作者 | 小生
日本7-11（即7-ELEVEn，下同）是便利店行業的標杆，網上的美譽和各種分析鋪天蓋地，但很少有人系統分析過中國的7-11發展狀態，這種分裂已經存在多年。如果講學習標杆的成本，學習身邊每天可以看見的7-11，總比去日本考察一趟划算。
原因在於，外界一直認為中國的7-11發展得不好，發展得太慢了。以至於便利圈有人也曾經傲嬌的表示，“我們崇拜的是日本7-11 ，而不是中國的7-11。”這種認知的理由首先是規模。
在幾個主要市場，中國的7-11確實沒有在規模上佔到便宜。無論北京、上海，珠三角市場，還是西南的成都和重慶。
根據億歐的統計數字，2018年8月7-11在北京地區共有店鋪251家，此時距7-11進入北京市場已有14年，而7-11在日本本土僅用7年時間店鋪就已突破千家。從開店數量上來看，7-11在中國確實發展相對緩慢，北京市場是中國總部大本營所在。與之相比，新銳品牌便利蜂一年就開出了100家；正陷入風波的全時便利店，用8年時間原本在北京市場擁有超過320家門店；已經倒閉被物美接手的鄰家便利店，清算時有168家店鋪。你可能明白我的意思。雖然開店緩慢，但是北京7-11還活著，實際上活得挺好，比很多同行要好。
由於北京王府井百貨2005年入股柒一拾壹(中國)投資有限公司（下文簡稱：中國7-11）北京公司25%股份，所以外界可以從王府井的財報中一窺北京7-11的經營狀況。
令人驚訝的是，媒體關於這一點最近的報道截至2014年，彼時北京7-11給王府井百貨帶來還不是盈利。但是從2015年開始，7-11開始盈利，且近年出現了翻倍的增長，但是媒體卻選擇性失憶了。
筆者查閱了王府井百貨近五年的財報，發現2015、2016兩年7-11的淨利潤還是百萬級（分別是425萬元和207萬元）。2017年，其淨利潤達到3720萬元，同時王府井完成了對中國7-11北京公司的增資。
這意味著什麼？這意味著在北京便利店（注意不是全國）哀鴻遍野的2018年，北京地區的7-11活得還挺滋潤。
為什麼會出現這種情況？我們知道日本企業無論在哪個行業，都有一些共同特點：認真、嚴謹、謙虛，非常善於學習。這些看似抽象的價值理念，不僅過去是中日便利店的差距所在，也是今天的生死分界線。
比如，我們認為中國的7-11開店太慢了。而包括7-11在內的日系便利店普遍認為，本土便利店，太過瘋狂。不妨就從這件事說起。
謙虛的老虎，還是老虎
在北京東直門的簋街，有一家7-11，兩層小樓的結構，一層是門店，二層是辦公室。這裡就是北京7-11的總店。
很多便利店圈的人來北京都一定要慕名來參觀下，滿足一下自己的好奇心。這種好奇心不僅因為它是總店，還因為這家小店曾經創下過一個令同行瞠目結舌的行業紀錄，單店日銷6萬元。
去年筆者到中國7-11總部採訪，參觀門店時曾經問起這件事。陪同人員說：“那是促銷的結果，這家店的正常銷售額在3萬多。”
後來補充說道，“這個記錄後來已經被打破了，只是我們沒有對外說。”筆者瞭解到，這個記錄後來在天津被打破，衝上了7萬元。
根據中國連鎖經營協會的便利店報告，中國本土便利店的單店日均銷售額是4936元。
我們覺得很驚訝的事情，對方覺得沒什麼了不起。而且在巡店過程中，對方會很直白地告訴我們，這個賣得挺好，那個其實賣不動，很頭疼……當時的第一感覺是，日本公司好謙虛啊。
後來見到內田慎治，他是日本7-11集團執行董事，柒一拾壹(中國)投資有限公司董事長、總經理。
關於開店速度的問題，他的反駁廣為流傳：“北京的7-11平均日銷售額是2.4萬元，這樣的日銷售額是其他便利店品牌的3倍左右。
所以我們在北京的250多家店鋪，按照這個銷售額換算相當於其他便利店品牌的750家店鋪。”言下之意，我開一家店頂你們國內三家店，談論開店速度有什麼意義。
作為行業龍頭的中國掌舵者，內田慎治先生彬彬有禮的態度背後，仍舊是骨子裡的自信。
你可以說日本公司保守，但是在整個7-11的體系內，即使不是同一家經營主體，理念卻高度一致。
倒退十年回到2009年，中國臺灣統一集團拿到品牌授權將7-11開進上海，彼時上海已是便利店紅海，是大陸地區便利店分佈最密集的城市。而統一入滬第一仗開出的門店數，只有4家。在很多人看來，這就像往大海里撒了一把鹽，有什麼意義。
意義在於，門店賺錢比擴張速度更重要！
值得注意的是，這個理念在日系便利店裡面，是一個共識。全家便利店在上海有上千家門店，但是面對形勢更為複雜的北京市場，2018年5月之前只有30多家門店，但是，北京全家的成熟門店，全部盈利。
在北京市場瘋狂擴張的時期，北京全家曾經有一個鋪子談了很久，結果本土對手加租金20%搶鋪子，總部直接告訴底下人，不用談了，讓給他們。全家的人後來私下說，這種瘋狂的生意，誰願意做誰做，反正全家不做。
很遺憾，這種不要命的生意，確實要了一些品牌的命。因為北京市場確實是便利店的險地。這裡成本高，管制多，城市結構複雜，經營難度很大。但是這並不意味著，便利店這個業態沒有盈利和自我造血能力。
很多同行用日系便利店在北京市場的謹慎，來證明日系便利店不過爾爾，未免輕敵。來看發生在南京的事情。
2017年8月羅森進入南京開出5家門店，市民排隊購買商品，很多貨架被搶購一空。清點一算時發現，一間130平米單店日銷達到了11.8萬元， 很了不起吧。要知道，南京不是空白市場，有蘇果集團的蘇果便利店坐鎮多年，蘇果背後是華潤零售，中國本土排名第一的零售巨無霸集團。
（2017年8月30日，入駐南京河西的首家羅森便利店開業三天來天天排長隊，到傍晚不少貨架處於空空如也的狀態。）
一年後的5月30日，江蘇首家金鷹7-11門店在南京珠江路金鷹購物中心開業。
根據金鷹公佈的數據：截至當晚21:00，金鷹7-11單店業績突破35萬元，這也刷新了7-11中國大陸地區便利店的紀錄。你可以說，這一切都是促銷的結果，但這不過是日系便利店偶爾秀秀肌肉的結果。而且日系便利店也說了，我們不看最好成績，還是看平均成績。
就像學生考試，偶爾考一次高分，那是蒙的。全家便利店把這稱為“永續經營”的理念。聽起來很虛，但是真到需要撩顧客的時候，你會發現他們真的比你會撩，而且很多倍。
即便這樣，中國的便利店同行經常會聽到7-11的高管參觀本土品牌後說，你們做得很好，很像中國7-11。
這是對方的禮貌與客氣，當真你就完了。舉個偏門的例子，內蒙古呼和浩特，乳業雙雄蒙牛和伊利的大本營，有個安達便利店，也曾經被內田慎治誇獎，“安達敢於賣高客單價的低溫短保商品，是我看到過的中國最像便利店的一個便利店。”
可是安達老闆自己知道差距，他對媒體說，短保商品太難做了，目前安達只能努力嘗試做3~5天的短保商品，常規商品保質期是7天。
而像7-11等日系便利店經營的部分短保商品，只有24小時。細節處見功力。所以，再謙虛的老虎，也是老虎。
學徒之殤
公允的說，把北京部分品牌便利店失敗的板子，打到門店層面的掌舵人身上，是不公平的。因為這裡有不少人，本來就是7-11的學徒，是中國7-11北京公司培養出來的，聽到他們落寞的消息，我想內田慎治先生也未必會高興。
這裡應該有一長串名單，目前關注度較高的高管包括：北京便利蜂王紫，全時便利店楊波，以及鄰家便利店王磊，都是總經理級別。
過去採訪王磊時，有個細節印象最深。王磊大學畢業後進入北京7-11，從一線幹上來，後離職隨團隊創業，創立鄰家便利店。便利店晚上是兩個人看店，最怕的是搭班的同事請假。
有一次在7-11王磊趕上了。那一個晚上，王磊一個人搬了40多箱整箱的水和飲料，第二天腰完全廢了。我們作為聽者唏噓不已，心想，這是一個多麼苦逼的行業。
可是這個苦逼的行業，後來受到了資本的青睞，這是好事，也是壞事。所以王磊才會對媒體說，讓我一年開2000家也能開。但是後面還有一句，開了又得關。
所以，後來很多媒體說，鄰家資金鍊斷裂，是因為盲目擴張，自我造血不足云云，我相信王磊一定是委屈的。7-11多年的言傳身教，便利店行業的規律他肯定懂得。
某種程度上，這正是這個行業的悲哀，所有人都在說做便利店要學7-11 ，但是真正像日本企業一樣踏實學習揣摩其精華的有幾個？也許人在江湖，身不由己。即使7-11的學徒們出來自立門戶，都難免動作變形，更別說只求速成的功利學習者。
比如，內田慎治曾經說過一句很不起眼的話，但是今天聽來如雷貫耳。7-11並非不追求開店規模，而是在打好直營的基礎情況下，通過尋找合適的合作伙伴來發展加盟，迅速佔領市場。
那麼，直營和加盟的比例究竟如何？內田先生認為，直營門店的數量，最好不要超過80家，超過80家，總部管控起來比較吃力。
這個80家的紅線，日本7-11究竟是如何計算出來的，我們不得而知。但是，鄰家倒下的時候官方說法是168家門店，只有兩家加盟店。直營門店數正好是直營紅線的兩倍多一點。為何鄰家不早點放開加盟？這一點也曾令人不解。
現在，一些高速擴張中的便利店品牌直營門店數量遠遠超過了這個紅線。究竟這個80家紅線的說法是規律還是過時的經驗，我們只能拭目以待。
便利店的誤區與本質
反過來說，為什麼中國本土的便利店品牌那麼追求速度，這裡有幾方面原因。有些原因是可以理解的。
第一，便利店業態在中國還處於生長髮育期，市場廣闊，行業增速令人興奮。
2017年是中國新零售的元年，阿里旗下的盒馬鮮生成為新零售的第一網紅，而銀泰百貨也成為阿里的同盟軍。
這兩家公司的新零售改造進展，頻頻見諸媒體。為什麼是盒馬和銀泰？一個代表了商超業態，一個代表了百貨業態。而超市、百貨購物中心、便利店一般被認為是最常見的零售形態。
為什麼阿里沒有對便利店（這裡的概念僅指品牌型連鎖便利店）下手？直到最近阿里才入股上海的喜士多，而騰訊則據說成為便利蜂的股東。
因為在2017年，百貨業態全行業看已經是負增長，商超的日子也不太好過，有人增長有人收縮。唯有便利店，全行業增速高達20%。
在這樣一個市場，你說要冷靜、要穩住、要控制自己的慾望，確實是比較難。更何況，便利店市場目前還沒有一個全國品牌（注：不包括中石油中石化的便利店品牌），而7-11已經開遍了世界，這會刺激人的征服欲。
第二，一些公眾的誤讀被當作行業常識。
便利店雖然小，卻是所有零售業態最複雜的一個。要做好它，後臺供應鏈、前臺的運營、包括產品研發，都需要做到精細化管理。同時，經營者必須還是一個社會學家，對於所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規，有深刻的洞察。
在如此複雜的業態面前，一些廣為流傳的誤讀，如果成為投資人決策依據，那就是災難。
最常見的一個誤讀是，所謂人均GDP8000美元，一個城市應該擁有多少便利店云云。既然如此，北京便利店為什麼這麼少？有文章已經做過了很多分析，包括氣候，城市結構等等，這些都沒錯。筆者再加一條。
打開北京和上海的城市地圖看一看，那密密麻麻的地鐵線路。有心人可以數一數，上海地鐵地下商業中有多少便利店？而北京目前還是禁區。這一條，就讓北京便利店少了很多空間。好在現在北京市政府已經決心大力發展便利店，地下商業開便利店也會逐步破冰。
反過來，很多GDP不高的城市，便利店發展得非常快，比如西安、長沙等中部城市。按照前述GDP的理論，是無法解釋的。
第三，便利店的核心是單店模型成立，再追求密度，而不是規模。
從中國零售業其他業態的發展來看，基本規律是先跑馬圈地，發展規模，佔地為王后，再精細治理，一個從大亂到大治的過程，很可惜，這一套在便利店玩不轉。
前面說到，部分便利店在北京市場的失敗，和北京市場的特殊性有關。在中國也有發展很好的品牌，比如中國的便利店之王美宜佳，2017年已經低調地邁過了1萬家門店的門檻，卻只進入了5個省區。
這說明什麼？說明規模這個中國企業非常看重的要素，在便利店行業有另一種玩法，叫密度。這兩者有相似，但不是同義詞。把5000家門店開進20個省100個城市，這叫規模。把5000家店開進5個省5個城市，這叫密度。
因為便利店本質上是短供應鏈半徑的商業模式，必須追求密度，物流供應鏈和運營成本才划算。
順著密度的邏輯再往下說，為什麼7-11們這麼看重單店盈利？有文章說這是7-11玩不起規模所以改為單店精細運作，這真是誤解。在便利店，有個東西特別重要，叫單店模型。
便利店的模式就是培養出成熟的單店模型，再去複製。所以單店一定要盈利，單店模型一定要成立，這和互聯網思維的流量打法完全相反。但要點在於，一個城市不是一個單店模型就可以通吃，特別是像北京上海這樣的超大城市。
通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。全家便利店據說有10種模型，全家便利店北京總經理吳海斌曾經說過：“同樣是學校，大學和小學客群一樣不一樣？不一樣，那就需要再加一種模型。”什麼叫精細化，這就是。
通俗說，開便利店好像種樹，一棵樹是需要深入大地的。獨木不成林，所以密度是重要的。但是，也不是擺一堆盆景，就可以冒充森林。
在這點上，中國本土便利店，前途是光明的，但道路是曲折的。
最後一定有人會問，既然便利店人工房租成本高，現在不容易盈利，開無人便利店怎麼樣?
那筆者用一個生活場景回答這個問題並結束本文：每天早晨我們吃早點去便利店買包子的時候，一個店員把包子遞給我們，我們走到收銀臺結賬，收銀員常常不需要問同伴，看一眼包子就能知道是什麼餡多少錢，然後結賬，快速便捷。
如果以後，機器能夠做到自動識別包子餡時，我們再來談這個問題。
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