《“技控”革命》——讓世界變簡單的理論


《“技控”革命》——讓世界變簡單的理論

最近筆者很高興完成了《"技控"革命》書籍的閱讀、該書最大的意義在於重構了自己原有的認知體系,給予了我新的思考方式。同時也幫助我串聯了認證課程的學習內容,做了很好的複習。

《“技控”革命》——讓世界變簡單的理論

第一章節上來就問了一個很有意思的問題,什麼是績效?我馬上摁住了要看下去的衝動,自己先做了一番思考。績效績效,大概指的就是做業績帶來的效益吧。


對於這個答案,我還是比較滿意的,而書上的解釋讓我也有點小竊喜:"績效和我們的行為與表現有關的"。這句話不正是和我剛剛的解釋不謀而合呀!而再往下看,通過兩個小案例,也坐實了"行為"與"結果"的必要性。不過當看到官方答案時,我還是忍不住驚豔了一把:


績效=有價值的成就/付出的行為

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這著實讓人吃驚,如果我自己的解釋是一個非常口語化、偏文科的中國式內容,那這個公式就徹底是一個理工科的、崇尚標準化流程的歐美式答案了。


這讓我開始隱約感覺到績效改進理論將會成為我非常大的挑戰,需要我打破自己的固有思維,去系統的學習一些非常數理的內容。


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那麼績效定義完了,我們就可以開始聊聊績效改進了。對於改進釋義,我還是比較喜歡這個解釋:"通過對工具、技術、行為模式等的改變,讓組織或個人的行為對企業業績產生的影響由壞變好,或好上加好。"


換言之,只有能勇於面對差距和問題的企業,才能做到去實踐績效改進。而整個績效改進被定義為一種理論、思維、方案和平臺,是一個磅礴的知識領域。


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不得不說這本書是洞察人心的,其實績效出了問題,企業最先找的人就是培訓部門。"公司業績這麼差,趕緊把人培訓培訓!"類似這樣的話已經屢見不鮮,而同樣的問題讓培訓者也是倍感頭疼。


因為我們很清楚,傳統的培訓手段,不見得切到企業根因,甚至連改變人的行為都是一個不小的課題,再甚至於,方向可能都是錯的。


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而績效改進方法在這裡的最大亮點在於:它倡導的是找到企業績效差距的根本原因,並進行分析,發現真正需要被改進的價值點,再運用培訓的手段相輔相成,從而解決企業真正的難題。


由此可見,企業培訓者轉型成績效改進者,是完全值得討論和成型的。那麼哪些理論、工具和技術可以真正幫到培訓人呢,書中很快做出瞭解答。


據統計,環境因素(吉爾伯特上三層)導致的績效差距佔了75%,只有25%的績效差距是由個人因素(吉爾伯特下三層)造成的。


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這裡可以發現,二者有明顯差異,但也需要共同著力,按比重區分,"先技控再人控"的概念就呼之欲出了。而對於技控,我們通過人大附中的案例,還需要把握三個要點幫助我們更高效:

  • 1、少把時間花在已經做得很好的事情上;
  • 2、找到真正的問題點;
  • 3、花時間在真正問題的原因和解決方案上。


關於績效技術的結構模型,不自覺和我腦海中見過的"組織績效的黑匣子"不謀而合,更加說明了其模型經得起推敲和考驗。


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有輸入、流程、輸出,有外部、有原則、有業務,使系統思考變的可行。而績效改進羅盤更是繼承了模型的理念,衍生成了一個完整有邏輯的績效改進思路,使得績效改進的實施更為清晰有效。


而績效改進的核心能力,這裡不做更多的拓展分享,個人認為,信息處理、評估測量和結構思維是相對培訓者而言是更為重要的能力項,需要重點學習和實踐。


第三章的內容是基於做了改變中,我明白了全面認知的重要性:僅從看到的局部判斷來判斷,是不可靠的。所以明確事實,明確企業所處的績效現狀,才是重中之重。


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在這個過程中,一定要有清晰描繪工作事實的動作,並通過不斷的求證去減少事實偏差,為我們後面的工作做好準備。


在確定了企業的績效現狀後,自然就要進行目標的設定了,記得一定要符合SMART原則,這裡就不做詳細展開。但要注意的是,績效改進的目標一定要包含三個層級:分別是組織目標、流程目標和工作目標。三個目標自上而下,可依次拆解。

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那麼確定了目標之後呢,我們自然可以根據現狀和目標去尋找差距了。兩種方法可以幫我們去尋找差距"4W模型和關鍵價值鏈(這個真的好難)。


這個過程中,能量化的儘量量化,不能量化的儘量分層級。有了清晰的量化分級,我們自然就可以快速的找到差距了。基於差距界定問題,然後用優先矩陣進行重要性排序,然後優先思考解決方案。


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綜上所述,一定要理清楚思路,然後掌握4W、價值鏈、根因分析法等其他工具的使用方法,把基礎打牢,再去幹績效改進的事,才能有最好的效果。


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第四章給了我一個特別有意思的思路:作為一個培訓人,有沒有考慮不做培訓項目,做一個績效改進項目呢?


個人認為績效改進的大範圍也是按照項目管理的理論要求來的,不同之處還是在於它的"干預方案"。干預方案的實施要具備需要性、適當性、可行性、經濟性和接受性。在設計過程中,要了解具體的流程步驟。


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首先是設置先導性目標,可以理解為階段性的目標結果,方便我們去預測、優化和止損。

其次是識別出里程碑。里程碑的要求是對要達到的目標進行一般性描述;要達到的目標是可測量的;預計一個可完成的日期。


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之後是擬定策略報告,有詳細的模板。

將一些列的內容打包整理,一套完整的項目計劃就出來了。


第五章講究的是實施的效果。這邊可以強推一波"四位合一"的實施模型,它包括"建立組織(創造環境)"、"跟蹤測量(迭代優化)"、"獲得關注(有效激勵)"和"自我約束(自制自律)"。這裡有涉及到的工具也可以進行實踐掌握。


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最後講一下這個章節最後提到的變革。我們得承認,外部環境是不斷變化更替的,而且很多情況是不可預見的,比如今年的疫情。


基於此,一個企業如果不懂得變革,那最後必將招致不好的結局。企業變革的核心在於最高領導層的判斷力和果敢、中層管理的理解能力和創新能力、底層管理層的執行力。而變革的困難往往在於其極大的風險和變革過程中帶來的各種摩擦力。所以在變革過程中,要時刻強調戰略和打法,及時觀察分析,敏捷調整。

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第六章介紹的是評估改善的內容,在順序上和邏輯上都是屬於靠後的工作。評估的重要性不言而喻,它是決定績效改進成果的,因此一定要科學合理。


三點評估模型很好的幫助我們回到最開始的地方,做到"決策時"、"過程中"、"實施後"的精準對比,形成許多有價值的討論點。


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評估改善的四葉草,包括"形成性評估(質量控制)"、"總結性評估(學習應用的後期)"、"確證性評估(學習結束後一段時間內的效果)"、"元評估(評估的評估)"


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其實總結整本書的內容,可以發現績效改進的理論不光可以去優化企業的績效,甚至可以影響到我們工作生活的方方面面,只要勤于思考,合理運用學習到的專業知識和工具,總能發現有用的"

支點",去解決難題。

績效改進,讓世界變得更簡單!


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