識別、培養2%的關鍵人才


識別、培養2%的關鍵人才

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1.每個想要有所作為的企業家,都需要找到一套行之有效的方法,像管理資金一樣管理人才。

2.因為人力資源非常重要,因此企業家、CEO 及高管才應該花更多的時間在組織人才方面。

3.推動組織人才管理變革絕非易事,領導者必須以身作則,從自己做起。

本文約4500字,建議閱讀8分鐘

作為孵化出了今日頭條、抖音、火山小視頻等炙手可熱產品的互聯網公司,成立僅7年時間的字節跳動,其估值已經達到了750億美金,成為當之無愧的巨無霸。

而一手打造了這一龐大帝國的張一鳴,除了延遲滿足這一概念外,最為大眾所熟知的,就是他對於人才招募和管理的闡述。

“企業發展規則第一條:永遠不要損失人才;第二條:永遠不要忘記第一條。”“一名優秀的CEO同時也得是優秀的HR”。

張一鳴既是這些識人用人理念的提出者,也是其絕佳踐行者。

在公司業務發展的早期階段,張一鳴將自己訓練成了公司的第一HR,在構思公司未來發展前景的同時,不斷尋找和發掘可以補充業務短板的所需之人。

也正是在這一關鍵時期,張一鳴招攬了日後字節跳動的核心高管團隊,包括負責廣告業務的合夥人張利東,HR負責人華巍,技術負責人楊震原,現今日頭條CEO 陳林等。

正是這些人才的加入,才讓張一鳴如虎添翼,併為後來的強勢爆發打下了堅實基礎。

管理大師拉姆·查蘭在其新書《識人用人》中提到,要構想清晰未來企業的樣貌、未來人才的要求、未來組織的機制,並以此為出發點,細緻思考如何推動變革。

這樣的工作,關乎企業未來命運,必須由領導者親力親為,必須是領導者工程。

從這一點上來說,兩者其實在理論和實踐層面達到了高度同步和契合。

識別、培養2%的關鍵人才

1人才和資金同等重要

大家可能玩過一款叫《全球統治》的桌遊,所有玩家都有一個簡單直接的目標,就是通過調兵遣將,打敗其他玩家。

起初可以有多位玩家,但一段時間後,部分弱小玩家逐漸被淘汰出局,通常會剩下兩三個主要玩家一決高下。

在那個時點,局勢還不明朗,貌似每位玩家都有獲得最終勝利的機會。

運氣,當然是影響因素之一,然而對戰局影響更大的卻是每位玩家如何調兵遣將:

是集中優勢兵力打擊敵人的弱點,還是平均部署,儘量少冒風險,不把所有的雞蛋放在一個籃子裡?是不斷強化優勢地區,還是投入軍力彌補短板?這些關鍵抉擇,都會影響最終結果。

這個遊戲與企業經營有很多相似之處。

如何調兵遣將,如何配置資源,正是決定成敗的關鍵所在。那麼對於一家企業,手中的資源有什麼呢?

過去幾十年,很多企業關注的是資金。這麼做,的確很有道理,而且也為企業創造了價值。

一個強有力的佐證來自麥肯錫諮詢公司三位諮詢顧問的研究。他們系統性地分析了1600多家美國公司,追蹤了這些公司在15年間資金配置與企業價值之間的關係。

研究發現,那些能根據外部市場機會及業務經營結果主動調整資金配置的公司,相比那些在此方面消極被動的公司,企業價值要高40%以上。

而且,在那些主動調整的公司中,做得最好的前1/3比後1/3企業價值要高 30%。的確,優秀的企業家會持續關注業務經營狀況,並根據內外部形勢變化,調整資金配置。

對於這些企業,股票分析師也會給予更高的評價,比如谷歌母公司Alphabet。然而像谷歌這樣的創新企業,不僅重視資金配置,也非常重視人才等關鍵資源,而且做得非常出色。

為何如此?因為說到底,企業最重要的資源無非兩項:一是資金,二是人才。

而且與資金配置相比,人才選用更加困難。

錢是死的,人是活的。錢,無論是美元、歐元還是其他幣種,無論你怎樣使用,它們都不會抱怨。但人就不一樣了,人有主觀意願,都想掌握自己的命運,尤其是各領域的頂級人才。

要想吸引他們,你不僅要認同他們,更要主動詢問,尊重他們的主觀意願。

此外,你還要創造一個良好的工作環境,更好地激發這些優秀人才的興趣愛好、遠大志向及創新創意,讓他們幫助企業塑造戰略、打造未來。

每個想要有所作為的企業家,都需要找到一套行之有效的方法,像管理資金一樣管理人才。

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2人才管理需要頂層設計

領導者要想推動人才管理變革,真正把人才放在第一位,光靠自己一個人單槍匹馬肯定是不行的。

領導者可以打造三個強有力的抓手。

第一,組建三人核心小組(G3)。

CEO要從頂層共識入手,成立由CEO、CFO及CHRO三人組成的核心小組。

俗話說,一個好漢三個幫,G3的討論結合了財務和人力,是分析企業經營狀況更為全面的視角。

此外,G3還能讓你看到企業經營的本源,真正從“因”出發。

也就是說,大多數企業的思考邏輯通常是先定戰略目標,再看經營結果,最後再討論組織人才。

其實,經營結果都是人做出來的,人才是真正的“因”。

從這個意義上講,組織人才不應作為單獨的議題討論,而應是發展戰略及業務運營的基礎。

G3正是這樣的研討機制, 讓你把組織人才、戰略運營及業績結果有機地結合到了一起。

第二,識別培養關鍵人才(2%法則)。

你要對組織中的關鍵人才進行梳理,列出名單,進行名單制管理。

偌大的企業,究竟哪些算關鍵人才,值得你花時間親自管理呢?人才管理可以遵循“2% 法則”,即無論組織多大,都只有極少數的關鍵人物(比如佔比2%)會對組織整體效能產生巨大影響。

正是因為他們為數不多但影響巨大,所以領導者的首要任務就是抓住關鍵人才,識人、用人、培養人。

識人就是,要能精準識別,把他們從組織的茫茫人海中找出來;

用人就是,要把他們放到合適的崗位上,讓他們創造巨大價值,推動企業加速成長;

培養人就是,你要親自關注他們,對他們的能力及發展需求瞭如指掌,為他們創造個性化的職業發展機會,幫助他們持續提升、快速成長。

第三,充分藉助智能技術。

新時代帶來了新工具,領導者也需要充分藉助智能技術,對內對外發掘人才,不斷提高人才管理的精準性及有效性。

頂層設計不僅要在企業內部達成,還要與董事會或者投資人達成共識。如果做得好,董事會或者投資人可以成為人才管理變革過程中的重要推手,幫助企業尋找合適的高價值人才。


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3人才管理需要組織變革

在很多傳統組織中,每項工作、決策、考核激勵、薪酬提升以及各種大事小情,都是按部門、按職能、按業務線,逐層逐級縱向彙報的。

這種條塊割據、等級森嚴的科層式組織,往往會埋沒人才,讓有才華、有抱負的高潛人才有種永無出頭之日的感覺。

把組織人才放在第一位的新時代組織形式,應該是什麼樣的呢?

其實大家都在創新、探索、嘗試的過程中,還沒有統一的標準答案和放之四海而皆準的唯一法則。

但通過研究一些領先企業的具體實踐,我們可以發現,在它們重構組織的過程中,有三大核心要素非常一致,即靈活團隊、平臺組織、使命意義。

在這些領先企業中,很多工作是通過跨職能的靈活團隊完成的。

這樣的團隊可以根據工作需要靈活組建、解散,並可根據工作進展隨時調整。這樣扁平化、敏捷型的組織機制,更有利於激發團隊創造力,促進人才迅速成長,推動組織快速決策。

要想在持續變化的環境中與時俱進、變中求勝,你的組織機制必須保持動態調整。

組織機制調整沒有一定之規,很多模式方法可以參考嘗試。

條條大路通羅馬,真正重視組織人才工作的企業最終都必須敏捷快速,必須極具使命意義,必須能營造良性的組織氛圍,促進人才的快速成長。

而對於企業組織變革來說,還有另一個非常重要的,需要仔細考量的事情,即如何重塑人力資源部門。

在新的時代,人力資源必須重新自我定位,致力於讓自己成為重要的價值創造者,成為企業的競爭優勢。

重新定位人力資源,要從CHRO開始。

CHRO不僅要是識人和用人方面的高手,還必須懂業務,即親自經營、管理過業務,必須像CFO那樣為組織創造價值,成為CEO真正的合作伙伴,成為三人核心小組中真正的一員。

重構人力資源工作,首先需要區分兩類不同的人力資源工作。

一類是行政性、重複性相對比較高的工作,如工資福利、薪酬激勵、規定政策、員工幫助等,我們稱之為“行政性人力資源工作”;

另一類是戰略性、創造性要求相對比較高的工作,如人才戰略、組織診斷、學習發展、團隊建設、關鍵人才招聘、績效管理及激勵政策等,我們稱之為“戰略性人力資源工作”。

對於行政性人力資源工作,CEO和CHRO需要精誠協作,共同做出一些艱難的決定。

比如,哪些行政性的人力資源工作可以實現自動化,可以外包,可以轉移到人力資本更低的國家或地區。

有些人力資源管理軟件也可以帶來巨大的改變,將很多需要人工的、重複性的行政工作交給系統自動處理。

比如強生公司,原來 2/3 的行政性人力資源工作已可自動完成。

在此需要特別說明的是,這絕不意味著人力資源部門不重要,沒有存在的必要。

事實上,正是因為我們認為人力資源非常重要,因此企業家、CEO 及高管才應該花更多的時間在組織人才方面。

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4人才的內部提升和外部招募

時代變化如此之快,組織需要不斷構建新的核心能力。

企業管理者應該全面更新內部人才管理方式,確保組織人才的持續提升,要做到這一點,可以從三個方面入手:

一是,藉助智能化的數據分析,根據個人特點及崗位需求,做到優秀人才的人崗匹配;

二是,創新組織人才管理機制,從促進人才成長、推動業績增長、提升組織靈活性及創造性的角度,重新審視各項傳統制度方法,比如年度績效評估、薪酬激勵設計以及職業發展規劃等;

三是,學習提升精細到每位員工,確保組織中的每個人都能不斷學習新知,持續成長提升。

無論你在內部人才培養方面做得多好,快速變化的外部環境及市場格局都意味著,你必須不斷尋找並把握新的業務機會。

要想把握這些新的機會,你需要快速建立新的能力,持續引進外部人才。

現在對頂級人才的競爭已然非常激烈,而且所有的數據都表明這樣的競爭在未來會更為激烈。

要做好外部人才招募,首先需要保持外部視角,不斷擴展視野,敏銳捕捉未來趨勢,思考哪些新的動向會影響企業發展,應對現有業務做出哪些調整創新,應重點尋找哪些新的業務機會。

在這樣快速變化、各行業分工逐漸模糊、“跨界打劫”成為常態的時代,這樣的外部視角及敏銳洞察是非常重要的。

此外,領導者還需要持續跟進外部人才動態,認真思考怎樣才能將他們招至麾下。

在硅谷,有的企業為了吸引重量級的外部人才,甚至不惜重金收購其創立的企業。

在這個方面,CEO必須親自掛帥,還要讓CHRO高度重視,系統性地跟進外部人才的整體狀況,形成外部人才招聘及融入的有效機制。

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5付諸行動

說一千道一萬,是否能付諸行動,真正把組織人才放在第一位,關鍵還在領導者。

這意味著領導者需要改變自己的管理思路及領導方式。

比如,招募外部人才。

對於高質量的外部人才招募工作,領導者需要親自掛帥,成為關鍵人才的首席招募官,大膽重構相關的招聘流程及方法,並持續關注外部人才的整體動態。

再比如,培養內部人才。

你要聚焦於關鍵人才,讓人力資源做好其餘98%的人才工作,確保組織整體持續提升,必要時,讓董事會或者投資人成為你在識人、用人、培養人方面的幫手。

把組織人才放在第一位,不是說說而已。

推動組織人才管理變革絕非易事,領導者必須以身作則,從自己做起。

對此領導者要旗幟鮮明、全情投入,讓大家都認識到這項工作的重要意義,以及對組織成敗的關鍵影響。

要想關注投入,在組織人才工作方面多花時間,領導者就必須思考現在佔用時間和精力的各項工作,哪些可以少做,哪些可以不做,哪些可以交給別人做。

要想把自己的企業打造為人才為先的組織,領導者必須轉換思路:

必須像重視資金那樣重視人才,必須像重視財務職能那樣重視組織人力職能,必須要用對待資金管理那樣認真嚴謹的態度來管理組織人才工作。

組織人才管理變革至關重要,是領導者工程,所以領導者必須親力親為,大力推動。

企業成敗,關鍵在人。

是時候推動組織人才管理變革,真正把組織人才放在第一位了。


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