衡量一盞燈的價值，並不是看它有多華麗，而是看它能夠照亮多大的空間，為人帶來多少光明。正如同衡量一名HR的優秀與否，早已不是隻看他是否專業，而是看他能為企業的業務增長帶來多少支撐。能否點燃自己為別人照亮前路，是一名優秀HR發揮價值的關鍵，成人達己是HR職場成功的必經之路。
假設把HR比作一盞燈，同樣外形的“燈”，其發出的光亮也有很大差別，影響因素受自身條件和外部環境等諸多方面的影響。如何把這些影響因素管理好，使這盞燈能夠發出最大的光和熱，成為了留給管理者的一道思考題。
和致眾成作為中國人力資源職能轉型的推動者，以傳播HR價值為使命，2020年攜手HRoot平臺，為中國企業的管理者們帶來了《2020-2022中國企業HRBP實踐及發展趨勢報告》。
本次調研共有來自不同行業、不同規模、不同企業性質、不同競爭態勢、不同職級的近400家企業的員工參與。我們希望藉此報告，給大家一些“解題思路”。
數據表明，近三年選擇共享模式轉型的企業越來越多，主要原因依然是業務發展驅動變革，佔比達到75.20%。管理的合規性與標準化以及降本增效的要求也是不少企業選擇轉型的原因。
轉型只是手段，HRBP對業務的支撐才是目的！然而通過對比2019年與2020年的數據，我們發現，事務性工作依然佔據HR大量時間精力，HR作為戰略伙伴的價值需要進一步挖掘。相較於2019年，戰略伙伴角色投入時間有所提升，可以看出企業正逐步認識到HR在戰略方面發揮的作用，但這與理想時間依然相去甚遠。
與此同時，“人力資源轉型是大勢所趨”也成為了一些企業推動轉型的原因。但通過對比數據，我們發現，由於業務驅動轉型的企業對戰略伙伴的認知相對更清晰，且投入程度也明顯高於因為大勢所趨而轉型的企業，同時，事務處理投入的時間佔比也明顯更低。
雖然企業越來越強調人力資源職能的戰略價值，然而對於人力資源承擔“戰略伙伴”的角色認知程度以及有效性還處在較低的水平，有待加強，從而提升HR服務於戰略的核心價值。
總體來說，HRBP的體系建設方面仍然比較初級，實現戰略伙伴的目標仍然任重道遠！那麼，哪些因素影響了HRBP發揮作用呢？
從組織層面來講：HRBP的彙報關係需要充分結合企業實際考慮，雙重彙報或向HR彙報是BP運行較長時間之後的趨勢；HRBP的崗位設置按服務對象層級設計的佔比較低，由於不同層級人員管理理念及戰略性思維存在非常大的差異，目前大多數企業的HRBP崗位設置方式會導致BP對業務以及員工需求的理解不夠充分。
從個體層面來講：首先，現有HRBP的主要來源為社會招聘，需要時間適應新企業的情況，而業務人員轉崗的比例較低，因此對於業務的理解是現在BP團隊亟待提高的能力；其次，HRBP的績效管理不夠科學規範，受人為因素影響較大，因此需要完善BP管理的績效體系，加強BP工作與業務業績的關聯，同時要通過素質模型對照任職者的能力，通過績效與能力的雙向評價促進HRBP效能的提升；再次，HRBP職業發展體系不健全，缺乏科學的任職資格體系以及能力素質模型；最後，對於新任職BP的培訓還不夠充分，尤其是對於從業務轉崗過來的BP，需要加強人力資源知識和技能的培訓。
另一個比較重要的發現是，HRBP建立後的3-5年是關鍵時期。
一方面，HRBP成立3-5年相對績效體系更為規範與全面。BP建立3-5年的企業績效管理體系相對更為完善；BP成立五年以上的企業則面臨著變革的深化，原有的體系需要及時更新，同時系統性相對更差一些。
同時，HRBP成立3-5年則相對任職資格體系更為規範與全面。HRBP成立3-5年，26.67%的企業有科學的能力素質模型，且無任職資格體系的最少，為6.67%。
另一方面，HRBP成立3-5年為關鍵時期，容易爆發問題 。除了HRBP成立年限3-5年外，業務部門對HRBP的工作滿意度上，良好評價的佔比隨著成立年限的增加而增加；3-5年問題較為突出，非常滿意的為0%，且13.33%為比較不滿意。說明在HRBP運行3-5年這個時期，較容易集中爆發問題，需要重點關注。同時，在這個階段進行HRBP層級優化，管理體系和機制也需要有所調整與更新。
在本次調研中，我們發現，三支柱各組織成立的先後次序對轉型效能有很大的影響。HRBP團隊組建晚於SSC成立或二者同步成立，更利於HRBP戰略伙伴角色的實現。HR轉型過程猶如高速公路上換輪胎，從哪個角度發力，各舉措的實施次序與力度直接影響到了各家公司轉型中付出的代價、承擔的風險以及預期效果的達成情況。
數據顯示，BP團隊成立早於SSC的情況下，會因為事務性工作無法被有效分擔，而影響BP對業務的支撐效果；過早建立BP，會由於缺乏三支柱整體的配合以及相關經驗，造成在管理體系建設方面的缺失；BP團隊晚於SSC團隊成立的企業，相較而言整體BP的滿意度更高。
綜上所述，互聯網時代推動著技術的革新和商業模式的演進。人力資源職能的轉型，已成為企業提升自身效能和適應發展需要的必然趨勢。然而，轉型不能隨波逐流、盲目推進，需充分理解轉型的必然性、適應形勢的變化，並根據企業需求及實際情況，選擇合適的時機與恰當的方式進行人力資源職能轉型。同時，在轉型實施過程中，不同組織建立的階段需要進行統籌規劃，HRBP團隊儘可能與共享服務中心同步建設或者延後建設，在共享服務中心效能逐步提升的基礎上，整合事務性工作，釋放HRBP的精力，為HRBP的戰略業務夥伴角色發揮奠定基礎。對於已經轉型的企業，要重視HRBP體系建設及人才的培養和賦能。HRBP的能力直接關係到這個團隊最終能為業務帶來多少實際價值，在組建BP團隊的時候要充分考慮人員能力，進行持續賦能，並建立良好的人才發展與保留機制，促進HRBP更好的發揮作用。
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