最近一段時間，生鮮電商市場“開開關關”好熱鬧。11月底，誕生於安徽的生鮮電商“呆蘿蔔”因資金鍊斷裂、拖欠供應商貨款，陷入關店風波，位於合肥、南京、蕪湖、馬鞍山等多座城市的千餘家門店歇業。直到前天，“呆蘿蔔”表示，將在安徽開業100家門店重新起步。
幾乎在同一時間，生鮮電商“妙生活”關閉在上海的所有門店。另一家在上海運營的、主打淨菜的生鮮電商“我廚”也被發現處在岌岌可危的狀態：官網和APP上供應的產品種類大幅縮減，截至記者發稿，僅剩71種，而且以長保質期的預包裝食品為主，生鮮產品所剩無幾；官方留下的聯繫電話和客服專線或是暫停服務，或是無人應答。
可是，生鮮電商依舊不乏新加入者。12月6日，上海蘇寧宣佈開啟菜場業務，社區裡的“蘇寧小店”增添蔬菜櫃檯，提供“今天訂，明天取”服務；在早些時候，“盒馬”率先在上海開出“盒馬菜市”，新增散裝蔬菜、禽肉等農產品。“叮咚買菜”“每日優鮮”“美團買菜”“食行生鮮”等主打“線上買菜”的生鮮電商也紛紛增加布店數量和推廣力度。據上海市商務委統計，這類生鮮電商已成為上海智慧菜場的重要組成部分，整體交易額穩步增長。
一邊是歇業和縮減，另一邊是開門大吉，生鮮電商來到了“十字路口”？
當淘集集爆發危機的時候，大家再想，誰會是下一個淘集集;當呆蘿蔔傳出資金鍊斷裂，媒體又再問，下一個呆蘿蔔會是誰?
在媒體尋找下一個“呆蘿蔔”的時候，12月9日，呆蘿蔔宣佈重新營業，合肥百店同啟。這標誌著呆蘿蔔重新從發源地出發，彰顯出不忘初心的情懷。
而事實上，公告中打出的就是情感牌——迴歸本心，從頭再來。“也曾想過就此放棄，但又如何能面對可愛的消費者、可敬的投資人，還有一眾赤誠的供應商、加盟商和合夥人?”
雖然牌打的不錯，但要想取勝，也得手握一手好牌。呆蘿蔔也曾是意氣風發、雄心萬丈的獨角獸，牌面不是不好，但卻不按套路出牌，激進擴張，過度地消費了資本，讓其成為將亡之人。
此時，呆蘿蔔創始人李陽雖祭出一劑猛藥，看似性命無憂，但是所謂“傷筋動骨一百天”，未來呆蘿蔔真的能夠衝出賽道，殺出一條血路嗎?
李陽也說了，決心刮骨療傷，標本兼治。那麼問題來了，李陽和其管理層真的知道病根在哪嗎?弄清楚呆蘿蔔的前世今生才是找出病根的第一步。
畢竟資本市場對生鮮賽道整體的擔憂情緒已經不可抑制，前不久爆出鮮生友請、妙生活相繼關店停業的消息。
關於創業呆蘿蔔，他是這樣說的：要麼我們是對的，極大的正確;要麼，我們是錯的，極大的錯誤。這句話也驗證了呆蘿蔔由盛而衰的結局。
2015年前後，互聯網生鮮市場異軍突起，而鋼鐵行業日漸蕭條，李陽也在謀求轉型。通過對比研究，他發現，生鮮電商創業門檻並不高，而生鮮又是剛需，在此領域創業是一個比較好的風口。
但僅僅懂得供應鏈的運作還不足以在生鮮領域大展拳腳，必須找一個好的CTO一起幹。就這樣，做鋼鐵貿易的李陽突然懂了做生鮮電商的心思，他一邊構思呆蘿蔔的商業模式，一邊找產品經理。
此後，他遇到了剛從阿里離職的高管劉峰，花名玄羽。他2009年加入阿里，在很多重要崗位做過高管，有過硬的技術和豐富的零售運營經驗。
值得一提的是，他主導參與了2012-2014年的雙十一活動，其中2012-2013年擔任天貓聚石塔雙十一負責人，2014年擔任商家業務雙十一總負責人。
劉峰在阿里做出了不凡的成績，漸漸地心也大了，想創出自己的一片天地。於是離職他與李陽不謀而合，還有什麼比做自己擅長的事更有意義呢?
於是劉峰成為了呆蘿蔔的聯合創始人，任CTO。有了阿里前高管的呆蘿蔔如虎添翼，迅速吸引外界的關注。作為創始人李陽，他也是將所有的精力都放在呆蘿蔔上，他幾乎每週工作超100個小時，付出了能付出的所有。
用他的話來說，呆蘿蔔就像他的孩子，他對它有深刻感情的。憑著他的用情和劉峰的專業，很快有資本找上門來談融資。
李陽將呆蘿蔔的運營模式設計為到店自提，經營模式設計為合夥人加盟模式。在這樣的模式下，李陽很快拿到了1000萬美元的天使輪融資。
在資本的助推下，呆蘿蔔不斷攻城拔寨，走出安徽，踏進江蘇，一路北上湖北、河南，自2016年6月第一家門店在安合肥開業以來，短短3年時間，在4省19市擁有門店超過1000家，月訂單超過1000萬單，月GMV過億。
隨著註冊人數的激增，門店數量的暴漲，呆蘿蔔成為安徽最大的互聯網新零售電子商務平臺，
在2019智慧零售潛力TOP100排行榜中，其排名第77名。
看著這樣的戰績，李陽喜出望外，自然不能浪費這麼好的數據。他覺得是時候幹一大票了，於是他頻繁接見投資人，在今年6月，他宣佈完成了由高瓴資本、晨興資本、XVC投資的1億美元的A輪融資。
此時，生鮮電商的賽道上湧現出了眾多“打赤腳的不怕穿鞋的”，他們憑藉瘋狂的補貼搶佔市場，爭奪流量。李陽手握一億美金，有什麼不敢玩的，他不僅“燃燒”了呆蘿蔔，而且“燃燒”了自己，在瘋狂燒錢的模式下，誰能想到1億美金竟然幾個月就燒光了。
舉例來說，李陽認為雲豬肉項目是個好項目，於是就在此項目上燒掉了幾千萬，結果是肉鋪、採購們賺得盆滿缽滿，消費者的冰箱裡也擠滿了5折的豬肉，但公司卻虧空了。
當大家發現工資沒有按期到賬的時候，就知道危機不可避免地爆發了。在大家發現公司沒有繳納本月社保，同時研發人員被收回了工作的權限的時候，一切不可避免地發生了，呆蘿蔔爆發了資金鍊斷裂的問題。
此時消息像瘟疫一樣迅速傳遍到員工、合夥人、供應商那裡，於是圍堵、討債等事件就自然而然地來了。拔地而起的蘿蔔終將枯萎。
當一眾人將李陽圍堵在辦公室不能動彈的時候，那絕對是他的至暗時刻。有人這樣形容他創立的呆蘿蔔“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。”
但是誰能想到，僅僅十天後，李陽就帶領呆蘿蔔上演了一曲“反轉大戲”，有一種王者歸來的氣勢，呆蘿蔔百店重啟，開始營業。
對於“起死回生”的說法，有人說政府接盤了。無論誰接盤，市場的最後還是要交給市場，這樣才能走的更遠。
有人說，呆蘿蔔的倒閉只是因為步子邁大了導致資金鍊斷裂，只要重新融到資還可以一戰，其原因無外乎就是這樣幾種。
首先是模式問題。此次的合夥人模式是引發政府介入的主要原因，在模式不成熟而又缺乏監管的情況下，呆蘿蔔若倒閉將害慘多少個家庭?這種模式無非是想用互聯網的流量思維和金融手段來彌補資本空白。
其次就是資金鍊斷裂引發的危機。一億美金，幾個月就燒完了，明眼人一看就知道，此次的融資就是去填補之前的無底洞，危機其實早已發生。如果不梳理清楚，哪個資本會傻到有進無出?
但以上只是表象，公司內部管理混亂才是深層次的原因，這就是“刮骨療傷”必須“刮”的地方。這方面能說的不多，看看魅族的黃章就知道了。總之，一句話，如果你把一個活生生的互聯網公司做成了家族企業，那離倒閉不遠了。
生鮮電商“高頻剛需”的特點有延伸價值，在流量越發稀缺的今天，平臺如果能通過生鮮產品獲得流量，就意味著獲得了銷售其他高附加值產品的機會。
白領徐女士曾是我廚的忠實用戶，“我不擅長廚藝，今年初，家裡老人生病，孩子又小，頓頓吃外賣不適合，我就通過我廚買淨菜，送貨上門，直接下鍋。雖然價格高些，但還能接受。”聽說我廚陷入經營困境，徐女士有些意外，特地打開APP查看，“比年初時品種少了好多。挺好的模式，為何會做不下去？”
業內人士認為，從我廚的發展可以看出生鮮電商市場的兩面性：一面是有需求的消費者；另一面是與成本、種類相關的經營挑戰。不過從整體看，生鮮電商有市場，而且空間不小。
“生鮮電商一直被認為是電子商務市場的藍海，而且市場越來越細分。將易果生鮮、天天果園、本來生活等生鮮電商的經營方式與叮咚買菜、每日優鮮、美團買菜等比較可以發現，前者在行業中創造出線上銷售生鮮產品的模式，後者則強調線上線下聯動，主打的產品種類可能不如前者多，但與一日三餐更密切，還提供即時配送服務，類似‘線上小菜場’，是新零售時代的產物。”在生鮮電商行業摸爬滾打5年多的陳先生認為，最近“故事”較多的主要是“線上小菜場”，這類生鮮電商與消費者的生活更密切，所以得到的關注度更高。
王琦也是生鮮電商行業資深從業者，他認為“線上小菜場”優勢明顯，“與其他產品相比較，生鮮產品消費頻率高、市場需求量大。在消費升級的背景下，消費者的習慣在變，比如年輕的消費群體更習慣網購，不願或無暇去傳統菜場，這類電商滿足了需求；同時，消費能力也在變，高附加值的進口生鮮產品、特色生鮮產品、淨菜等不乏追捧者。此外，生鮮電商‘高頻剛需’的特點有延伸價值，在流量越發稀缺的今天，平臺如果能通過生鮮產品獲得流量，就意味著獲得了銷售其他高附加值產品的機會。這也是阿里巴巴、美團點評、蘇寧易購等行業巨頭紛紛賣菜的原因。不難發現，它們在銷售生鮮產品時，也會推薦其他非生鮮類產品。”
諮詢機構的數據也驗證了生鮮電商市場的快速發展。艾媒諮詢稱，從2016年至2018年，中國生鮮電商整體市場規模穩步增長，2018年市場規模已突破1000億元，預計今年市場規模能突破1600億元。中商產業研究院的數據更樂觀：2018年我國生鮮電商市場交易規模達2103.2億元，2019年市場交易總額可突破3000億元。
“四大痛點”困擾生鮮電商行業
消費者對價格敏感所導致的定價難、損耗難以有效控制、配送成本居高不下、同質化競爭造成消費者黏度低，是生鮮電商特別是“線上小菜場”的“先天不足”。
既然市場前景廣闊，為何呆蘿蔔、妙生活、我廚還跌了跟頭？這與生鮮電商特別是“線上小菜場”的“先天不足”有關。
一是定價難度較大。陳先生說，生鮮產品的議價空間並不大，即便是高附加值的生鮮產品如進口海鮮等，與普通電商平臺上的標準化產品相比，因涉及更高的採購、倉儲、運輸成本，利潤率也不算高。“一個可以透露的數據是，之前我廚提供的淨菜已屬高利潤產品，但毛利率不超過20%，而普通餐飲企業的毛利率在30%左右。”
棘手的是，在生鮮產品所面對的消費者群體中，有相當部分對價格較為敏感。“有人覺得最近生鮮電商生意難做與豬肉價格上漲有關。說實話，這不是主要原因，因為豬肉並非生鮮電商的主要銷售產品。”陳先生認為，定價是擺在生鮮電商面前的第一道難題，如果平臺沒有很強的供應鏈、沒有規模化優勢，那麼在產品價格波動時，經營難度會增加。
二是損耗管理不容易。生鮮產品保質期短、倉儲運輸難度大。有數據顯示，生鮮電商的損耗高達30%。在實際運營中，還有更復雜的問題。“品種或進貨量少了，消費者會覺得產品不夠豐富，平臺的吸引力會下降；進貨多了，門店又消化不了，損耗增多，成本上升。”一名妙生活的前員工透露，其所在的妙生活門店經常出現高損耗，比如店長向公司總部申請一定的採購量，但配送到店的產品數量是申請量的一兩倍，門店無法及時消化，直接成為損耗。
除了損耗，生鮮產品的非標準化還會產生額外支出。“比如，消費者買到的菜不新鮮，要求退貨，生鮮電商的客服一般只要求消費者提供照片，確認消費者投訴屬實就同意退款不退貨。請配送員上門取貨成本更高，而且取回來的商品也不能再次銷售。”陳先生說，類似的損耗還會影響消費者體驗和平臺口碑。
三是配送成本居高不下。在生鮮電商市場中，運費高低向來是競爭砝碼。之前，不少生鮮電商推出無門檻免費配送，即使消費者只買一把蔥，也能免費配送上門。但現在，大部分生鮮電商推出有條件配送服務，比如消費滿數十元才免運費，或者由用戶支付每單5元以上的配送費。同時，越來越多的生鮮電商引入前置倉模式，希望產品離消費者近一些，儘可能減少運輸成本支出。
“配送一單生鮮產品的綜合成本在5元以上，如果消費者選購了50元生鮮產品，那麼平臺的利潤率必須達到10%才能覆蓋運費。你想想，蔬菜等生鮮產品的利潤率能有多高？除了要支撐運費，還涉及後臺、倉儲、其他工作人員的收入，怎麼可能盈利？”王琦說，這是生鮮電商調整配送方式和費用的直接原因。
妙生活前員工也透露，此前妙生活的配送門檻是“滿29元免運費”，本來公司指望通過規模效應實現薄利多銷，但生鮮產品的利太薄了，即便“滿29元”也很難覆蓋物流支出，所以物流服務是妙生活最先曝出問題的環節。我廚的部分用戶也發現，最近平臺的配送效率明顯下降。
此外，同質化經營嚴重，對消費者黏度低也困擾著生鮮電商。大學畢業剛工作的李小姐嘗試過多家生鮮電商，“總體服務差不多，很難說哪家特別好。有的生鮮電商看起來配送門檻低，適合單身族選購，因為買多了吃不掉；可問題是這家平臺所有的菜都是大包裝，買一包要吃好幾頓，讓人沒了食慾。有的生鮮電商雖然銷售一人份或兩人份的小包裝，但配送門檻高、產品種類少，買了一兩次後覺得缺乏新意。還有的平臺產品質量不穩定，今天的肉新鮮，明天的菜不新鮮，感覺品控有待提高。”李小姐在線上買菜一年多，直到現在也沒找到最適合自己的那一家。
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