文：“老闆績效課堂”第【91】次分享。
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導讀：
成功的前提是付出勞動，天道酬勤，古人在很多年以前就明白了這個道理。他們認為，上天會根據每個人的付出給予那些勤奮的人更多的酬勞，多一分耕耘，就多一分收穫。
華為奮鬥者精神的由來
華為在成立之初，不僅面臨著人員和資金短缺的問題，而且處在一個競爭激烈的市場環境中。那時候，朗訊、阿爾卡特和愛立信等世界通信巨頭雲集中國，幾乎瓜分了整個中國市場，以華為當時的實力來說，想要打破這種壟斷幾乎是不可能的，甚至隨時都有被巨頭“吃掉”的危險。因此，任正非告誡華為人：“我們沒有任何優勢，只有艱苦奮鬥，只有永不停止地為客戶服務才能活下來。”
鑑於奮鬥者為企業帶來的巨大能量，華為格外注重對奮鬥者的培養，並且致力於將所有華為人團結為一個奮鬥的共同體。而在奮鬥者價值觀指導下，任正非明確地將華為員工分為三類，
- 第一類是普通勞動者，
- 第二類是一般奮鬥者，
- 第三類是有成效的奮鬥者。
華為鼓勵並期待所有員工都能成為有成效的奮鬥者。
華為“有成效的奮鬥者”的特質
(1)以客戶為中心，存在危機感，時刻保持艱苦奮鬥狀態；
(2)對自己負責，保持自己的市場競爭力，能夠創造出高績效；
(3)以身作則，並且幫助團隊成員持續進步；
(4)明晰責權利，勇於擔責，能夠對結果負責；
(5)妥善完成本職工作，對其他工作保持強大的好奇心與參與的動力；
(6)堅持放空式學習，主動進步；
(7)從大局著眼，從公司整體利益出發，為群體利益而奮鬥。
1994年，華為第一次參加中國國際信息通信展，在北京展會現場的華為展臺上，赫然寫著：“從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝；要創造新的生活，全靠我們自己。”1997年，任正非在公司內部講話中說：“跨國公司是大象，華為是老鼠。華為打不過大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺、強烈的競爭意識、團隊合作和犧牲精神。老鼠與蟑螂在人類的眼裡‘可憎又骯髒’，但它們卻有超常的生存能力。”2006年，任正非又根據華為當時所處環境，在《天道酬勤》一文中這樣告誡華為人：“我們不得不在夾縫中生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼望去，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶佔一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地方，他們動作稍慢，投入較小，我們才有一線機會。”
事實上，在華為20多年的發展歷程中，正是因為每一個華為人都扮演著奮鬥者的角色，並甘願為公司的遠大目標而不懈努力，才幫助華為取得了今天“世界第一”的成績。而對於華為的艱苦奮鬥，無論是離開華為的老員工還是繼續在華為奮鬥的人都深有感觸。一名經歷了華為最早創業生活的老華為人就這樣回憶道：
“由於當時公司一共只有50來人，人手很是緊張，大家都要一個人做多個職位。當時沒有包裝工段，也沒有搬運及包裝臨時工，當設備測好後，就會臨時叫上在場的幾個人，不分工人、工段長或是經理，也不分是大專生、本科生還是碩士生、博士生，一起包紙箱，裝入木箱再釘上邊角鐵，然後四五個人一起抬起機櫃箱，裝車發貨。一名新到的碩士畢業的人，第一天上班就打包，手指被鐵皮劃破，鮮血噴出來，用止血膠布簡單包紮後再接著幹。”
正是憑藉這種奮鬥的精神，華為研發出了國際一流水準的交換機C﹠C08，在橫掃國內市場的同時走向世界，拿下了一個又一個的訂單。而在世界的舞臺上，華為更是讓那些曾經需要其仰視的競爭對手敬畏。曾經最大的競爭對手之一思科的前CEO錢伯斯曾這樣評價華為：“在今後的幾年裡，思科將只有一個競爭對手，那就是華為。”英國著名的財經雜誌《經濟學家》也寫道：“華為公司的崛起，是外國公司的災難。”很多人將華為的成功歸功於任正非的英明領導，而任正非卻將這一切歸功於全體華為人的艱苦奮鬥。所以，華為的規模越是壯大，任正非便越是更加強調奮鬥者精神，強調“以奮鬥者為本”，並且越是在績效管理上將員工向奮鬥者的方向引導。
尊重奮鬥者，向奮鬥者學習
關於華為人的奮鬥精神，任正非曾在自己的文章中描繪得淋漓盡致。任正非寫道：我們有員工在高原缺氧地帶工作，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有員工在國外遭歹徒襲擊，頭上縫了30多針，康復後又投入工作；有員工在飛機失事中倖存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬；也有員工在恐怖爆炸中受傷，或幾度患瘧疾，康復後繼續堅守崗位；我們還有3名年輕的非洲籍優秀員工在出差途中飛機失事不幸罹難，永遠地離開了我們……20多年的歷程，20多年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷和犧牲。
正所謂“一滴汗珠萬粒糧，萬粒汗珠谷滿倉”，勤奮是一個人得以成功的一個必備因素，同樣也是收穫成功的必要品質。積極心理學家塔爾博士就曾對世界各地的成功人士進行研究，結果發現：在那些成功人士的身上都會具備相同的三個條件，即樂觀、熱情、勤奮，而智商並非必要條件。如果一個人缺少勤奮的品質，那麼他是不足以走向成功的。就像語文課本里的方仲永，天資聰慧又如何？沒有努力，再多的天賦也會被浪費掉。
經營企業同樣是這個道理，員工文化素質和技能素養再高，不去努力奮鬥，企業也無法創造輝煌的成績。任正非正是意識到了這一點，所以他才在華為反覆強調，要尊重奮鬥者，向奮鬥者學習。時至今天，艱苦奮鬥已經成為華為文化的魂，是華為文化的主旋律，華為人任何時候都不會因為華為的發展壯大而丟掉其根本——艱苦奮鬥。
華為充分體現出對奮鬥者的尊重與支持，並且引導員工積極地向奮鬥者學習，任正非提出了以下幾點主張：
第一，華為的員工分為三類，每一類員工根據貢獻的不同，從華為獲得的回報也是不同的。華為員工想要獲得更多利益回報，就要向奮鬥者學習，尤其是向有成效的奮鬥者學習，為客戶創造價值，為企業創造效益。
第二，華為堅持“三優先、三鼓勵”原則，晉升機會等優先傾向於有成效的奮鬥者，這也使得那些有崗位晉升要求的華為人必須充分重視起“奮鬥者”三個字對於自身的職業意義。
第三，華為實行“一幫一，一對紅”的師徒制，大多是由具備成功經驗的奮鬥者擔當老師的角色，向弟子傳授經驗和智慧，幫助弟子獲得成長。
第四，華為會在《華為人》《管理優化報》等內部刊物和各種會議、活動上對奮鬥者事蹟進行宣傳，對奮鬥者本人進行表彰和獎勵，這也有利於員工明確自己的學習目標，能夠為他們樹立起一個又一個的奮鬥榜樣。
在這些政策的引導下，華為人很好地傳承和發展了企業的奮鬥者文化，在企業需要之時，總有人能夠勇敢地站出來，而且，他們所追求的已經不僅僅是績效。
2015年1月1日，華為CFO孟晚舟在公司的新年致辭中敘述了這樣一個故事：2014年6月，ISIS發動了戰爭。舊亂未平，新亂又至，在伊拉克那個槍炮就像鞭炮聲一樣慣常的國家，當地人為躲避戰火都紛紛撤離，華為駐伊拉克代表處CFO江文生卻提前結束休假趕回巴格達。代表處同事見到他時，驚訝地問：“為什麼這時還回來？”他笑著說：“我趕回來陪你們一起害怕！”
可以十分明確地說，像江文生這樣的人，華為還有很多很多，當其他企業的員工盡力脫離危險環境時，華為員工卻總是向相反的方向前進著。2003年5月21日，阿爾及利亞發生6.8級大地震，3000多人遇難。地震剛一發生，西方通訊公司的員工便全部撤離，而華為的員工卻一個都沒有走，並在餘震不斷的環境下，僅用了3天時間便完成了智能網的割接，有效地緩解了地震造成的當地通信資源的緊張。2011年除夕夜，國內千家萬戶慶團圓，華為埃及辦事處的員工卻只能懷揣著思鄉的情愫，默默地給家人和同事發一個祝福的短信。其中，一個華為員工這樣寫道：“窗外槍聲震耳，就像在國內放鞭炮……祝福祖國，祝福華為！我們會堅守在工作第一線。”
每一個員工都是奮鬥者，每一個員工都在努力向更奮鬥的人學習，這正是華為能夠成功的不二秘訣。所以，與其說華為對員工採取的是績效管理，不如說是一種引導，將員工向奮鬥者的方向引導。企業管理者在學習華為績效管理的同時，如果不能夠將華為這種“以奮鬥者為本”的思維和艱苦奮鬥的精神借鑑過來，那便永遠難以複製華為在績效管理上的成功。
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