醫藥行業裡，很多人都有一個錯覺：醫藥代表的水平在逐漸下降。甚至，隨著沸沸揚揚的醫藥代表的備案制度，認為醫藥代表這個職業要麼趨向迴歸，要麼趨向沒落。
公平一點，與過去的醫藥代表相比，現在的醫藥代表要強太多，無論是知識結構，行業視野，還是專業技能，還是應對複雜環境的能力。
唯一不同的是給客戶的感覺，無論是拜訪，開會，還是其他學術活動。客戶的感覺與過去有明顯的不同。可是這種不同，醫藥代表單方面能負起多大的責任？行業無情地向前發展，醫藥企業的管理體系，讓團隊可支配的資源和使用方式只會更加侷限，醫藥代表被賦予的權力和責任應該如何關聯？
包括我在內，很多老一批醫藥代表都覺得當時自己做得不錯，我們把這種不錯的感覺與自己的能力掛鉤，現在回想起來不會覺得臉紅嗎？如果說迴歸，那麼迴歸什麼？我們可以做任何以前做過的事情，但是客戶的感覺是無法迴歸的。
那個時候，市場準入沒有現在這麼大的權重，客戶的求知慾旺盛，競爭對手還不需要突破底線來增加各自的競爭力；行業的高速增長也掩蓋了很多尖銳的衝突，人與人相處還可以溫文爾雅。公司的規定就是合規條款，公司的每一場活動對於市場來說都是新鮮的，也恰好迎合了客戶自身的發展需要。這不是那個時代醫藥代表的輝煌，而是市場的輝煌。
不幸的是，這樣的和諧發展的局面，逐漸變成了人們習慣的預期。這些預期來自我們自身，來自高層，來自總部，也來自投資方。覺得這一切都是可以持續的，直到難以為繼的指標與現實發生了激烈的衝撞。
逐漸開始完不成任務。開始的不順，從團隊中的某些個人開始的。那個時候，管理者還可以責怪他們的能力問題，因為其他人畢竟可以完成任務，解決方案就是輔導他們，培訓他們，開導他們，給他們壓力，敦促他們進步。微小的進步都可能會更加刺激這些“管理”力量的升級，直到發現完不成任務變得越來越普遍。
團隊無助感的瀰漫，引發部分人對於公司戰略上的質疑。可是，這些質疑只會帶來傲慢的無視或者粗暴的反擊，他們認為負責執行的人沒有能力評價戰略，甚至會將質疑者劃歸為問題員工。
難道以上這些就能得出醫藥代表的輝煌不在過去嗎？這些只是現象，說明不了什麼。可是有一個問題不容易回答：什麼是好的醫藥代表？對照醫藥代表的工作職責描述，是不是可以評估？恐怕很難；對照醫藥代表的勝任力模型，是不是可以評估？恐怕也不能；更不要說產品知識考試，產品演講，或者角色演練的打分，銷售技巧的考試，報表的填寫情況了，原因是眾所周知無須解釋的。
如果過去這麼多年的實踐，都不能界定什麼是好的醫藥代表，那麼過去的醫藥代表很難就把“輝煌”據為己有。唯一的希望，就看未來。有人說，現在呢？其實行業現階段彰顯的不是醫藥代表的能力，而是公司的決策能力。市場規則在改寫，要出面應對新規則的，不是醫藥代表，而是公司的決策層。把醫藥代表推到風口浪尖，反而彰顯決策者的不作為。
作為藥企的代表，醫藥代表對客戶的價值，恐怕也需要重新界定。所謂學術，關係，內容為王，顯得太過模糊，或者太過自說自話。客戶需要什麼？客戶仍然像以前那樣缺少前沿的診療信息嗎？客戶仍然想以前那樣缺少學術交流嗎？長期的習慣，已經扼殺了我們的想象力。這種想象力的堅硬邊界，也嚴重滯礙了公司內部的支持部門和管理體系的創新。
我們的討論到了這裡，又不知道會引發多少人衝動性地提問：那你說現在的客戶需要什麼？這個提問代表的是傳統思維的慣性。我們唯一能假設的，是假設客戶的確有學術上的需求。至於那需求到底是什麼，我們需要和客戶一起來發現。
和客戶一起發現學術需求。這句話實際上重新界定了醫藥代表的嶄新能力，也提示了公司的嶄新管理。這個新能力也許就孕育著醫藥代表或將到來的輝煌。
要和客戶一起發現？醫藥代表，我們憑什麼？
現在，我們試著去界定醫藥代表下一階段的能力框架。此刻，任何人都可以採用漠視，評判，質疑，嘲諷，拒絕等任意方式，也可以選擇加入我們一起探討。總之，我無不歡迎。
新階段，醫藥代表的行為目標
第一， 懸置客戶的需求。
不要武斷地認為客戶需要什麼。這一點，目前的任何公司內部恐怕都過不去。我們明確慣了，很難去面對不確定，很難在不確定的情況下開展工作。不確定，似乎就會被認定為戰略上的缺陷。這簡直是對戰略制定部門的挑戰，是對支持部門的挑戰，是對管理的挑戰。這也的確是個挑戰。
與傳統對比：
過去，我們總以為知道客戶的需求。所謂探詢，實際上也只是印證，因為我們的解決方案是現成的，線上線下的宣傳資料為證；過去，我們總以為客戶的需求是被問出來的，實際上問出來的只是客戶的觀點，而觀點是隨著不同的場合變化的。
第二， 引起客戶的注意
長期以來，醫藥代表能做什麼，想做什麼，都已經形成了客戶的固有印象，或者說是一種模式。這種模式一旦被識別，客戶的注意力就滑掉了，走開了。對於醫藥代表而言，就已經失去了客戶的注意力，至於你接下來做什麼，只是在完成自己的任務而已，與客戶沒有關係。但是引起客戶的注意，需要一定的代價，如果事實上沒有什麼值得注意的，客戶是要反感的，甚至比反感更強烈。
與傳統對比：
過去，我們總是用通用的語言與客戶溝通，讓客戶一下子就辨識出我們的行為模式，也一下子就消除了客戶的任何好奇。沒有了好奇，也就沒有了注意力；過去，我們習慣了效仿別人的做法，結果就是言行的嚴重趨同效應，因為獨立特行是需要實力也需要代價。當然，更大的代價是失去了客戶的注意力。
第三， 引發客戶的共鳴
時下要與客戶有共鳴，對於很多人來說，恐怕難於上青天。迄今為止，只有人教我們如何講道理，講故事，卻從沒有人教過我們如何與對方共鳴。共鳴的發生需要三個條件：有值得共享的信息，有相互認同的共理，有無需思考不由自主的共情。沒有一定的洞察能力，想要產生共鳴，幾乎是不可能的。
與傳統相比：
過去，與客戶共鳴並不難，因為乾柴烈火一拍即合。再說，客戶也許並不認為那是共鳴，更多的是他們在滿足自己的需要。現在不是一拍即合，更像是一拍兩散。沒有共鳴，捏不到一塊去。
第四， 深入對話的能力
我們多久沒有就一個話題與客戶進行交流了？哪一次不是打個招呼就被彈出去了？哪一次不是頻頻地轉移話題？表淺對話，這是關係難以深入的直接原因，或者說關係難以深入的明顯特徵。深入對話的能力，誰又曾訓練過我們？考核過我們？都說內容為王，難道不是對話為王嗎？
與傳統對比：
過去我們講究對話嗎？客戶問“什麼事”，我們如何接才能把對話引向深入？有人問客戶：你的處方習慣是什麼？我們準備如何接住對方的各種反應？如果對方說：“我沒有習慣，該用什麼用什麼。”或者霸氣一點：“談不上習慣，想用什麼用什麼。”這樣的對話可能持續嗎？還有人想知道客戶的處方觀念，那要怎麼通過對話發現？都不輕鬆，不是嗎？
第五， 構建信任的能力
這是幾近廢話的建議，提及這一點只是因為我們太容易忽視。我們一直以為信任是雙方的事情，實際上卻在默認為單方面的事情：對方不肯信任我。單方還是雙方，我們不爭論了。信任是很重要的，而且信任源於自信，我信任自己，才能信任對方，對方的信任才會發生。構建信任需要用更加結構性，更加系統性的方式去一步步地做。沒有信任，一切方法都不會有效；有了信任，一切方法都是多餘。
與傳統相比：
過去我們把什麼情況當作信任？熟悉就信任嗎？有關係就是信任嗎？有合作就有信任嗎？有學術上的交流就是信任嗎？有情感才算信任嗎？或者，我們真的信任客戶嗎？還記得上一週的週會上怎麼討論的？我們談起客戶時，是怎麼個場景？
最後，不要忽視技術。任何輝煌都需要以最新的技術為內核，無論是數據，人工智能，還是客戶關係管理系統。拒絕技術，也就等於自毀前程。
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