一、海底撈到底有多賺錢？
8月20日，海底撈在官網發佈了2019年上半年度業績報告：
根據該報告顯示：上半年門店數量由2018年的466家增加至593家（含海外餐廳），增長27%；業績總額為116.9億元，相比去年同期增長59.3%；淨利潤則增長40%，交出漂亮的成績單。基於海底撈2018年年度業績總額169.7億，淨利潤16.49億元，若2019年下半年按照同樣40%增長速度預估，則2019年全年淨利潤將可達到23.08億元。
海底撈創造的以下關鍵經營數據在行業內絕無僅有，大大超出同行水平，無法超越：
1.半年服務的客戶超過1億人次，回頭客的比例為98.2%
2.一線城市同店單店的月營業額能夠做到500萬（行業平均水平200萬）
3.新開一家店投入800-1000萬元成本，1-3個月實現盈虧平衡，6-13個月收回前期投入成本，進入穩定盈利階段
4.中國和全球中式餐飲市場份額佔比排名第一，分別為0.3%和0.2%
火鍋行業是一個極度分散且競爭慘烈的市場，火鍋餐廳市場CR5 （前五名品牌市場佔有率）僅為5.5%，其中海底撈一家就佔到2.2%，值得思考的問題是：在其連續5年大幅增長的背後，是怎樣的戰略、組織和人才體系在進行支撐呢？
（海底撈2014-2018年收入比較）
二、戰略
01 佈局全產業鏈
海底撈的創始人張勇很早就意識到中國餐飲產業缺少針對大型連鎖餐飲企業的專業化服務供應商，尤其在食材加工，倉儲物流，門店施工及人力諮詢等方面。伴隨著海底撈的精細化發展，陸續成立了從事相關業務的獨立專業化公司， 如頤海集團，蜀海集團，蜀韻東方及微海諮詢等，這些領域涉囊括了火鍋領域的全產業鏈，並且全部對外開放，向同行企業提供服務，海底撈餐廳只是供應鏈公司合作方之一。比如火鍋底料供應商頤海國際，早於海底撈在港股上市，頤海國際只有50%左右的收入來自於海底撈關聯交易。
將火鍋產業鏈條上的各個環節全部推向市場，每個獨立子公司均變為利益單元，逼迫他們大幅提升經營效率，去除冗餘，實現盈利；同時，海底撈集團則可以不必受上下游各個環節的限制，專注於核心業務，實現規模化增長。
02 連住利益，鎖住管理
餐飲服務行業是勞動密集型行業，能否解決規模化、標準化、控制食品安全這三個核心問題，就直接決定一個餐飲集團能否高速發展，海底撈實施的是“連住利益，鎖住管理”的獨特模式。
“連住利益”意為：高度統一員工與公司的利益，充分激發增長活力，海底撈所有的人力資源體系（薪酬、績效、考核、晉升）均以此為出發點。
“鎖住管理”意為：控制系統性風險，為海底撈長遠發展保駕護航。任正非說過：任何公司的競爭到最後說到底就是管理的競爭，一個好的管理體系如長江入海，自主奔流不息，產生源源不斷的動力。海底撈在發展的過程中不斷完善其管理體系，以找到標準化與靈活性之間、管控與自主之間的最佳平衡，一方面讓各門店的店長有足夠的自由度及靈活性，同時總部保持對餐廳管理關鍵環節的管控。
03 智慧餐廳
科技將會改變所有的行業，海底撈也在著力於建設智慧餐廳，使用擎朗智能Keenon機器人傳菜，用餐高峰期能代替3—4個傳菜員。機器人一個月所有成本平攤下來只需要3000元左右，只有一名員工成本的一半（海底撈一線城市服務員平均月薪為6000元）。後廚使用機械臂配菜、出菜，可以完全替代人工，大大降低企業成本。
三、組織：結構趨向扁平化
2016年，海底撈重建了內部組織的結構，設為四個組成部分：總部、教練、抱團小組及門店餐廳，使餐廳可以直接向高級管理層彙報。這種極度扁平化的組織結構，大大提高了管理的透明度。
01 總部
總部作為支持中心，負責有效地管控餐廳管理的關鍵環節，包括食品安全、供貨商選擇及管理、法律、信息科技、財務及餐廳擴張戰略，以保障所有門店的標準化運營，有效實現規模化擴張。
02 教練及教練團隊
截止到2018年底，海底撈共有13名教練，教練組直接向首席運營官彙報工作，為餐廳提供指引及支持。多數教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經驗，可以為各門店提供全方位的指導，從新店選址、租賃談判，人員招聘，到產品開發，績效評估，員工培訓，事無鉅細，教練組及成員均可以提供成熟的指導方案。
03 抱團小組
抱團小組是海底撈自主建設的一種創新型組織形式。海底撈要求同一區域內的5-18家餐廳形成一個“抱團小組”。抱團小組內餐廳分佈在同一地區，且店長之間多存在師徒關係，由一個資深的師父店長擔任組長，共享該區域內所有信息、資源，並共同解決問題，從而通過自我管理、互幫互助、提高整體管理效率及透明度，實現區域內由下自上的自主管理。
截止2018年底，海底撈共有37個抱團小組，包含300多家餐廳。除了日常的“管理抱團”同時也需要做好“人才發展抱團”，每個組長需制定出本抱團小組的長期發展計劃，涉及當地新店開拓、人才培養、新抱團小組裂變等。以鼓勵組長更好地確定其經營目標，推進公司戰略的實現。
04 餐廳（門店）
海底撈每個餐廳一般配備100-150名餐廳員工，職位分為初級（雜工及清潔工）、中級（洗碗工及備菜員）、高級（服務員及食品安全人員）三等，大堂經理實施輪班制，管理餐廳的特定區域。
店長是每個餐廳的“一把手”，每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，召開員工會議並審查財務及績效指標，同時負責員工考核及晉升，並不斷挖掘有才幹的徒弟成為店長，支持自下而上驅動的擴張。
除了遵守集團既定的統一規則，在餐廳日常經營方面，店長擁有高度的自主及決策權，海底撈將店長薪酬與餐廳的業績掛鉤， 以激勵其確保海底撈餐廳的品質。
四、人才選拔與培養
01 海底撈大學
海底撈為培養人才傾盡全力，在內部建立了人才培養中心——海底撈大學。基層員工實施線上培訓，後備幹部（大堂經理及店長候選人）則實施線下培訓，大堂經理脫產培訓5—7天，店長2周，主要學習制度制定和實操案例。這所“大學”是一個流動班級，哪個地區學員報名滿足數量就去哪裡開班，這是每個從基層做到管理的員工必須經歷的過程。
02 師徒制
為了鼓勵老店長（師父）不斷培養人才，師父不僅可以享有本店業績提成，還能在其徒弟，徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成，在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟，徒孫是否獲得成功直接相關。店長的薪酬計算方式有A、B兩種選擇方案，核算後對比A、B的金額，較高者作為實際薪酬。通過這種方式，店長不僅具有充分的動力管理好其門店，並會竭盡所能培養出能力、品行都合格的徒弟店長，帶領指導他們開拓新門店。海底撈大部分優秀的店長都是內部培養出來的，截至2018年底，海底撈人才庫共有320名現任店長及逾 200 名後備店長。
03 店長選拔
海底撈有明確的晉升路線，正常情況下，工作4年就可晉升為店長，這對於大多數從事於服務行業的低學歷員工有巨大的吸引力，真正踐行“靠雙手改變命運”的企業文化。
店長選拔的步驟如下：
第一步：師傅提名優秀徒弟進入人才庫
該候選人需接受餐館管理、服務提供及內部政策等培訓課程並參加考試。
第二步：晉升為大堂經理
通過考試並已在餐廳任職並勝任至少 10 個職務的候選人可由店長推薦參加海底撈大學的後備幹部培訓課程，培訓課程結束後須接受評估，通過評估的候選人晉升為大堂經理。
第三步：晉升為店長
店長可提名徒弟（通常為大堂經理 ）參加海底撈大學後備幹部培訓課程，該候選人將接受為期15 至 30 天的線下培訓，培訓課程結束時須接受評估，通過評估的候選人成為後備店長。視其師傅的餐廳表現，當有合適新餐廳開業時，他們將正式被提拔為店長。
同時，為了確保晉升體系的有效性，海底撈實施店長提名負責制。若在培訓結束後該候選人未通過評估，店長及被提名人必須自行支付被提名人所參加培訓課程的全部費用。若某現任店長未能通過績效評估並被免除經理職位，則其師傅及師爺均將受到財務懲罰。這也正是其“連住利益，鎖住管理”模式的外在體現。
閱讀更多 爆炸的蘋果派 的文章
