咖啡,只是瑞幸棋盤上的一個棋子。

1月8號,瑞幸咖啡開了個戰略發佈會,宣佈進入無人零售行業。要推出自己的無人咖啡機和無人販賣機。

當日和隨後一天,瑞幸股價暴漲,兩日漲幅超過26%。

瑞幸這家公司想必大家都聽過,這一年多來一直都爭議不斷。主要集中在它瘋狂燒錢補貼上。

一方面這被人詬病是不可持續的資本騙局,甚至有人質疑這是下一個共享單車和樂視網;

另一方面它在國內外的資本市場上又受到熱捧,成為納斯達克有史以來從成立到上市用時最短的公司,上市以來股價也已經翻倍。

所以瑞幸到底是家怎樣的公司?燒錢燒得合不合理?最近搞出兩個“無人機”引發股價暴漲又是怎麼一回事?

帶著這些疑問,我們今天就來聊聊這家公司。

我平時和大家聊基金比較多。但我本人其實投資了很多個股,也是商業的狂熱愛好者。

我之前說過,在基金和定投之外,我更想教會大家用商業的眼光看這個世界,用投資的思維來經營自己的人生,做一所優秀的財商學校。

而從生活中學習商業,從身邊發現好的投資機會,我覺得是一個非常好地修煉財商的方式。

我覺得要了解一家公司,首先要建立對它的感性認知。

所以我先去瑞幸的線下店體驗了一下他們家的咖啡和服務。

去之前,我現在APP上查了一下門店地址,發現瑞幸在我所在的城市已經開了6家門店,我之前有看到朋友在朋友圈發過他們來的消息,沒想到這麼快就有了6家,開店速度真是迅雷不及掩耳。

我是和朋友一起去的,選的是門店自提,然後用了他們家拉新人各送一杯免費的活動,兩個人都喝了一杯免費的咖啡。

門店不大,是個快送店(沒地方坐那種)。從下單到提走,整個流程可能就5分鐘。整個門店4個員工,一人負責一個環節,效率還是非常高的。

APP界面做的還不錯,用的時候出了點小問題,店員也態度非常好的幫我解決了。

總體來說購買體驗是比較流暢的。

但是味道就……不太敢恭維了。

我平時是個喜歡喝咖啡的人,自己會買點豆子在家裡衝。雖說算不上懂,也分不清風味上太細微的差異,但是過於明顯的差異還是能分辨的。

這就好比分不清1000一瓶的紅酒和1200一瓶的有啥差別,但1000的和100的還是能分出來的。

我點的是沖繩拿鐵。巨甜,然後有股濃濃的焦糊味,兩種味道混在一起,味道確實……很複雜。

我還喝了一半,和我一起的朋友只喝了一口就沒再喝了。

比起星巴克來說,味道上是有些差距的。雖然我覺得星巴克的味道也不怎麼樣,而且據懂行的朋友說豆子沒瑞幸的好,而且星巴克為了省成本,很多都是買在三個月以內過期的豆子,反正他們家流量大。

但確實能感覺到是有差別的,不過味覺這東西很主觀,這只是我的個人感受,我們今天主要聊的還是瑞幸這家公司商業上的事。

那麼還是老樣子,從我的四步分析框架:可持續性、商業模式、護城河、行業空間和增速來分析。

(不明白這個框架的可以看《四步快速看懂一家公司》《以珀萊雅為例,四步看清一家公司》)

1

可持續性

瑞幸是賣咖啡的,那咖啡這門生意的可持續性如何呢?

那是非常的好。

首先咖啡這行業本身存在就非常久了,已經有上百年的歷史,所以本身已經經受了漫長時間的考驗。

同時它具備成癮性、社交性和文化性這三個屬性。

喝咖啡會上癮,所以喝了就還要喝,這個不用多說。

社交性是指,咖啡是人與人之間關係的催化劑。從星巴克多年前提出“第三空間”這個概念開始,到現在大家都習慣在咖啡館裡聊天、談工作了。

坐在咖啡館裡,大家喝上一杯咖啡,會很容易進入談話氛圍。

而人類是社交動物,目前來看還沒有能替代咖啡在社交中位置的東西。

第三咖啡做為一種文化符號,已經傳承了幾百年。喝咖啡已經不是在喝咖啡本身了,而是一種文化和生活方式的象徵。

以上這些特點,其實酒行業也是符合的。

酒會讓人上癮,芒格這麼理性自律的人,都戒不了酒;

酒是快速拉近人與人關係的催化劑,想想飯局上酒過三巡之後,氣氛和彼此間的距離是不是就不一樣了;

同時酒也是一種文化符號。

所以從持續性來說,咖啡和酒,都是非常好的行業。

2

商業模式

簡單來說就是公司怎麼賺錢。

而瑞幸目前仍處於虧損狀態,主要靠投資人給的融資維持經營,所以可以說瑞幸還沒找到自己的商業模式。

我曾經在《四步快速看懂一家公司》一文中說過,好的商業模式是用運營得來的錢維持運營,用融資和投資得來的錢投資。

簡單來說就是借錢修路,然後用收過路費的錢開支道路維護和收費站運營的費用。

如果用收過路費的錢去修新路(高資本開支行業,如航空、鋼鐵),或者不斷賣建好的路去維持其他路的運營(賣地維持經營),或者不斷借錢建新路但收的過路費不足以維持道路運營的開支(燒錢收不回來),都不是好生意。

瑞幸就屬於不斷借錢修新路過路費又收不回來的模式,顯然長期是不可持續的。

類似於2000年的互聯網行業和最近幾年的共享單車。

但燒錢的商業模式就一定是錯的麼?

顯然也不是。最典型的成功案例就是滴滴了。

那怎樣的燒錢才是未來可能變成好生意的,怎麼樣的又才是亂花投資人的錢進行毀滅呢?

主要看兩點。

第一點是燒錢能不能把市場做大。也就是燒錢能讓別人比原來花更多的錢。

滴滴燒錢補貼就創造了用戶更多的打車需求,也讓更多原本不是出租車的車主加入了滴滴司機的行列。

現在滴滴停止了補貼,我們也形成了用滴滴叫車的習慣,而也多出了是出租車數量好幾倍的滴滴司機。

打車市場變大了,滴滴的燒錢是成功的。

同理,拼多多的燒錢補貼,讓原本不網購的用戶來網購了,也是合理的燒錢。

從這個角度來說,瑞幸的燒錢是有一定道理的。

它正在培養中國人喝咖啡的習慣。會有很多原本不喝咖啡的人,因為瑞幸的補貼而喝咖啡,還有人會因為瑞幸的補貼從喝速溶咖啡,升級為喝現磨咖啡。

飲料行業有明顯的規模效應。上游咖啡進貨量大了能壓低採購價格,同時一些營銷、地租和人工的固定費用能被攤薄。

而同時咖啡具有成癮性。喝了還會再喝,不像其他很多餐飲,這頓吃了小龍蝦,下頓就吃火鍋了。(喝奶茶上癮也是因為奶茶裡含有大量咖啡因)

同時咖啡還有社交屬性。一個朋友來了會帶其他朋友來喝,又會帶來更多朋友,同事、客戶也是一樣的。我就準備帶我一個朋友去喝。所以瑞幸的拉新送杯活動其實是挺聰明的。

同時咖啡也很容易帶動其他消費,比如蛋糕。瑞幸現在不也開始做堅果、甜點了嗎。

同時咖啡和茶和酒一樣,是某種文化符號,代表某種生活方式。很多時候我們喝咖啡已經不是喝咖啡本身了,而是喝某種精神內核,以及像別人和自己證明,我是個怎樣的人。

所以因為咖啡行業的這幾個特點,燒錢可以形成擴大規模的良性循環,同時還可以降低成本,瑞幸燒錢做補貼是有一定道理的。

除了擴大市場,還有一個原因值得燒錢——搶佔行業核心資源。

比如滴滴燒錢就是獲得顧客和滴滴司機之間的“關係”,說白了就是網絡效應。

有越多顧客就會有越多車主來當滴滴司機,而有越多滴滴司機就會來更多顧客。

當顧客和滴滴司機積累到足夠多,再有其他平臺哪怕做的使用體驗比滴滴好,價格比滴滴便宜也很難搶走滴滴的生意了。

因為顧客和司機都在滴滴上。去其他平臺顧客打不到車,司機接不到客。

滴滴燒錢補貼率先搶佔了顧客和司機之間的聯繫。同樣的,美團和拼多多也是燒錢搶佔了顧客和商戶的關係。

還有去哪兒當年燒錢和攜程打價格戰,也是為了搶佔旅遊業的核心資源——酒店。因為好位置的酒店數量就那麼多,建新的都需要幾年,還不一定有那麼多好位置。

事實證明去哪兒贏了,在攜程形成巨大優勢的市場裡做大了,最後攜程不得不收購它。

說白了也就是能不能靠燒錢形成護城河,當你停止燒錢後,顧客能留下來,你能賺錢,把燒掉的都賺回來,再賺更多。

那瑞幸燒錢要搶佔的核心資源是什麼呢?

用戶心智。

我們接著說。

3

護城河

咖啡行業最重要的資源是什麼呢?

用戶心智。

它的另一個名字就叫:品牌。

咖啡行業是天然容易形成大品牌的行業。

其他很多消費品行業,比如化妝品、時裝都很多品牌,行業比較分散。

你隨口就能說出無數化妝品和時裝品牌的名字。

而咖啡你能說出幾個品牌?

所以星巴克一個品牌值1000億美元,雅詩蘭黛旗下幾十個品牌也只值700多億美元。

這裡插一個關於咖啡品牌的小故事。

星巴克的前CEO舒爾茨在當星巴克老闆之前,只是在星巴克打工的,後來和管理層不合,離開了公司,自己開了個咖啡公司,經營咖啡店。

後來星巴克的創始人想賣掉公司,舒爾茨趕緊把它買了下來,買下來後做的第一件事就是,把原本公司旗下所有的咖啡店,換成星巴克的名字。

買了別人的咖啡公司,立馬把自家的咖啡公司換成別人公司的名字,品牌對咖啡行業有多重要。

那怎麼樣才算有品牌呢?

我覺得有4點:有溢價和提價能力、商場願意減免場地費和租金讓其入駐、用了之後很難降級用其他品牌、願意和它一起自拍。

最後一點是我在《時間的朋友》跨年演講挺梁寧老師說的。

蒂芙尼的珠寶就是比其他品牌的同類貴10%~20%。

茅臺能持續提價,顧客不是覺得貴,而是抱怨買不到,且給人送禮送茅臺之後很難降級送瀘州老窖。

麥當勞去哪都有租金減免。

喜茶賣得就是比一般奶茶貴,大家都願意和喜茶自拍。

以上這些都是品牌。

星巴克一杯咖啡平均成本22塊,賣33塊;瑞幸一杯成本13,賣10塊。

星巴克去哪都有租金減免,瑞幸沒有。

喝慣了星巴克很難再去喝瑞幸和速溶咖啡,但喝速溶咖啡和瑞幸的很容易升級為星巴克。

星巴克在國內外社交平臺上一堆自拍,瑞幸沒人願意和它自拍。

星巴克是品牌,瑞幸還不是。

所以作為咖啡,我覺得瑞幸沒有護城河。

從這個角度來說,瑞幸的燒錢最終能不能形成品牌,能不能收回投資再賺錢,就不好說了。

而且我覺得瑞幸也沒有想打造品牌的意思,這個我們最後再說。

4

行業增速和空間

很多人可能會覺得中國人未來會喝上咖啡這件事情很難,覺得咖啡是偽需求。

那我們來看下數據,美國平均每人一年喝近400杯咖啡,日韓每人一年喝近180杯。

而中國,每人每年5杯。

在我看來,人和人之間的差距並沒有那麼大。尤其和我們文化差異較小的日韓都有180杯。

從這點來說,咖啡市場未來有巨大的發展空間。

而同時,我們要注意的是,目前中國人均GDP已經接近10000美元。

而美國的星巴克也是在美國人均GDP到達10000美元時創立的。

這個節點正好是中國人飲料消費升級的節點,人民需要更好的飲料。

所以這幾年什麼喜茶、蜜雪冰茶、茶顏悅色包括瑞幸等等一堆飲料品牌一股腦冒了出來。

就連茅臺都大賣,你看看茅臺那股價。

所以從行業空間和增速來說,咖啡市場目前處於最好的時點。

最後我們來說說瑞幸這家公司到底要幹嘛。

我們前面說過品牌對於咖啡行業的重要性。

而建立品牌是需要大量投入的,星巴克的裝修、咖啡師、遠遠就聞到的咖啡香等等,都是它刻意營造的品牌體驗。

雖說每個細節都不是滿分,但無數個80~85分的細節疊加在一起,會給你一種“星巴克”式的體驗。而這種體驗就是讓你形成對它的品牌認知,搶佔你的心智。

打造這些體驗成本是很高的,需要持續的投入。所以星巴克除了豆子成本可能比瑞幸低點,其他什麼裝修、人工成本要比瑞幸高很多。

同時星巴克回購了之前賣給統一的華東地區加盟權。要維持品牌形象,還是自己經營靠譜,別人靠不住。

而瑞幸呢?我似乎沒看到它在品牌體驗上有任何投入。

門店大都是快送店,不讓你坐店裡喝。那就沒什麼社交和環境的體驗啦。

咖啡最怕晃,而且溫度也很重要。顯然外送會大大損害咖啡的口感,而瑞幸的咖啡居然是以外送為主的。同時請的咖啡師價格也比星巴克低很多。

我看到的瑞幸只有燒錢拉用戶,然後拉更多投資,然後拉更多用戶。典型的拉流量互聯網玩法啊。就連請明星代言都讓我覺得是在拉流量。

對於瑞幸來說,一杯咖啡虧3塊,拉一個新用戶,在拉新成本如此之高的今天,是很便宜的。

那瑞幸拉新了是想幹嘛呢?會不會只是用用戶數去拉融資,本質就是一家to VC的公司呢?

或許從它最新的“無人機”戰略能看出一些端倪。

瑞幸CEO錢治亞曾經說過,瑞幸把用戶數和APP做起來之後,以後不只能賣咖啡,還能賣堅果、零食、其他飲料、日用品等各種東西。

這不就是便利店嗎?不就是咖啡版的盒馬鮮生嗎?

而對便利店最大的威脅是什麼?就是無人販賣機啊。

因為便利店大概是在你工作區之外,15分鐘能來回的範圍內的,而自動販賣機則是更近,可能直接在你公司辦公樓裡,也就5分鐘的來回。

所以很有可能對瑞幸的便利店戰略構成威脅。

同樣的我們可以看到中國正在快速崛起的一個便利店品牌——便利蜂在收購以及自己做自動販賣機公司。這是不得已的防守策略。

而便利店本質就是零售業,零售業的護城河是什麼?

效率啊,多快好省啊。

而效率正是瑞幸背後的神州系資本集團最擅長的事。

而且為什麼送咖啡點咖啡一定要用APP下單,就是要用會員制綁定你,同時獲得你的消費數據。而對於便利店來說,最重要的核心也無非就是會員制和數據,看看亞馬遜、京東的會員制和數據玩法你就知道。

所以也許,咖啡只是瑞幸低價拉新的一個手段。

類似於滴滴的打車紅包,支付寶微信的線下支付紅包、美團的外賣紅包。

只不過換成了請你喝一杯咖啡而已。

所以從這點來說,瑞幸的“無人機”從戰略上來說,是沒問題的。

但是,零售業是個競爭極其激烈的行業,像就有之前說的國內猛將便利蜂等等,又有國外的7-11,全家,羅森。

而自動販賣機行業的競爭也是到達了白熱化。

而競爭永遠是投資者最大的敵人之一,是利潤的絞肉機。

最終瑞幸能不能勝出,找到自己的商業模式,還有極大的不確定性,而不確定性又是另一個投資者最大的敵人。

對於這種瘋狂燒錢,又有極大不確定性的公司,我本人是極不喜歡的,也不會投資。



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