隨著疫情防控形勢穩中向好，儘管尚難達到歷史同期水平，但樓市復甦跡象已是明顯。相較於二手市場的回溫速度，新房市場恢復更快，據統計，大部分城市新房交易基本恢復到正常水平的8成以上。
在此情況下，中介公司到底應該以何種姿勢看待，併入局新房業務？是把新房當做短期增長點抓住？還是著眼於構建長期增長的能力，長期可持續發展？抑或是嚐到甜頭，直接All in新房？
參與新房是確定的事情，不確定的是參與的態度與方式。
關於如何做好新房這件事情本身，我們還有很多問題沒有搞清楚，也尚未形成類似做二手業務那樣的精細化運營管理邏輯。
從這篇文章起，未來幾期，我們將聚焦中介公司做新房這件事，盤一盤其中的道與術。
. 本篇你將看到 .
1、中介公司做新房業務的四點原因；
2、中介公司做新房業務的三個優勢；
3、中介公司做新房業務的兩項原則。
全文共計3166字
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01、中介公司為何要做新房？
可以說，中介公司佈局新房業務是勢在必行。但是，為什麼要做新房呢？新房只是助力短期快速回血的“神器”嗎？作為中介大軍中的一員，你是稀裡糊塗跟著大勢入局，還是對於局勢瞭如指掌，合理佈局，穩健經營？
要想做得好，先得想得明白——
一、業務佈局應該與市場結構相匹配。
任何業務，公司做與不做，都不是拍腦門決定的，而是要依據市場結構。
除了一線與個別強二線城市，逐漸過渡至存量市場之外，在未來很長一段時間，我國大多數城市的房地產交易格局都將是新房與二手房兩大市場並駕齊驅的。
因此，中介公司的業務佈局應該與市場結構相匹配，受疫情影響，經紀人二手業務動作受阻，新房市場回暖明顯，5：5格局成為當下很多中介的短期業務佈局比例。
二、相較於二手業務，新房更易上手，這對於短期的人員保留大有益處。
一個新手經紀人初入職場，要做哪些動作？跑盤、熟悉社區、記房源、瞭解二手房知識、算稅費、背政策……這只是其中一部分。
相比之下，經紀人做新房的固定動作則少了許多。和租賃業務一樣，新房易上手、易開單、易在短期內產生成就感，一定程度上促進了人員的保留，尤其是新手經紀人，一定程度上反哺了二手業務。
三、對於提供全生命週期置業服務的中介公司來說，客戶買到新房，並非意味著交易結束，恰是服務的開始。
這一點是針對“看長”的公司說的。對於大部分想在行業長久地做下去的中介公司來說，務必將業務眼光放長，畢竟我們要做的是全生命週期的置業服務，而非一錘子買賣。
客戶買到新房，並非意味著交易結束，對於中介公司來說，服務才剛剛開始。
將【新房客戶】轉至【二手業主】，長期維護好，他下一個租賃或換房需求大概率就是你的了。 四、對於客戶來說，需求是“買房”，並非“必須買二手房”。
跳出中介視角，站在客戶角度看又是另一番天地——
客戶的需求是什麼？理性回顧，你會發現，其實是“買一套合適的房子”，而並非“買一套合適的二手房”。因此，當客戶上門，你能做的就是匹配需求、儘可能大範圍地找房，這裡的“房”自然包括二手房和新房。
不給自己設限，不斷擴大業務能力邊界，方能贏得客戶。
02、憑什麼“邊緣崛起”？中介公司做新房有什麼優勢？
過去兩年，中介渠道在新房市場快速崛起，開發商對中介渠道愈發依賴，渠道滲透率也隨之快速提升。中介公司憑什麼“邊緣崛起”？
在城市化進程下，新房逐漸向郊區化、邊緣化轉移，房客分離的局面愈發明顯，新房案場自然到訪率下降，中介公司的獲客優勢得到發揮。
一、中介公司離客戶更近，“近”直接帶來兩大能力——對盤中客的需求有預判、對需求釋放的節奏把控清晰。
如何定義近？在房多客少、房客分離的時代，行業玩家對客源的競爭，聚焦在更細的維度：從粗放擁有客戶【聯絡方式】轉戰到精準擁有客戶的【意向苗頭】。
在售業主目前居住情況如何、置換需求如何，連環單進行到哪一步、何時能收到首付款……當越來越多的新房需求來自於在售業主的置換、在租客戶的剛需，當中介公司對盤中客的需求有預判、對需求釋放的節奏把控清晰，經年累月苦心經營，精耕社區做戶與戶的深度連接，應收的果實，終在要對的時刻陸續釋放。
這裡有一個非常能說明中介公司近水樓臺的小例子：
三年前，一對90後小情侶通過經紀人吳迪租了一套月租6000元的一居室（月租金年遞增3%），最近二人又找到吳迪，準備在附近換個兩居室，租金要求不超過8000元/月。
這一居住需求的變化，引起了吳迪的注意。經過溝通，吳迪很快了解到二人換租的原因：兩人已於去年成婚，並即將迎接小寶寶的到來，因此想要找個兩居，把老人接到北京來幫忙。
通過對小兩口租金承受能力、日常開銷，以及工作、收入的分析，吳迪認為二人其實是具備一定購房基礎的，並給出了專業的建議。
而此前，這對租客對自己的居住能力從未仔細核算過，再加上對樓市不太敏感，小兩口對於置業這件事想都不敢想。
案例的結局自然是皆大歡喜的，小兩口接受了經紀人的建議，湊齊首付，買到了合適自己的房子，經紀人對於盤中客的預判和引導也成為了經典案例。
二、中介公司相對於開發商而言，更中立，也更懂客戶。
相對於開發商而言，中介公司的角度更中立，進一步說，是天然擁有客戶視角：幫客戶找合適的房子。而開發商是自我視角：只想賣自己的房子。
比如，我們很難看到諸多開發商聯手一起賣房，以便買房者有更多元的選擇。可是中介卻可以幫助客戶實現全城找房，只要這個樓盤在市面流通。
另外，相對於開發商的“一次交易”，中介公司看得更長，更容易從客戶角度去思考問題，更願意糾正客戶不理性的判斷。畢竟一旦客戶發現任何異常，未來就很難再產生任何鏈接了，這對於中介來說，得不償失。
三、中介公司人員的產能複用。
一方面，受制於疫情，二手團隊產能閒置，投放在新房業務中，是個相對輕鬆的轉身。尤其是新人短期很難服務業主、買賣二手，用於開闢新房業務，對組織來講留人更易；從人效的角度說，產能利用充分，同時實現業務增長。
而另一方面，在一線和強二線城市，人店規模基本處於產能過剩狀態，調配出部分人力專注新房，可彌補擴張規模的高成本與有限成果。
03、迴歸價值原點，中介做好新房的本質是什麼？
中介公司為什麼能自帶優勢入局新房業務？
根源在於中介在二手市場長期精耕所沉澱下來的資源優勢。這不僅是中介立身的命脈，更是中介與開發商、代理公司的本質區別，開發商看重的恰恰就是這些。
一個極端案例，和大家分享：一家12家門店規模中介公司，關閉所有門店全員轉去做新房。
這種All in新房的做法，令人膽顫。這樣做的結果幾乎可以預期：短期有甜頭，但逐漸勢必失去競爭優勢，被開發商拋棄，即便回過頭來再去撿二手，陣地已失、資源不再，終被淘汰出局。
具體來說，中介公司做好新房業務應遵照兩項基礎原則：
一、50%平衡點原則。
當前，全國樓市總體可做以下劃分：二手房主導市場，一二手平衡市場，新房主導市場。與市場結構保持一致，是經紀公司制定一二手業務平衡點的依據。
以北京為例，二手房交易佔比達到70%以上，原則上新房業務收入佔比低於30%是相對合理的。相反，如果過高或過低，則說明新房的發展有問題。
從全國角度看，新房業務佔比不可超過50%，上述提到的疫情下很多中介公司的5：5格局，理論上看已是上限。
二、“聯合市佔率”不下降原則。
“聯合市佔率”要保持上升趨勢才合理，這意味著客源的高效流通，二手房的客沒有被浪費，而是被轉化到了新房市場。反之，如果因為做新房而導致二手房市場佔有率的下降，則意味著新房發展過度，或者二手效率太低。
迴歸價值原點，中介公司做好新房業務的首要前提是做好二手業務，所謂“一二手聯動”的關鍵正是在此。
中介公司帶著優勢入局，切不能丟了優勢，捨本逐末，一方面要妥善利用優勢，另一方面要不斷夯實優勢，方能將優勢最大化，繼而增加話語權，實現持續增長。
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