部門的服務與被服務之間得以實現的。

華為的組織生態和內部客戶服務機制如何運轉?值得企業借鑑

總結:

人才有了正確的價值導向,落實了流程責任,並且團隊協作意識也被充分激發了出來,企業就能夠收穫高績效嗎?也不盡然。精益績效管理還必須做到管理責任的落地,如果一個企業中,管理層都是一些推脫責任、不敢承擔的人,那麼便很難讓下面的員工肩負起自己的責任。

不得不承認,任何企業都存在執行效率低下、扯皮推諉、責任真空等管理問題,而在任正非看來,解決這些問題的最佳方法就是將所有職責一次劃分到位。唯有將管理責任具體化、明確化,層層落地,讓每一個管理者都執行到位、盡職盡責,員工才能在其督促下一次便把工作做到位,從而實現日清日結、簡單高效的理想狀態。

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