“創客”機制的核心意義在於：人人當老闆，改變僱傭關係，成為合作方。
1.實現自主管理，提升組織效率，提升員工的忠誠度、責任心和執行力：傳統型企業員工始終自我設定的是“打工者”身份，幹一份工作做一份貢獻均認為是在為老闆服務而非自我的提升。員工始終被動忙於應付KPI指標、應付企業各項規章制度要求。大多時候追求的是“拿一份工資，幹一份活”的姿態，隨著在企業工作年限的增長，對工作的表現出了“疲態”，隨之出現的是對工作“敷衍了事”。
2.解決企業成長過程中人才發展的瓶頸難題：企業的競爭除了商業模式的競爭，人才的競爭始終是一個核心要點。現代企業管理理念與治理模式快速發展，人才結構的脫節難以滿足現代企業對人才的渴求。而傳統產業尤其是中小企業存在平臺小、資金弱的困難，則對優秀經營管理人才吸引力偏弱。故此，只有通過平臺型組織，將優秀的員工納入“創業”機制平臺，引導其成為經營體的“總經理”，促進其通過自我學習來提升經營管理能力，解決企業面臨的人才瓶頸問題。
3.以“合夥人”姿態參與企業經營管理：讓優秀的員工自發的去參與組織經營管理，讓優秀的員工主動的去面對經營過程中的困難尋求問題的解決辦法，讓優秀員工以“合夥人”,“老闆”的心態去參與經營體管理，提升組織治理的效率。
4.解決高薪和股權激勵性不足問題：對優秀員工，傳統的薪酬激勵模式隨著薪酬的遞增對員工產生的效用出現邊際遞減的效應，即薪酬對員工的激勵性越來越弱，當然這並不意味著薪酬的激勵不重要。另一方面，傳統的股權激勵模式並沒有讓優秀員工成為經營者當中的一份子，仍未脫離為公司“打工”的局面，由此產生的結果是股權分紅成了“員工福利的一個組成部分”而已。
5.以“顧客”為導向，快速響應市場需求：傳統企業的員工薪酬支付方式始終是企業或領導支付，即企業或領導決定了員工的收入多少，命運掌握在領導手裡。基於平臺型組織架構，員工由顧客“付薪”，只有實現以顧客需求為導向的產品和服務體驗，才能夠實現經營體的經濟價值並由顧客支付薪酬。要實現顧客付薪，經營體必須面對顧客的需求、訴求、顧客的想法、與顧客交互。
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