銷售要不要實行末尾淘汰制度?

老萬


要看什麼行業,如果競爭激烈且朝陽行業有必要執行,如果競爭激烈不斷淘汰卻很難招到新人,就不太建議了。眾所周知,銷售流動性本來就大,家家都在招銷售,哪有那麼多合適的人選。尤其互聯網形勢下分流出很多新星行業,留住人才是第一位。所以末位淘汰制可以採用,但不能盲目採用。

眾所周知,末位淘汰制是一種績效考核制度,指的是工作單位根據本單位的總體目標和具體目標,並結合各個崗位的實際情況,設定一定的考核指標體系,以該指標體系為標準對員工進行考核,根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。

但是在執行起來一個公司一個樣子,我們來聊一下:

1、末位淘汰制並不像我們理解的那樣,業績排名倒數的員工就要被辭退。按照《勞動合同法》,勞動者嚴重違反用人單位的規章制度的或者勞動者不能勝任工作,經過培訓或者調整工作崗位,仍不能勝任工作的,用人單位可以單方解除勞動合同。

2、從公司角度來看,實行末位淘汰制是一個明智之舉。公司的目的是盈利,而始終保持積極向上精神的員工是公司實現盈利的關鍵因素。但是,人天生存在惰性,公司通過末位淘汰制可以激勵員工工作潛力,給他們內心種下"不努力就要被淘汰"的種子,從而為公司創造更多收益。

3、通過末位淘汰制,公司可以精簡員工,降低用工成本,留下真正適合公司業務發展的員工,促進公司業務快速發展,提高公司競爭力。


4、從員工的角度上來看,會有緊迫感和壓力,好壞各參半,年輕人剛入職的有這個淘汰知道會很快時間提高能力,但是對於30歲以後有家有口的也要參與進來跟年輕人一起pk,並且面臨隨時走人,這樣就會顯得人心惶惶,公司不穩定,所以公司要根據內部現實情況去做相對合理的一個激勵和獎懲措施。


閃亮金星


對於企業來說,末位淘汰制幾乎是死路一條。我曾經在多年前看過一篇關於末位淘汰解讀的文章,文章認為末位淘汰的作用是積極的。而之所以這樣說,是基於我們國家人力資源的發展階段而言。他們將中國的人力資源發展劃分為三個階段,第一階段是人力成本階段、第二階段是人力資源階段、第三階段是人力資本階段,而當時所處的階段是由人力成本向人力資源過渡的階段。
如果按照這個論斷來進行推演,多年以後的今天,我們國家的人力資源狀況已經處於第二向第三階段過渡的時期,也就是說正在由人力資源管理轉向人力資本管理。那麼基於資源優化為目的的末位淘汰也不再適應時代的要求。


另外,單純從人力資源的角度看待末位淘汰這個制度還是由一定的侷限性的,時代發展條件下,企業運營形態進化的速度與階段,才是更具有決定性的外部因素。人力資源也好,人力資本也罷,其管理模式一定是要適應運營的模式與體系的。

我們不排除當前階段個別企業仍適用末位淘汰,但是從總體上講,已經不合適了。尤其在銷售領域。這種基於事先不科學性設定的強制分佈思維是不合理的。

銷售的特徵決定著營銷團隊管理的特徵,而團隊管理的特徵則決定著末位淘汰制是否合適。那麼,在當代,整體上來說銷售的一般特徵是什麼呢?

可以肯定的說,所有的企業模式、制度或者思維都有一個大的發展前提,那就是社會和市場發展的當前現實。對於中國的市場,從幾十年前的集群制式消費、板塊化需求發展到今天的網絡化分佈與碎片化需求,企業的銷售勢必同步進行改變以適應市場特徵。

1.傳統的線下推銷和“跑業務”的模式逐步被以運營為主的新模式代替。

A.運營不是營銷,但是運營卻包含了營銷的關鍵要素。

在社會大發展的前提下,生產方式、生產效率都發生了根本性的變化,而同時,作為市場主體的消費者,其對於產品選擇標準、獲取產品信息的方式、對接生產廠家的廣度以及對於產品價值鏈的深度參與,都決定了原來單純的賣貨回款、供貨商與客戶群界線明顯的情況一去不復返。

為了更好的適應社會發展的態勢,更有效的提升營銷的效率,更好的融入並管理以產品或者平臺為載體的價值網,傳統的單方向推銷或者業務逐步被以品牌、技術、社交、體驗、數據與資本為主的新時代運營所取代,而新的運營模式在不斷的顛覆與創新。

B.供應鏈融合與顛覆

作為企業,其與客戶的距離越來越近,一方面是企業包含業務體系、盈利模式、價值傳輸與服務標準在內的大運營模式將客戶納入自己的平臺之內,另一方面,作為市場消費者的客戶,也傾向於參與到上游供應鏈的效率、品質與應用等管理與經營中來。

這種發展的趨勢,使得企業傳統的營銷或者銷售成本越來越高、效率越來越低、業績越來越不理想,傳統的銷售會逐步走向尾聲。

2.新營銷的工具化增強

多年以來,銷售人員憑藉兩個“法寶”做業務,一個是通訊錄,就是最大程度的掌握潛在客戶的信息,另一個是宣傳冊,就是集成化企業、產品與銷售政策的宣傳資料。憑藉這兩個法寶,許多銷售精英憑藉個人良好的人際關係技能,憑藉不怕苦不怕累的精神,憑藉堅持不懈的努力,取得了驕人的業績。這樣的例子數不勝數,這就是很多人眼中的銷售。

但是,在今天這個社會,這樣的人越來越少,而地推的劣勢越來越明顯。即使一些所謂的大咖憑藉這種方式能夠得意一時,但總改變不了整體營銷向運營化的轉變,改變不了傳統銷售的路子越來越窄的趨勢。

而與之對應的,原來很多需要線下推廣、宣傳與一對一溝通的銷售,現在被工具化了。營銷人員坐在辦公室裡,憑藉社交工具、憑藉音視頻甚至虛擬化對話就可以完成原來的工作。溝通工具、網絡工具、數字數據分析工具等被廣泛應用,這不僅是工作效率的提高,更代表著原來長線條的產品供應線大大縮短。

工具化的特徵改變了營銷的方式,更改變了營銷團隊內部的內部職責與崗位分工。而所謂的銷售崗位,現在也逐漸沒落。

3.單兵作戰的銷售態勢逐漸淡化

原來的銷售強調個人業績,是精英式業務模式,一個人、一個包,就可以走遍天下,風餐露宿,能夠將業務做的紅紅火火。但是現在,這種個人英雄式的銷售滿滿淡出歷史舞臺。

一方面,現在的需求是碎片化的。就是說,市場集中度在下降,即使同一消費群體,彼此之間的需求差異也很明顯,這是消費者個性化的結果。在這種情況下,模板式傳統銷售作用不會理想。

另一方面,營銷團隊內部分工已經大大不同於以前,即使鎖定客戶、取得訂單這樣的行為也是由多個崗位協同完成。換句話說,原來的業績指標直接壓給一個人就OK,但是現在要同時分解到多個崗位,他們的職能不同,但是目標相同。

碎片化的市場需求與更加協同化的銷售特徵,逐漸模糊了個人的業績貢獻,轉而成為團隊的集體能力。這勢必導致人力資源的績效管理發生變化,比如末位淘汰就很難開展。

小結:

社會發展使得傳統銷售模式逐步被新的運營模式所代替,為了服務於新的模式,營銷的工具化日益增強,而同時指向業績的團隊內部個人標籤逐步被集體標籤所取代,因為分工、職能已經發生了質的改變。這種情況下,對於個人的業績進行簡單排序是不合理的,基於個人指標的維度進行橫向對比,這種績效管理方式也是落後的。

管理的一大特徵就是匹配性,也就是適用性。為了做到這一點,管理的模式與方法必須與運營保持一致,否則就是無效的管理。上面,我們簡單分析了新營銷的特徵,新營銷勢必要求與其匹配的新的團隊管理方式。

新營銷的最明顯特徵就是團隊化與運營化,那麼與其適應的管理也要突出這兩點才是合理的。

1.新營銷團隊管理:勝任力模型改變

在傳統模式下,業務人員的勝任模型比較簡單,一個是熟悉產品、一個時熟悉行業與市場,還有一個就是銷售技能。只要滿足這些條件,就可以去跑業務了。而與之匹配的業務管理也主要圍繞客戶拜訪量、產品銷量(銷售額)與回款率這些直接指標展開。

在新的模式下,原來的勝任模型必須做出改變。基於分工的改變,比如原來的銷售崗細化為數據分析、品牌推廣、客戶邀約、客戶轉化、售前客服、售後客服等多個崗位。而不同的崗位由不同的員工來進行操作,單純某一個崗位很難形成業績,要由好的業績大家必須通力合作,我們也可以泛泛地稱呼所有這些崗位的人員為銷售人員或者運營人員。

對於實際職責與崗位各不相同的員工,其勝任模型卻不能沿襲原來的維度與標準了。必須根據各自的實際崗位與工作做出切實的設計。當然,基於勝任模型的績效管理,也必須做出改變。

在新的模式分工下,對於員工的要求有兩點:其一,突出執行,所有人員必須執行到位,在管理上狠抓執行細節;其二,突出思維的同步性,大家的認知、理念必須保持一致,思維要到位。

2.新營銷團隊管理:協同性增強

正如我在上面所強調的,新的營銷形式下,職責分工已經不強調單兵作戰,彼此之間更多的時合作關係。這勢必增強彼此之間的協同性,弱化個體特徵。

協同性主要體現在兩個方面。

A.協同管理

所謂協同管理是指團隊負責人不能厚此薄彼,不能只抓團隊中的某個崗位或者某個員工,要通盤考慮,在流程設計、工作配合和團隊整體效率上下功夫,因為只有這樣才能夠有好的業績。

這明顯區別於傳統的銷售團隊管理,作為負責人,只要抓住幾個業績好的精英就可以了。

B.協同營銷

這個意思已經很明顯了,新的分工和管理形勢下,要求一個團隊同時搞定一批客戶,而不是要求一個員工搞定一個客戶。最重要的是,你不能說這個客戶是張三的還是李四的,因為他們都有參與,只是所做的具體工作不同而已。

所以,客戶是團隊的客戶,而不再是個人的客戶,業績是大家的業績,而非個人的業績。當然,基於價值貢獻權重的考慮,人力資源可以對不同的崗位劃分不同績效權重,但卻無法將他們進行簡單的名次排列。

如果強行以績效得分進行名次排列,既不合理又不公平,就好比一個員工數學考了80分,另一個員工物理考了75分,你不能說考80分的一定比考75分的厲害。

3.新營銷團隊管理:營銷扁平化

記得,幾個月前,我在談到管理扁平化的時候,很多人都不贊同,甚至在評論裡亂噴一通。而實際上,扁平化就是一個繞不開的趨勢。營銷也一樣如此。這不是什麼理論決定的,也不是什麼模式決定的,而是社會發展的必然。

一方面,市場越來越扁平化要求營銷組織的扁平化。什麼意思?就是說市場需求的橫向品類越來越多、越來越精準,這是需求碎片化決定的,另外,同一需求對於企業的服務要求越來越多。

比如,同樣買一款衣服,以前的時候,買了也就買了,如果有問題直接找銷售人員溝通就好;但是現在不同,為了滿足自己的精準需求,要反覆對比、認真諮詢,如果在線購買,還要考慮到運輸的問題,收到貨物後要進行滿意度評價,付款收穫,在穿戴體驗後還會進行再次的反饋。這無形之中就拉長了企業的營銷線,要進行競價分析、進行數據對比、進行售前服務、進行物流服務、進行售後諮詢,要爭取最大的客戶滿意度以便提升復購率,多個環節同時與某個客戶進行互動。

這種特徵勢必要求營銷組織的扁平化,要求團隊內部更多的崗位和職能細分,要求大家齊心協力來搞定客戶,來實現業績的達標。團隊內部多個崗位同時面對同一市場、甚至同一客戶。

小結:

在新的營銷模式下,團隊管理隨之發生改變。團隊內部分工的協同化、團隊組織化營銷的扁平化和與崗位工作匹配的勝任模型的變化,無疑不要求績效管理與之契合,也不允許進行簡單的“排排坐、分果果”式績效排名。

新形勢要求新營銷、新營銷要求新管理,新管理拒絕傳統的末位淘汰。曾經紅極一時的末位淘汰,在我們國家的很多企業曾經起到過積極的作用,但那是建立在指標單一、銷售個人化的前提之下。時移世易,再用末位淘汰就不合適了。

末位淘汰對於績效管理的要求是什麼?是一刀切,是衡量標準的統一性。如果這個統一性的前提不存在,末尾淘汰制就是不合理的。

1.末位淘汰不合法

這裡所說的不合“法”不僅是說不合法律的要求,還說明不符合新營銷的法則。

A.與法律牴觸

最高人民法院於2016年11月30日發佈《第八次全國法院民事商事審判工作會議(民事部分)紀要》中明確,用人單位在勞動合同期限內通過“末位淘汰”或“競爭上崗”等形式單方解除勞動合同,勞動者可以用人單位違法解除勞動合同為由,請求用人單位繼續履行勞動合同或者支付賠償金。

這裡說的已經很明確了,末位淘汰是“違法解除勞動合同”。當然,有些單位不這麼說,他們以不勝任為由進行員工淘汰。

但是末位淘汰與不勝任根本不是一碼事。衡量末位淘汰的標準是績效達標,而不勝任的前提是是否合格。換句話說,按照末位淘汰,你考了80分,但是排在最後一名,就要被淘汰;按照不勝任規則,60分以下才是不勝任。而按照法規要求,只有能夠證明員工不到60分才可以淘汰,只要高於60分是不可以淘汰的。

B.不符合新營銷的法則

新營銷是分工多樣化,職能多樣化,不同分工的人員共同完成一個業績指標。這就決定了不同剛為的人員不好做到衡量標準的統一性,從而不具備末位淘汰的土壤。

當然,一些人力資源工作者為了能夠推行這一制度,在不同崗位和分工之間尋找“共同標準”,“求同存異”,強行推行所謂的末位淘汰。只能說制度設計純粹是為了滿足領導的片面要求,而失去了管理的本能。

2.不合理

對於管理來說,合理性是很重要的。在團隊的管理上,合理主要體現在兩個基本面,一個是權責對等,一個是總體公平。

對於單個員工來說,對他的考核必須基於其本身職責,必須限制在其規定的工作範圍之內。但是很遺憾,有些公司在制定績效制度的時候只管閉門造車,連基本的職責匹配都做不到。

比如,末位淘汰,一個員工所承擔的績效結果與其法定的職責權限是不對等的。在他的資源調動、工作執行過程中,自己能夠做主的有多少?哪些不是按照領導的意思來做的?但是一旦業績不達標,或者排在末尾就要被淘汰掉,那麼下達指令和制定策略的負責人呢?是不是也要承擔更大的責任?

另外,在現代新營銷的情況下,員工之間彼此分工有不同,各自的資源配置和工作複雜程度也不同,你卻用同一個標準也要求大家,這本身是不公平的。

片面的末位淘汰,讓真正該負責的人免受淘汰,讓大家站在不公平的線上進行不應該競爭的競爭。勢必破壞工作的協同性與目標的一致性。造成團隊效率低下。

3.達不到目的

績效管理的目的是什麼?是支撐整體目標的實現。那麼導致整體目標不能實現的根本原因是什麼?是三兩個員工排在末尾所致?

一方面,即使按照統一口徑,他們排在末尾,但正說明他們的績效對於整體業績的影響微乎其微,因為佔比小。為了達成大局目標,用砍掉幾個小“嘍囉”的方式來進行,未免可笑,也解決不了什麼問題。

另一方面,作為當時面試合格的員工,大家在職業能力上的區別並不大,差別在於工作的積極性和個人的思維理念。也就是我上面所說的執行與思維。那麼,員工執行不到位或者思維有問題的原因是什麼?是其個人不行嗎?還是管理有問題?

蹩腳的末位淘汰不但起不到真正解決問題的作用,還可能因為不公正的做法打擊員工的士氣。包括現在一些採用這種制度的知名企業,大家可以多方面瞭解一下,那些留下來的員工到底是什麼心態。敢怒不敢言,有話不敢說。

小結:

末位淘汰這種做法既不合法也不合理,同時無法有效幫助企業實現自己的真正目的。之所以片面採用,還是基於一些公司決策者小農意識的佔位,成本之上。

總結:

末位淘汰制曾經風行一時,尤其是在韋爾奇神化之後,但是企業要做的不是僵化堅持,而是因勢利導。尤其在銷售領域,越是僵化過時的制度或者管理對其影響越負面,對企業的負作用越大。
我們不否認,現在一些企業任然在執行這些制度,但未必說明他們的堅持是對的。末位淘汰打著節約成本和優化人力資源的幌子,乾的卻是費力不討好的事情。片面的節省成本沒有意義,因為投資不在於多少而在於回報率與風險的控制;片面的優化人力資源卻未必能夠優化人力資源,人力資源的優化在於組織效率的提升和團隊思想的統一。

冀圖砍幾個人就可以提升業績,是一種愚蠢的做法,是一種急功近利的表現。GE韋爾奇的神話曾經風靡一時,但是通用電氣不同於一般的公司,韋爾奇的不少思維也已經過時。事不成,人心散,這就是末位淘汰的真實嘴臉。

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指尖視野


我認為不可行,因為我也是做銷售的,我只能從我的角度去分析


末尾淘汰制的利弊

  1. 末尾淘汰的實行是企業為了讓員工努力工作,有危機意識,所進行的政策。
  2. 銷售本身流動性就大,不實行末尾淘汰,業績不好的賺不到錢的,很少也會堅持下去,如果因為市場的原因把一個想長期堅持跟公司一起成長的員工驅趕出公司不可取。
  3. 末尾淘汰也會讓員工沒有歸屬感,因為他們不知道明天什麼時候就離開公司了,因為永遠都會存在末尾,所以他們也不會把這份工作當做長期的事業。
  4. 要知道銷售是長期在一個市場的,很多時候業務員一但離開,這個區域的市場基本都是從頭再來的,因為新的業務員跟這個區域的客戶關係又是從零開始的。

合理的薪酬獎勵制度,激勵制度才是合適的

  1. 公司本身工資就比較低了,再努力工資收入也是那一點的話,調動不起員工的積極性,這樣會導致賺不到錢員工的離職率會偏高。
  2. 如果公司的福利待遇都是有一個標準的,你努力就可以讓你過的比較好,比跟你在同一個崗位的收入要高個幾倍,你不用鞭打他,自然會努力賺錢。
  3. 通過合理的薪酬制度可以讓那些努力工作的人的勞動成果得到認可,讓那些混日子的人日子混不下去。
  4. 只要公司的福利待遇合理,會使人員穩定,願意跟公司一起發展的公司願意養著,好過因為末尾淘汰導致一個市場荒廢,因為不管多努力公司永遠都會有一個最後一名的。
  5. 只要薪酬制度合理,激勵制度合理,自然會讓混日子的人自己離開,讓努力的人生活越來越好,因為末尾淘汰的初衷其實也是想優勝劣汰,讓提高公司的經濟效益,提高公司的效率,讓公司更有活力。

所以我認為末尾淘汰不合適,合理的薪酬制度,激勵制度才是合適


寧在職場


銷售崗位講究業績為王,指標可以量化,崗位替代性強,設計科學、實施規範的“末位淘汰制度”對於企業和銷售人員都有益處,簡單分析如下。

第一,“末尾淘汰制度”需科學規範。

該制度是績效考核制度的一種,是一種強勢管理手段,制度設計與實施一定要科學,要適合企業特點,否則貿然實施會起反作用:

從國家勞動法律法規角度分析,制度條款不能違法;從成本角度分析,要確保崗位的替代性強,例如有些行業銷售出單週期長,具有“三年不開張,開張吃三年”的特點,實行該制度要謹慎;從企業文化與勞動關係的角度分析,對於末位淘汰的員工要做好培訓、轉崗、安撫等善後工作,避免激化勞資矛盾,引起企業動盪;從指標設置與評價標準角度分析,要確保科學嚴謹,保證公平、公正、公開。

第二,有利於保持銷售團隊的活力。

充分發揮末位淘汰制度的“鯰魚效應”,建立公開、透明的市場競爭機制,能者上,庸者下,保持銷售團隊的生機與活力。

利用該制度給予廣大銷售人員一種適度的壓力與緊迫感,充分挖掘大家的工作潛能,激活大家的積極性、主動性、創造性,營造一種積極向上,努力拼搏的氛圍。進而,確保完成企業的銷售目標,使企業與銷售團隊共同分享業績達成的成果。

第三,有利於銷售人才的遴選培養。

通過實行殘酷的末位淘汰制度,有利於企業遴選與培養銷售精英。

淘汰的員工進入轉崗培訓環節,有些人可以放棄銷售,在新的崗位上繼續發光發熱,有些人可以選擇東山再起,再一次證明自己。

倖存的員工經過該制度的磨鍊,他們的業務知識、抗壓能力、銷售能力等都有了顯著的提高。這些銷售精英是企業最寶貴的財富,是企業未來擴大銷售規模的支柱,是企業創造銷售神話的基石。


poplare


要一分為二的看。小企業本來就沒有幾個能跑會說的,

要是實行,企業無法生存。對大企業來說,人員比較多,想挑選的人才富裕,還要競爭上崗,自然劉需要末位淘汰了,不然無法讓更有能力的人上來,影響整個企業的銷售業績。自然是能者上,庸者下,往復更替,不斷髮展


秋湖望月


銷售是整個公司的核心部門之一,當然需要給壓力,末尾汰換制度是必要的,具體實施規則不可以太死板,根據公司實際情況進行,當然這個與銷售決策人也有很大關係。決策人的企劃決定了銷售人的成敗。



茶小寳


銷售要不要實現末尾淘汰制,如果從公司的角度來說,是應該的;如果從個人的角度來說,這樣的制度似乎顯得殘酷了些。

首先,銷售這個崗位本身對於公司來說,就是心臟造血部門,如果沒有源源不斷的動力,或者沒有足夠的資源來支持公司發展,後續其他服務部門,就無法讓公司這個龐大的身體正常運作起來,動力是否足夠決定了一個“車子”的速度,末尾淘汰制度,無非就是讓在銷售崗位上的銷售有足夠的動力牽動這個大的發動機運作。

第二,從個人的角度來說,大部分的人找到一個工作的平臺,希望能再這個平臺有施展的空間;而末尾淘汰制,有的人能上崗後馬上適應,展現出非凡的能力;而對於慢熱型的人來說,可能再短短的3個月考核期未必能讓才能展現出來。

所以,銷售崗的工作壓力很大,每天有業績壓身,甚至做夢都在想怎麼完成業績,強大的工作壓力就會讓這個崗位的人發揮出200%的努力。這才會有,銷售崗位只要你肯付出努力,回報也是很可觀的。付出總有回報,雨後總能見到彩虹。


職海職路


世界上任何東西都有其相對性,都有其好壞的一面.沒有絕對完美的事物,所以銷售淘汰制度的實行要看在什麼階段進行.把握一個實行的度,就能起到好的效果.對於銷售企業來說,如果這個推廣產品.是新產品且品牌知名度比較有限的時候.本人覺得不宜執行這樣的銷售淘汰制度.因為新產品剛剛進入渠道,正如燒一壺開水也需要10分鐘.所以品牌知名度及銷售的提升.也需要有一個過程.加上市場競爭比較激勵,各種推廣促銷活動變化無窮.太過急實行淘汰制度,會過而不及.如果這時實行銷售淘汰制度,會導致企業人員的流動性比較大,反而會傷到企業的發展.在實行銷售淘汰制度時,本人覺得應該在產品接近成熟期,品牌有一定的知名度.來實行是比較合理的.能夠最大化的推廣產品及佔領市場的銷售份額,使產品保持不斷的擴張.

同樣作為銷售人員,檢驗工作的成效,就是要有好的銷售業績.末位淘汰制是能夠使最好的銷售人員,留在最合適的銷售崗位,從而不斷的激勵銷售人員保持良好的工作動力,來完成好的銷售業績.也能夠暫時給予處於銷售末位的人員一定壓力,讓他們及時調整工作態度,使落後的銷售人員遇難而上的機會.現在已經有好多比較知名的銷售企業都在採用該機制,但是在實行末位淘汰制時,一定要制定完善可行機制,而不是簡單評估業績達不到就要被淘汰.否則就會被質疑為不公平.也會影響人員及企業的穩定.在實行淘汰制的制定時. 有如下幾點的建議:

1,特別在評估期限及對於業績低下的人員有一套培訓, 調整區域,誡勉談話的可行機制.

2,本人覺得制定末位淘汰制的評估期間應為半年一個時間,一個季度為一個評估節點.時間的設計不能太長,一般在兩個評估節點.

3,當人員處於末位時,要通過對銷售人員的工作了解,來評估出現業績低下的原因.因為人的因素確實重要,但市場的因素同樣會影響到業績的達成.暫時的末位就要被淘汰.是不科學的.可以通過銷售技巧及心態的培訓,來增強處於末位的銷售人員的信心和業務能力,來提高他的銷售指標.

4,但處於末位的銷售人員,公司可以通過一些評估.來調整市場推廣策略和工作區域.使暫時落後的人員,迎頭趕上.如在下一個節點還處於末位時,就要對於不合適的人員進行淘汰.否則就會傷害到企業.

所以在實行銷售淘汰制度,要看其拓展的產品此在那個階段,而不能盲目來實行銷售淘汰.否則對企業及銷售人員都不是好事,一定要把最好的銷售激勵制度,用在最恰當的時機,起到立竿見影的效應.



風信子Oo


要不要實行末尾淘汰制,應該一分為二的說,各有利弊。主要看當前公司處在什麼階段。

一方面,銷售末尾淘汰制的推出,使銷售人員有了危機感、使命感、緊迫感。而末尾淘汰制作為一種績效管理制度,在適當的條件和環境下也的確有其積極作用。

企業在銷售人員過剩的情況下不免會有“人浮於事”的情況,在這種情況下,精簡機構、有效分流可以最有效和直接地解決這個問題。

但是,末尾淘汰制是一種強勢管理,旨在給予員工一定的壓力,激發他們的積極性。團隊的凝聚力會越來越差,彼此防範。

銷售企業會逐漸認識到員工自覺乾和被動幹所產生的效果是不一樣的,勢必要重視雞湯灌輸,重視企業文化認同,銷售人員對公司感情增進了,公司就會收到很好的團隊力量、良性競爭的積極效果。




組織工作日常


銷售行業應當有一定的績效考核制度存在,但是也應當更加深入的去了解員工的個人情況。如果,他具備著一定的潛力或者發展空間。那麼就給他一定的時間以及成長的過程,做為銷售負責人也應該對於業績不太好的員工進行深入的溝通和具有實際幫助的指導或者是關注。如果,在經過一定的幫助或者指導之後,還沒有改善或者其本人沒有提升的話,再言淘汰吧。不過,我說的這些也是僅限於20-30人的銷售小團隊。[可愛]



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