一、競爭考試法
考試體現了擇優錄用、公開平等、內行管理的原則。
人才選用的具體考試方法有多種多樣，就常用的來講，主要有以下幾種：
（一）筆試法
筆試是通過文字描述、解答考卷問題來鑑別應考者的知識水平、理論水平、寫作能力和閱讀能力的方法。筆試的優點是：簡便易行，省時省力，花費較少，一份內容相同的考卷，可以同時對大批應考人員進行考試，並且易於管理；考試評分的標準尺度客觀統一，較好地防止和避免評閱試卷中的主觀隨意性，有較強的客觀性和可信性。筆試也有不少缺陷，如不易考察應考者的實際工作能力，有時可能出現“高分低能”現象等。一般地說，選用較高層次的人，多用論文式考試；選用較低層次的人，多用短答式進行考試。
（二）面試法
面試是要求應考者在規定的時間和場所，口頭回答主考人的提問和考試題目，以考察應考者是否具備擬任職位所需要的實際知識和工作能力，觀察應試者的儀表、性格以及機敏程度等。面試的優點是：考察內容比較廣泛，方法比較靈活和易於發現應考者的邏輯思維、綜合分析問題、語言表達、應變和社交等方面的能力以及儀表、氣質等方面的優缺點。面試的缺陷是：耗費人力、時間比較多，考試的規模也受到限制，評分易受主考人的思想、性格、情感的影響，難以做到完全公正。但是，由於人的應變能力在現代社會顯得越來越重要，因此，從發展趨勢看，人才選用對面試越來越重視，並不斷加以完善。
（三）操作式考試法
操作式考試要求應試者運用其所具有的專業知識和技能，按擬任職位的要求進行實地操作表演，主考人據此判斷應試者的專業知識水平和實際工作能力。這種考試方法通常用於選用從事專業性較強的工作人員，如電腦操作員、會計人員等。由於實際操作考察的內容是該職位要求具備的知識、技能和工作能力，因此，這種考試方法具有較強的針對性和實用性。
（四）心理測驗法
心理測驗法是藉助於各種測量儀器和量表，來測定人的各種心理特點。其測驗內容主要包括：
智力測驗 主要是測定個人的觀察、理解、表達、應用、記憶、推理、判斷和想像等能力。
性向測驗 主要是測驗某個人適合於從事某種專業'或職業的特殊能力，以鑑別和確定應試者從事的工作崗位或職業。
興趣測驗 興趣是指一個人主動經常地傾向於認識掌握某種事物或某項工作，並願意參與該種工作活動的心理特徵。興趣測驗就是對這種心理特徵的測驗。事實證明，一項工作如果由有興趣從事此項工作的人擔任，往往能導致創造性的成就。
人格測驗 這種測驗除了測定個人的毅力、勤奮性、進取心、認真程度等人格因素外，還測定個人在處理人際關係時的個性特徵，如合作、服從、寬容、領導等特性等。
二、競爭上崗法
競爭上崗法是將一部分空缺的職位面向全社會進行公開的競爭上崗。競爭上崗以“說”獲勝，“說”的內容是事先規定的：個人素質的優劣、在原崗位的業績、對競爭崗位的職責認識、對競爭崗位目前工作存在問題的分析、自己上崗後的工作思路、現場對評委和聽眾提問的答辯等等。所有這些，對競爭者的素質是一個綜合檢驗。
評委的組成及結構也是一個關鍵因素。在中高層競爭上崗中，一般評委由三部分人組成：外部專家、高層領導、職工代表，各佔1/3。在對-個答辯者打分時，除了同樣關注其現場表現外，外部專家主要側重對言談舉止的考察；高層領導則偏重其實際素質進行打分；職工代表往往依照對其平時的瞭解做出評判，從側面反映了答辯者的群眾威信。當把這三種人的分數進行綜合時，等於將三種角度的考察進行了綜合。因此，“答辯分數只反映現場表現，不代表實際能力”的說法沒有根據。
競聘上崗在操作過程中要把握好幾個環節：一是要編制崗位說明書,明確崗位的職責和知識技能素質要求；二是要公開競聘，明確考核評分的量化指標；三是要採取素質測試、職工評分、領導評分與組織審核相結合的評定方式；四是重要崗位要有兩個以上人員參加競聘，增加選擇餘地;五是上崗前要進行崗位知識培訓。
執行中要絕對避免“暗箱操作”。在競爭上崗中，最忌諱的就是“暗箱操作”。這是競爭上崗之前，企業主要領導要達成共識的首要問題。如果領導進行干涉，那麼評委在評分時必然會出現分數與競崗者表現不符的情況。職工的眼睛是最亮的，一旦問題暴露，競爭上崗就會變成滑稽表演，影響極端惡劣。
三、績效考核法
績效考核法是從最終社會效益出發，對人才實績的大小好壞進行客觀評價，同時對預測結果予以檢驗的方法。
員工工作可以用許多方法來考核。但各組織必須根據自身的實際情況，選擇適合本組織的評估方法。常見的評估方法包括如下幾種。
（一）圖表考核法
圖表考核法是最簡單的、運用得最普遍的績效評估方法之一，它是根據設計的等級評估圖表來對被評估者進行評估的方法。在圖表為每項職責確定的等級中，考核人只須在他認為適當的級別上打上標記。更詳細的考核評價可以填寫在每個被考核因素旁邊的用於書寫評價的空格內。例如，在表5-2-1的示例中，考核主體對被考核者進行評定等級和打分，最後加總得出總的評估結果。
圖表考核法有其明顯的缺陷。首先，這一方法常常將不同的特徵或要素組合在一起，而考核人只能選擇一個方格來畫鉤。另一個缺陷是，在這些等級表中，有時使用的說明性文字容易致使不同考核者產生不同的理解。像主動性和合作精神這些標準就容易引起不同的理解。特別是與優秀、一般、較差這些評估文字同時出現時，更容易導致五花八門的理解。由於設計起來比較容易，各種各樣的考核分級方式在許多考核表中被廣泛地採用。但是由於上述原因，對於那些過分依賴這些考核表的考核人來說，這種多樣性往往使他們更容易出錯。
（二）關鍵事件法
關鍵事件法是主管對下屬與工作相關的優秀事蹟和不良行為進行記錄，並在預定的時期內進行回顧評估的一種方法。按照關鍵事件考核方法，經理應對員工表現中最令人讚許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當一個員工與工作有關的“關鍵性事件”發生時，經理便將其記載下來。每個員工的關鍵性事件清單在整個考核期限內始終予以保留。當關鍵性事件方法和其他一些方法同時使用時，就可以更充分地說明為什麼一個員工被給予一個特定的考核評定。
關鍵性事件方法也有其不利的方面。首先，對於什麼屬於關鍵性事件，並非在所有的經理人員那裡都具有相同的定義。其次，每天或每週記下對每個員工的表現評價會很耗時間。此外，它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什麼，並因此而恐懼經理的“小黑本”。
（三）工作方式法
工作方式法注重考核員工在工作中的行為方式而非其他特徵，是一種基於關鍵行為的評價量表法，它通過一個如圖5-2-1所示例的那樣一種工作方式評價量表，將特別優良或特別惡劣的關鍵行為加以等級性量化，從而將圖表考核法與關鍵事件法結合起來。
（四）排序考核法
排序考核法指從表現最好的員工開始，自上而下地列出所有的員工，是一種運用得非常普遍的工作績效考核方法。其操作方法是：
第一步，將需要進行評價的所有員工名單列舉出來，然後將不是很熟悉因而無法對其進行評價的員工名字劃去；
第二步，運用像表5-2-2所示例的表格來顯示：在被評價的某一績效要素上，哪位員工的表現是最好的，哪位員工的表現又是最差的；
第三步，再在剩下的員工中挑出最好和最差的。排序考核法最主要的缺點是員工之間差別的程度並無很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人數太多，這一排序結果就往往缺乏實用性。
（五）配對比較法
配對比較法使得排序型的工作績效考核法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的評估要素（“工作數量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較。該方法由於需要將每一位評估者與其他人相比，評估的誤差較小，但工作量較大，所以配對比較法適用於只有少量員工的組織進行考核。在表5-2-3中，員工B的工作質量是最高的；而員工A的創造性卻是最強的。
（六）強制分佈法
強制分佈法是將員工績效分成若干個等級，每一等級強制規定一個百分比，視員工的總體工作績效將他們分別歸類。圖5-2-2表示了一個強制分佈所採用的分級標準。強制分佈法實際上假定，廣為人知的鐘形正態分佈曲線適用於任何一個給定的組群。
強制分佈法也有若干缺陷。首先是負責考核的人可能不願將任何人置於最低（或最高）組。其二，當考核人被員工問及為什麼他被置於某一等級而有些人被置於高於他的等級時，解釋起來也可能存在一定的困難。第三，當一個群組人數較少時，也許並沒有理由假定鐘形正態分佈會符合員工表現的實際差別。最後，在有些情況下，考核者本人也可能會感到，自己被迫在員工中人為製造一個根本不存在的鐘形正態分佈，這會給考核者帶來心理上的壓力。
（七）目標管理法
目標管理指詳細確定員工希望在一個適當的時期內所實現的工作表現方面的各種目標，並將其列入管理計劃。在此基礎上，每個經理再根據所有員工們的具體目標和企業的基本目標制定自己的工作目標，並定期檢查這些目標完成情況的一種績效評估方法。
目標管理是一個循環系統，這個循環系統從設定組織共同目標開始,經過循環螺旋上升，最終又回到組織新的共同目標。如圖5-2-3表示了目標管理法的循環流程。
不過，應注意，不應使目標管理變相地成為上級將目標強行加給經理和員工的一種工具。目標管理方法通常用來對經理人員進行考核,但目標管理的作用並不限於這種考核。
四、薦舉法
薦舉法包括自薦、領導推薦、專家推薦和群眾推薦等多種方法。薦舉法有利於破格選材，但薦舉法在執行過程中也存在諸多弊端。人情關係是重要的影響因素，經常使真的人才不能被發現。但群眾推薦法對被薦者採取徵求眾人意見的方法，可以在一定程度上減少薦舉中的營私舞弊現象,增加薦舉的透明度。
五、群眾評議法
群眾評議法是指，在識別和考察人才的過程中，領導者應廣泛地徵求大多數群眾的意見，以求對人才取得全面、深刻的瞭解。充分徵求廣大群眾的意見和看法。這樣，不僅有利於防止和糾正可能出現的偏見，而且可以使領導者開闊視野，拓寬知人渠道，在更廣的範圍和更多的層次中選賢任能。孟子說得好“左右皆曰賢，未可也；諸大夫皆曰賢，未可也；國人皆曰賢，然後察之，見賢焉，然後用之”。
群眾評議法分為民意測驗和民主選舉。其中民意測驗法，包括投票法、對話法、問卷法等。投票法是指由考核者對領導效能按優秀、良好、較好、一般、較差等幾個層次進行投票。對話法是指找個別人談話；或找幾個人開小型座談會，直接瞭解對領導者的評價。問卷法，則是將考評問題分級分類列表後發放，要求被調查者按要求填好後送回，由考評小組進行數據綜合。
需要指出的是，領導者對群眾的意見也要分析。經驗告訴我們，再好的下級也不可能獲得百分之百的群眾的讚揚和擁護。越是原則性強、開拓精神強的下級越容易得罪人，而一些工作無能、討好有術的人，往往能贏得數量可觀的支持。所以必須把群眾評議同領導考察結合起來。
六、領導親自考察法
領導親自考察法是領導通過面對面的談話、組織座談會、一起從事某種具體工作等方式，對被考察者的德行、工作實績、才識智慧、氣質性格、身體狀況等各方面的情況，進行直觀式的考察和評議。
(—)直接面談
孔子認為，“不知言，無以知人”。韓非也說：“不聽其言也，則無術者不知” 面對面交談能使領導者對考察對象產生直接的親身感受和較深的體驗，從中窺見其思想水平高低、見識深淺。對於不大熟悉的下級，領導者可以通過面談瞭解其工作經歷，受教育情況，有何專長、興趣、志向、氣質以及應變、表達、見識能力等。面談之前，領導者應對被考察者的各種背景材料進行儘可能多的瞭解。談話的氣氛要輕鬆愉快，親切融洽；領導者要掌握談話的主動權，善於觀察和分析對方的反應。
面談形式並不一定都是“一對一”式的，領導者也可以採取座談會的方式，將若干被考察者召集到一起，向他們提出各種問題，通過他們的應答情況考察其素質和水平。領導者所提的問題可以是一般性的知識和專業理論，也可以是實踐中需要解決的問題和某種新奇的想法，從中瞭解被觀察者能否抓住問題的實質，對解決問題的方法是否可行、是否巧妙，思路是否靈活多變，知識面、專業水平、應變應答能力和分析問題能力怎樣,等等。
(二)隨時觀察
《呂氏春秋》提出“八觀”之法，即“通則觀其所禮，貴則觀其所進，富則觀其所養，聽則觀其所行，止則觀其所好，習則觀其所言，窮則觀其所不受，賤則觀其所不為。”此外劉劭《人物誌》和司馬光《資治通鑑》中提出“五視”之法，《貞觀政要》中有“六觀”之術。把這些方法概括起來，主要內容是：從一個人的交往中看他親近什麼人，從他的言論中看他思想水平怎樣，從他的喜怒哀樂中看他的品質優劣，從他的一舉一動中看他的性格氣質如何，從他敬重什麼人看他的志向，從他的興趣愛好看他的專長，在他富貴通達時看他是否堅守節操，在他貧賤時看他是否正派廉潔，等等。
參照古人的做法，總結今天的經驗，領導者對下級日常的觀察可以從以下四方面入手：①留心被考察者生活、學習、工作等各方面的言論，看其覺悟高低、作風好壞、能力大小；②根據同類相聚、同氣相求的原理,通過觀察他結交什麼人、敬重仰慕什麼人，鄙棄什麼人，看其思想和品格高低；③通過被考察者在關鍵問題和關鍵場合中的表現辨其良莠。有的人平時看不出上下，一到關鍵時刻就看得非常清楚；④在相互比較中觀察。同是下屬，在同一個問題上的態度和做法就大不相同，優劣、高下就自然地顯現出來。
（三）有意考驗
我國古時有種做法很值得借鑑，如“諮之以計謀而觀其識”、“告之以禍難而觀其勇”、“使之而觀其能”、“苦之以驗其志”等。這種“丟個石頭試水深”的辦法，實際上現在也經常使用。比如，領導者有意識地把某人放在某環境中，看他的表現，有目的地把某項工作交給他去完成，從而檢驗他的能力，授意他在某場合發言以考察他的水平，等等。這裡需要注意的是，考驗要有一個尺度，領導者不能“陷人於法”，誘使下級犯錯誤。比如說，領導者故意讓人拿一些錢財去賂賄部下，看看誰欣然接受，誰拒不收納，以此來考察下級是否廉潔，這種做法就不可取。
七、信息網絡法
信息網絡法是信息網絡社會識別人才的一種特色方法。現在的人才資源市場配置，已從過去的在新聞媒體打廣告、面對面地洽談等傳統方式,轉向藉助高科技的發展，採取信息網絡化的辦法，實現人才供求服務網絡化，大大提高了工作效率。
目前，美國擁有國際領先的、完備的人才供求信息網絡查詢系統，不僅有眾多的政府網站，還有眾多的行業網站、協會網站以及其他公共社會服務網站，各類用人單位和求職人才以及職業介紹機構、獵頭公司等，均利用先進、快捷的信息網絡系統開展工作，尋找合適的人才或理想的工作崗位。人才就業與再就業到網上發佈信息，用人單位到網上刊發人才招聘啟示，職業介紹機構與獵頭公司利用信息網絡在全國乃至全球網羅人才，為人才供求服務。高度先進的人才供求信息服務網絡系統極大地提高了美國的人才就業與再就業率、用人單位招聘的準確性和職業介紹機構、獵頭公司的人才供求服務效率。可以說，美國的人才資源市場配置已經渡過了其原始積累或初級階段，已初步進入現代化、快節奏、高效率的人才供求服務新階段。
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