稻盛和夫：管理員工的6個實用方法

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要點速覽：

1.管理者要忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工，只有這樣，員工才會愛戴你。

2.對於小企業而言，順暢的內部溝通系統、訴說工作意義、樹立目標是重要的管理手段。

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企業創立最初，如何激勵員工？當創建新事業時，怎麼才能讓員工明白事業的意義？在重組改革時，又該如何改變員工的意識？

稻盛和夫結合自己豐富的經營體驗做了具體說明。

1把員工當作夥伴

在聘用員工時，作為僱主，經營者會開出條件，比如月薪是多少。

應聘者如果接受，就會同意在這種條件下提供自己的勞動力。這是由簽訂僱用合同形成的一種買賣性的勞資關係，雙方不是合作經營的夥伴。

但經營者個人再努力也有限度，須把身邊僅有的幾名員工當作共同經營的夥伴，讓他們與自己想法一致，努力工作，同心同德、同甘共苦，支撐事業的發展。

員工從錄用那一刻起，就要把他當作共同經營的夥伴迎入公司，並對他說：“我就依靠你了！”而且平時就要用這種誠懇的態度對待他們。

“這麼做的話，員工會小看我吧！”無意間我們常會這麼去想。但這種想法是不對的。

從正面對員工直言相告“我要依靠你”，這種態度才是構築公司內部正確人際關係的第一步。

“各位員工，讓我們齊心協力把公司發展起來，請大家從各個方面來幫助我。我把大家當兄弟、當父子，與大家一起工作。

你們不要把自己僅僅當作工薪族、打工者，和我一樣，你們也是企業的主人翁。讓我們以這種心態共同奮鬥吧！”

這些話必須當面對員工講清楚。特別是對於小企業來說，做到這點非常重要。

經營者要給員工發工資、發獎金，但是你必須超越與員工的這種金錢上的利害關係。無論如何也要跟定這位社長，必須與員工建立起這種心心相印的關係。

否則，公司絕不可能順利發展。

心心相通，具備“一體感”、想法一致的公司，致力於構建這樣的組織，是企業統治的第一步。

2讓員工“迷戀”社長

有時，儘管我們努力去構建關係，但我們信任的員工仍然會辭職離去，這是最讓經營者感覺悲哀的事。

發生這樣的事，甚至會讓社長產生自我否定的感覺。

為了不發生這種令人痛苦的事，必須與員工維繫牢固的心靈紐帶，與他們建立起發自內心的、令人感動的、心心相連的人際關係，經營者一定要千方百計，努力再努力。

京瓷創立剛不久時，還是小微企業，進入京瓷，隨即辭職的人很多。

當時留下來堅持到退休的這些人，前後歷經40年，還特意為我開謝恩會，說些情深意切的話。

經營者必須在公司內構建這樣的人際關係。

愛戴你這個社長，迷戀你，去哪裡都願追隨你，要培養這樣的員工。

在這種心心相連的人際關係的基礎之上，加快企業發展，讓員工獲得幸福。這就是企業經營者的要務。

首先，諸位社長，你們必須要讓員工發自內心地愛戴你，欽佩你。

那麼，要獲得員工的愛戴，該怎麼做才好

很簡單。

如果你只愛自己，那麼誰也不會愛你。

忘卻自我，樂於自我犧牲，優先考慮員工，只要你這麼做，員工就會愛戴你。

所謂讓員工愛戴，就是要讓員工迷戀你，被你的魅力所傾倒。

為此，經營者必須能夠自我犧牲。

所謂自我犧牲，首先是經營者在工作中必須比員工更努力、更拼命。

下班以後，錢少點沒關係，要自掏腰包來犒勞員工，體現對部下的關愛體諒。

經營者用這樣的自我犧牲來打動員工的心。首先，這是前提。

3拼命訴說工作的意義

當然，僅做這些還不夠。

在京瓷的創始期，我不僅在感情上打動員工的心，而且訴諸理性，努力用道理來說服員工，激發他們的積極性和主動性。

那就是講述“工作的意義”。

這對中小企業的員工而言，可以起到很大的激勵作用。

在京瓷創業初期，廠房都是借來的老舊木房，工作現場粉塵飛揚，根本感覺不到高新技術企業的氛圍。

產品的燒製工序，要用1000多度的高溫，當溫度超過1700度時，火焰不是紅色，而是一片白光，如果不戴作業專用的眼鏡，連爐內都無法觀察。

因為溫度太高，在夏季，勞動環境異常惡劣。

雖然是製造精密陶瓷，但實際上是所謂三K（髒、累、險）工作，即非常細緻、非常辛苦的勞作。

員工上崗後，馬上就是滿身粉塵滿身汗，一點也感覺不到這是高科技的活兒，體會不到工作的意義。

當時我就覺得一定要想辦法提高員工對工作的熱情，提升並維持他們對工作的主動性、積極性。

為此，我採用的辦法就是向他們講述工作的意義。

在晚間工作結束之後，我經常把他們召集在一起，講下面一番話：

“大家日復一日，揉粉、成型、燒製或研削，或許大家覺得這是又單調又枯燥的工作，但絕非如此。”

“現在大家手頭的研究，具有學術上的價值。無論是東京大學的教授、京都大學的教授，還是從事無機化學研究的專家，至今沒有一個人在著手進行這種氧化物燒結的實用性研究。我們現在是在研究最尖端的技術，我們工作的意義重大。”

“還有，我們現在所做的課題，全世界也只有一兩家公司在做，堪稱全世界最先進的研發。這種研發一旦成功，我們的產品將被廣泛使用，將對人們的生活做出巨大貢獻。而這個社會意義重大的研發工作是成功還是失敗，完全取決於你們，取決於你們每天的工作。拜託你們了！”

這樣的話，我每晚都會對員工講。

當他們發現了自己工作中所包含的意義，他們就會熱情高漲，最大限度地發揮自身的潛力。

4揭示遠大的目標

在此基礎之上，為了進一步提高員工的積極性，鼓足他們的幹勁，我採取的措施就是揭示企業的願景目標，也就是“vision”。

從京瓷還是中小企業的階段開始，我就一直向員工訴說我的夢想。

最開始時，京瓷還是借他人廠房的一角，員工只有幾十人，年銷售額不足一億日元的小企業。

但從那時起，我就不斷向員工鼓吹“京瓷要立志成為日本第一、世界第一的企業”。

嘴上說要成為街道第一，但員工聽的時候臉上的表情是：“要做到比上班路上的那家大型企業還要大，怎麼可能呢？”

就連說豪言壯語的我自己，當說這話的時候，也沒相信真的能做到。

儘管如此，我依然不知疲倦、不厭其煩地向員工訴說夢想：“要成為中京區第一，京都第一，日本第一，世界第一。”

於是，起初半信半疑的員工們不知從何時起就相信了我所說的夢想，並且為實現這一夢想齊心合力，努力奮鬥。我自己也逐漸將這一夢想變成了確實的目標。

其結果是，京瓷在精密陶瓷領域超越了原本領先的巨型企業，成長為世界第一的公司。同時，京瓷展開了多項事業，成長為年銷售額超過1萬億日元的企業。

企業的全體員工共同擁有美好的願景、遠大的目標，大家都具備“非如此不可”的強烈的願望，那麼強大的意志的力量就能發揮出來，組織就會產生巨大的能量，跨越一切障礙，朝著夢想實現的方向前進。

5企業的目的是什麼？確立使命

為了維持員工的熱情，保持他們的積極性，讓他們不動搖，不鬆勁，就需要“mission”，換句話說，就是明確公司的使命，並與全體員工共同擁有這一使命。

讓我明白京瓷公司使命的契機，就是公司創立後第三年發生的員工的反叛事件。當時京瓷還是一個很小的企業。

公司創立第二年錄用的十餘名員工，經過一年的工作磨鍊，已經成了生力軍。

某天，十餘名員工來到我的面前。

“獎金至少多少，工資漲幅每年至少多少，你要給我們承諾。進廠時，我們原以為是一家不錯的公司，誰知道是個剛剛成立的、弱不禁風的小企業。我們心裡非常不安。你作為經營者，要給我們一個保證，否則我們集體辭職，我們已經做好準備。”

他們這樣逼迫我。

我對他們說：“保證工資和獎金的漲幅，做這樣的承諾是不可能的。”

我解釋了當時公司的處境、現實的狀況，但說不服他們。

談了三天三夜，我還把他們帶到了自己家裡。

最後我說：“雖然對將來的事情無法做出保證，但我一定會把企業辦成讓你們滿意的好公司，請你們相信我。”這樣總算把事態平息了。

然而一部分員工卻不認同，“工資怎麼漲，獎金怎麼加”，他們來要求待遇上的保障，這讓我愕然。

當時，我鹿兒島的老家仍然十分貧困。我是家裡七兄妹中的老二，父母兄弟節衣縮食，好不容易才讓我上了大學。

所以，我參加工作以後，多少也得給家裡一點經濟上的支持。

實際上，雖然少得可憐，我還是每個月都給家裡寄錢。

對家裡的親人尚且照顧不及，但那些與我無親無故的旁人，卻向我提出要保障他們現在乃至將來的生活，這讓我感到困惑。

“早知如此，就不該創業，當個工薪族，進一家公司，把自己的技術發揚光大，那不是更好嗎？”說實話，我當時真這麼想的。

然而，再三思考後，我終於意識到：讓員工生活幸福，這才是企業存在的目的。

於是，我一口氣定下從“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”開始的京瓷公司的經營理念。

同時，作為社會公器，企業還應該承擔社會責任，所以，我又加上“為人類社會的進步發展做出貢獻”這一條。

確立了這一經營理念，我就向全體員工宣佈：“京瓷公司今後就把這個理念所倡導的宗旨作為經營的目的。”

這一經營理念的確定，對於激發員工的熱情，調動員工的積極性，發揮了巨大作用。

如果企業的目的，僅僅歸結到實現某個個人的私利私慾，點燃員工的熱情，調動員工的積極性是不可能的。

這個樸素的理念中包含了不起的“大義”。

所謂“大義”，在辭典中的定義是：“人應該奉行的重大的道義。”

如果是這樣，“大義”就必須是脫離“私”、追求“公”的行為。“

實現全體員工物質和精神兩方面的幸福”這樣的企業目的，就超越了經營者個人的私利私慾，是為了員工，這就體現了“公”，這正是“大義”之所在。“

大義”具有鼓舞人心的巨大力量。

另外，因為一切都問心無愧、毫無歉疚，所以作為經營者，我可以堂堂正正，毫不躊躇地全力投入經營。

6與員工一起學哲學、用哲學

經營者自己要學習哲學，通過學習提升心性。同時，不僅自己要提升，而且還要給員工講述哲學，努力讓哲學為公司內的員工所共有。

人為什麼而活，為什麼而工作，我對人生是怎麼思考的，我打算怎樣度過自己的人生，我希望與大家一起以怎樣的態度來度過人生。

經營者的這種思想、人生哲學，在講述企業的目的、使命時，自然而然會流露出來，也必須流露出來。

經營者自己能夠講解哲學，再進一步，讓這個哲學為員工共有。

其形式因企業不同可以多種多樣，如果與公司內哲學共有的程度成正比例，企業業績會隨之上升。

致力於意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這也是日航重建成功的最大原因。

2010年2月，我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請，就任破產重建的日航會長。

當決定由我出任日航會長後，許多人都說：“讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業，重建那麼困難的日航，太失策了，簡直是亂彈琴! 重建根本談不上，二次破壞必至! ”

確實，我去日航時一無所有。

我雖然從零開始創建了京瓷，後來又創建了通信企業第二電電，但對於航空事業，完全是門外漢。

我只有兩件武器：一是經營哲學“京瓷哲學”；二是管理會計手法“阿米巴經營”，也就是分部門核算的制度。

正式上任後，我就感覺到破產絕不是偶然的，企業氛圍和員工的意識都存在問題，這樣下去後果不堪設想。

為了重建日航該如何做才好，我當時非常苦惱。

我想，首先需要改變員工的意識。先是要求以社長為首的幹部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說：

“如果你們學了以後感覺這種哲學思想不錯，應該與廣大員工共有，那麼就可以根據日航的實際情況做若干修改，編制一本‘日航哲學’，然後決定以這樣的思想哲學去經營日航。”

從那以後，日航的幹部們花了好幾個月學習京瓷哲學，每天晚上開會討論到很晚，經過若干修改，最終編制了適合航空運輸事業的“日航哲學”。

但是，因為日航的幹部都是一流大學畢業的所謂精英，開始的時候，他們對哲學中所表述的樸實道德觀很不理解。

有的幹部甚至很牴觸，說什麼：“我們又不是小孩，好歹也都是一流大學出身的人，而且都過了50歲，對我們講這些幼稚的道理有什麼意義？”

遇到這樣的幹部，我就會毫不客氣地斥責他們：

“你們都跟我的孩子年齡差不多，所以我今天不是作為會長，而是作為家長對你們說話，希望你們聽好了。

你們或許頭腦都很聰明，但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話，你們怎麼可能去指導3.2萬名留任的日航員工呢。

如果這裡有對哲學不能接受、心懷反感的人，那就請你們趕快辭職，因為靠這樣的人根本無法重建日航。”

我甚至光火發怒，將溼毛巾扔到這種幹部的臉上。

我如此認真地、拼命地訴說哲學，在這過程中，有一兩個人開始反省，這種效應迅速擴散，反省的聲音傳遞到其他幹部。

與此同時，我還去現場。給飛機維修保養的工場宣講哲學：

“維護保養的工作不到位，飛機就不能安全飛行。你們每天沾滿油汙，辛苦勞作，沒有你們細心地維護保養，就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拼命工作，我向你們表示衷心的感謝。同時，希望你們掌握優秀的哲學和正確的道德觀，當好無名英雄，把工作做得更加出色。”

還有不管酷暑還是嚴冬都在負責裝卸客人行李的飛機搬運工，每天都在世界各地上空飛行的機艙乘務員，製作飛機內餐飲的人等，我到各個部門去宣講哲學。

當大家對哲學開始產生共鳴時，企業的業績也隨之扶搖直上。

也就是說，員工的意識變了，心變了，公司就變了。在兩年零八個月的日航重建中，我對此有深切的感受。