鄧巴數字,從社會學看公司管理,“人數”才是決定公司管理的核心


鄧巴數字,從社會學看公司管理,“人數”才是決定公司管理的核心

鄧巴數字:人類社交網絡的節點不會超過150個,即和你保持友好關係的人在150人以內。

這個著名的論斷是由英國牛津大學的人類學家,羅賓·鄧巴在20世紀90年代提出。

該定律是根據猿猴的智力與社交網絡推斷出:人類智力將允許人類擁有穩定社交網絡的人數是148人,四捨五入大約是一百五十人。

從生物學上來說,人類根據自身智力對關係的承載能力,當你的人際關係超過一百五時,你的大腦將無法有效去新增這些節點,從而導致你的社交人數始終維持在一百五十人左右。


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從鄧巴的研究對象猿猴來說,這的確是與我們人類在基因序列上最為相像的生物。基於此,鄧巴數字在互聯網行業的產品經理圈幾乎是人人知曉;但另一點是,絕大部分人對鄧巴數字的理解還依然十分狹隘。

在很多人看來,鄧巴數字的一百五十人的範圍應當是如何界定呢?

01

鄧巴數字的社會學意義

鄧巴指出,由於人的大腦新皮層大小有限,提供的認知能力只能使一個人維持與大約150個人的穩定人際關係,這一數字是人們擁有的、與自己有私人關係的朋友數量。也就是說,人們可能擁有150名好友,甚至更多社交網站的“好友”,但只維持與現實生活中大約150個人的“內部圈子”。而“內部圈子”好友在此理論中指一年至少聯繫一次的人。

從這個意義上說,我們可以得到一個結論。人的好友上限為一百五十人,且由於“內部圈子”的市場更新不同,我們的好友都來自不同的渠道。

如果我們把這一百五十人按照自己的親疏來區分,那我們便可以把這些社交節點形象的以下圖為圖形——鄧巴圈。

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按照社交關係的親疏,我們甚至可以把這一百五十人的鄧巴圈分為四個等級,且等級之間層次遞進。

第一層:十人左右的親人圈

這是我們最為親密的關係層,包含最為親密的血緣關係等。儘管我們與這個群體聯繫不多,但確是最重要的群體。

第二層:二十人左右的好友圈

這幾乎就囊括了我們的同學、發小、室友、同事和領導等。這是我們目前聯繫最為頻繁和緊密的好友圈子。

第三層:四十人左右的朋友圈

這部分人就代表著過去以前的好友圈,很久沒聯繫的好友等等。包括以前的戀人、老同事、或者興趣相同的遊戲好友等等。

第四層:六十人左右的外圍圈

外圍圈是我們的社交邊緣層,這裡有即將或者幾乎沒有聯繫過的老同學老同事,又或者是認識不久的新同事新客戶等等,總之外圍層的社交變動頻率是最大的,朋友的朋友、鬧翻的兄弟,都處在這個社交圈的最外圍。

值得注意的是,在鄧巴數字中,我們的這四個層級不是一成不變的。而是會隨著時間和我們的社交圈層變化而變化。

正是這樣,這也解釋了為何有的人一天忙於工作從來不與朋友聊天交談;還有的人每天銷售應付陪客戶應酬等等,這些人在本質上他們都是遵循著鄧巴數字的。


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從鄧巴數字的發現到後來隨著互聯網行業的興起而大熱,特別是在最近幾年,鄧巴數字的適用性和幫助我們留住“核心社交層”也成了大熱的討論話題。

網絡社區的興起,更是為鄧巴數字提供了人際關係“150人”的佐證。美國Facebook內部社會學家卡梅倫·馬龍(Cameron Marlow)表示,Facebook社區用戶的平均好友人數是120人。而與鄧巴理論不謀而合的是,女性用戶的平均好友人數多於男性用戶。不同用戶好友的人數差距很大,一些Facebook用戶擁有的超過500位好友。

而在個人好友名單中,人們經常聯繫的好友卻非常少而且相對穩定。

好友之間聯繫的越活躍、越親密,這個群體的人數越少、越穩定。平均擁有120個好友的男性,一般只會與其中7位好友,通過在圖片、狀態信息或留言板上留言進行回應。女性用戶則明顯更善於交際,她們通常會給10位好友留言。男性用戶一般只與4位好友利用電子郵件或聊天來進行交流,而女性用戶進行此類交流的好友人數是6位。

從這個研究中我們還發現一個事實:在複雜繁忙的社交網絡中,其實真正能夠給你帶來幸福和快樂感的,永遠只取決於你三十人左右的親人好友圈。

在掌握關鍵少數既能夠幫助我們改善現代生活水平和壓力,這是鄧巴數字對現代社會學的啟發研究和深刻內容。

你永遠無法真正顧忌到所有人,從這個意義上講,真正影響你情緒和決策的,也只有你的親人好友圈。

我們知道,社交上限一百五十人是由我們人類的智力和帶寬決定的,那麼在管理公司問題上,鄧巴數字能否給我們啟發?


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02

鄧巴數字對管理的意義

“小公司管理靠人情,大公司管理靠制度。”

在創業勵志電影《燃點》中,新氧醫美創始人金星曾說過一段話,令我印象深刻。

“在初始團隊到現在壯大的過程中,我認為最大的困難點就在於公司管理制度的跟不上,導致效率的低下和員工的流失。”金星說

這段話同鄧巴數字來看同樣有著一定的深刻含義。

現代社會公司,經常強調的一個詞就是協同,公司為什麼需要協同呢?就因為彼此合作彼此分工才能提升效率的最大化。

那如果我們把公司比作看成一個個體,那麼小公司的優勢是什麼?沒錯,就是協同性和效率的提高。

鄧巴數字對於一百五十人的公司來說,就是一個靠人情還是靠制度來管理的兩種不同模式。

在一百五十人以下,彼此之間都會有一定的相識度,如果把公司看作一個個體,那麼每個工作日都是由這一百五十人組成的“個體”的協同。

這個協同帶來的應該是極高的效率和迅速作戰的能力。

按照鄧巴數字效應來看公司管理,那麼管理模式的不同就應該以一百五十人左右為限。


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很多創業公司CEO在談到團隊最難的時候,多半都是講團隊的搭建以及後期人員的增多各項制度的改革等等。

就連共享經濟時的明星公司OFO也遇到過後面制度上的難題。

如果按照鄧巴數字,那麼人數在一百五十人內的小公司應該如何管理呢?

老規矩,依然按照比例分為四層管理。

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我們依然按照鄧巴圈來劃分人數在一百五以下的公司,可以按照不同比例來劃分。

  1. 第一層:公司核心圈,這部分主要是聯合創始人或者就自己組成的
  2. 第二層:以自己或者創始人為中心的附屬權利二把手
  3. 第三層:中層管理,公司的中流砥柱
  4. 第四層:基層員工以及主管等

從這個比例分為四層,層層遞進,第三層和第四層可以直接把自己的建議給到第一層1公司核心圈,這是為了效率的遞進。

從企業文化的培養和建設來說,人性化一定是這類公司核心。一切以產出價值為唯一指標,上班打卡、會議過多等不必要的流程都應該省去,只為員工產出效率為唯一指標。

鄧巴數字在管理公司方面的效用也十分簡單,從追求“少既是多”到追求“效率第一”這就是初創團隊和公司的基本管理模式。

套用網上流傳很火的那句話:小公司管理靠人情,大公司管理靠制度。

但一個悖論是:為什麼大公司的管理單純依靠人情行不通了呢?

這還要從鄧巴數字說起。

根據鄧巴數字的原理告訴我們:受限於人的智力和帶寬,我們對社交節點的上限只有一百五十人。

管理學同樣說過,當一個組織達到一個層級一個量化目標的時候,單純的依靠人力不靠制度去管理,這會帶來企業的過多不必要的損耗。

但具體人數應該是多少?或許,鄧巴數字的一百五十人能夠給我們答案。

從根本上講,一個組織的人數在突破一個數量級後,如果還單純地依靠“人力”去管理員工和公司,這不僅會帶來效率上的下降,還會帶來“不平”的現象。

因為人管理公司,人是存在七情六慾的,這會導致某些員工的處罰獎賞低了、某些員工的處罰獎賞卻高了,這會帶來員工的不忿。

華為的員工、富士康的員工都是數萬人,如果還單純的按照過去的“人”管理公司,想怎麼罰就怎麼罰,那恐怕大而不倒的華為富士康也早就倒在了昨天。

華為富士康的基本法都能有一本書那麼厚,這本質上也是企業的“護城河”。但從另一個方面來講,在企業初期,沒有過多精力去應對或者去關心公司制度問題,這也是客觀存在的事實。


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但不管怎樣,鄧巴數字對公司管理上的啟示依然是深遠的,且正因如此,小公司的缺點也成為了它為數不多的優點之一:效率、革新、反饋等等,這都是小公司反映迅速的優勢,也是它們繼續向前的動力源泉。

結語

在過去,我們說到小公司和大公司的定義時,我們常常借鑑該公司的估值是否達到“十億美金”獨角獸。

但行業內的頭部與否並不意味著公司的大小之分,要知道,中國的中小企業數量何止千萬級別。如果按照這個分法,恐怕很多公司都沒有站在臺面上的可能。

儘管這幾年互聯網公司的風頭蓋過了很多傳統型大公司,但不能因此否認那些傳統行業的頭部公司不存在。

在劃分公司大小的標準的時候,不僅是營業額、市場份額等衡量因素,公司人數也是一個值得我們去度量的一個點。

儘管在互聯網時代的公司也有幾十人做到幾十億的大公司,但衡量公司人數來區分公司大小,在管理意義上是依然具有可行性的。

儘管鄧巴數字在社會學和管理學上還有一定的侷限性,諸如拉塞爾·伯納德(Russell Bernard)和彼德·基爾沃茲(Peter Killworth)等人類學家指出,人類社交網絡的上限數字幾乎是“鄧巴數字”的兩倍,又或者鄧巴數字在傳統意義上的過去,遠古社會人類沒有如此多的社交節點等等。

但鄧巴數字給我們在社會學和管理學的啟發性,是依然值得去肯定的。




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作者:羅sir,你的每一步,都不應該毫無意義。


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